回想一下，在对话的前期阶段小魏说老江表现的是"一种假谦虚"。他是在老江承认自己不了解某件事时说出那句话的，老江的那种承认是策略性的，是为了赢得时间。那天晚些时候，有一件事让老江"幸灾乐祸"了好一阵子--顾问把小魏的话打断了。顾问带着这个意见找到老江，说他是在"幸灾乐祸"。老江的脸一下子变红了，但是，小魏却似乎完全没有注意到老江所表现出的遗憾和羞愧。
顾问因为相信老江在这两件事上表现出的谦虚十分不同，所以找到小魏说："我想找你了解一下，把事情搞清楚。老江刚才怎么说来着？这是他假谦虚的又一次表现吗？"小魏说他感到这次谦虚不是假的。实际上，顾问在很大程度上为小魏提供了机会，让他去强化老江在第二件事上所表现出的行为。更为重要的是，顾问的干预让老江感到：别人对他的看法不是一成不变的，而是此一时彼一时的。
因此，顾问忠告冲突各方：他们在努力建立一种关系的过程中可能会有失望，对此应有思想准备。
老江用一种热情的方式说出了这样一番话："从某种程度上说整个事情会成功的。我感到我们会有一个良好关系的。"
而小魏却有些消极："不是那么容易的事。我们互相干扰、互相折磨，而后又渐渐地趋于调和。我看这个过程目前还正处在悬而未决的阶段。"
顾问点了点头："我认为我对此问题的看法与小魏比较一致。一部分原因在于，像你老江这样的人一般都认为比较容易与小魏这样的人融洽相处，而反过来则不行了。"
此外，顾问还指出老江在以后仍有可能受到拒绝。老江承认他已经感到了，而且正在受到拒绝。双方都被提醒对这种拒绝保持警觉。
这次对话的结果是，老江将来更有可能与小魏直接讨论这类拒绝的影响，而不是用间接的方式作出反击。
3．顾问明确地指出了冲突双方的相似点，尤其是相互争辩中所表现出的那些类似特点(教训、指责、贬损、自我标榜、阻止、报告等行为形式)。
小魏曾经有力地证明了老江的教训人的方式，而且小魏指出，不仅老江很会教训人，就连老江的部下也很会教训人。小魏对老江说，"你总是挑别人的缺点，说别人如何如何错了，好像你的工作就是指出问题，而不是预防问题。"
过了好大一会儿，总工才说："你们俩都是在彼此教训人。"他指出，小魏教训人之前常常爱说一句口头禅"你知道……"顾问为此还举出了几个例子加以证明。小魏对此作出了充分的反应，他说他甚至没有意识到他的这种口头禅。
顾问指出，他们有一个共同的目标，那就是把管理工作的重点放在与工会谈判的问题上，如果他们两人不把这个问题搞明白，他们可能是要真的走入迷途的。
小魏说："我要明确一下，我的两个部属对谈判项目有一个想法，需要上呈公司。"
老江："我打算给他们提供机会。"
小魏："我认为生产部门对管理部门有所触动是十分重要的。"(他这种意见在管理层内部是颇有异议和争论的)
老江："我认为生产部门是可以发挥促进作用的，但却不能最后说了算。"
小魏："至少也得大家拥护吧。"
老江："要预先论断所有的决定都能得到大家的一致拥护是不现实的。"
小魏："那么，这或许已经成为一种有前提的东西了。"
顾问："是的，但是为什么会这样呢？我看你在这件事上太爱抬扛，你就好像是在找话激人事部，尤其是激老江似的。要知道公司管理内部的讨论比与劳资谈判更为重要，除非你们两个人能坐下来把这个问题说清楚，否则管理方面就会出现比谈判本身更多的冲突，刚开始的意见分歧就会扩大和极端起来(说完，顾问转向总工程师)。我倒希望你作为中立的一方加入到公司管理人员的内部预备讨论中来。"
老江插话表示赞成："总工应该参与的原因就在这里。"
顾问盯着老江，对他的意图很生气："我说的意思与你说的不一样。我是把他(总工程师)看作中立的一方。而你呢？我看是在争取建立一个联盟，或是极力想用我的话来反击小魏。"
从这段对话中，顾问感到了其他因素在其中所起的干预作用。第一，顾问确定了总工程师作为一个第三方的地位，从而使他在此角色中的行为合法化并且期待他在未来的特殊环境中继续扮演这一角色。第二，顾问割断了自己同老江的关系，并且对他作了"处罚"，因为老江的行为似乎表明他想压制小魏。
不怕一万，就怕万一
就小魏一老江例案而言，这种实质性的和感情上的冲突解决起来，前景会如何？他们各自的前程(晋升的机会)的确很不相同，然而，只要双方都能建立某种积极的和睦的人际关系，这些分歧一部分可能会互让了结，一部分则可以融合掉。
在双方共事后的六个月时间里，双方之间的矛盾对立并不是很深的；虽然由此而产生的人际怨恨在两人身上都有表现，但似乎并非强烈到不可消除的程度。最后，有人认为他们的个人作风(不坦诚、冲动)可能是冲突的基础，尽管如此，但个人作风的影响不至于大到阻止他们进行人际调和的程度。
总之，这个裂痕看来好像是可以修补或者是可以得到较好控制的。如果说他们各自在对劳资关系的态度以及角色界定方面的分歧是更为基本的分歧，那么，这里所阐述的那种对话及过程干预就不会起到很大的作用了。在那种情况下，要解决冲突恐怕就得涉及人事结构方面的变动或者组织调整了。
如果管辖权限问题能够得到解决，就可以存在创造性平衡的前景，各自对劳资关系的态度与他们的抉择方式便可以得到综合。冲突中不出现相互指责，管辖权限问题也不会那么尖锐；而如果这两人都能做到相互尊重和信任的话，冲突中也就不会出现相互进行人身攻击的情形了。
冲突发生后并没有出现很大的感情争执，相反，感情争执一直保持在一种温和的程度。在几个阶段里，两个人总是围绕着一个问题争论不休，但对话还是有进展的。比如，对自己或对方的人际表达方式以及个人的利益已经有很大的顿悟，后来又通过各自的行为得到了解释和说明。如果双方都了解这些行为方式，且能够预感，他们就可以学会将这些方式当作笑柄，而且或许可以学会避免相互干扰的行为方式。因此，这种行为方式虽然是一种相互攻击，但它本身并没有给冲突"火上浇油"。
在当天晚上，冲突双方都比较清楚自己的行为是在加剧冲突，而且对彼此的积极意图似乎都增进了一些信任。他们都知道他们在一些重大问题上有分歧，尽管他们对这些重大问题的感情基础和组织基础都不太了解，但是很明显，他们相互尊重的程度却有了很大的提高。他们了解到了一些克服误解的方法并且实际采用了这些方法，这些方法比他们以前所用的方法效果更好。他们都知道，改善他们的关系大概不是那么容易的，是需要时间的，因此，老江对短期突破不抱什么希望，而小魏对两人的关系最终达到调解与融洽则持乐观态度。大概大家都很愿意为改善关系承担义务，都十分赞成参加诸如管理人员培训之类的联合计划。他们越来越清楚地意识到如果不能处理好他们之间的人际冲突，将来便会为此付出许多代价，特别是这种人际冲突可能会对几个月后要进行的劳资谈判造成不利的影响。
两人都对会议期间的对话过程及其结果表示满意。第二天，老江感到他们两人都有了改进，同时他的情绪又清楚地表明他对小魏仍缺乏基本的信任。小魏呢，虽然没提他对老江的态度和看法有什么样的改变，却说他受到了最有意义的教育。
冲突本身增加了解决分歧的促进因素：
1．他们各方都认为，要想改善关系，必须投人时间和精力，同时各方都有意向不辜负公司其他同事的期望。
2．这个过程至少在一个更为明确的领域增强了双方的依存关系，这就是劳资谈判问题。
虽然这次冲突为达到某种工作关系上的和解奠定了基础，并且在这方面走出了第一步，但是他们双方努力建立一种新的关系尚未见效老江就离开了这家公司。老江出走的主要原因，是他与总经理之间没能够建立起一种相互信任的关系。
寻找冲突的根源
冲突中出现的问题可能是实质性的重大问题，也可能是情绪问题，还有可能二者兼备。
所谓实质性的重大问题包括方针和贯彻实施方面的争执，对有限资源的竞争，以及在角色观念方面的分歧。比如：
阿榕不同意质检主任的做法，因为质检主任明显地倾向于公司总部而不怎么顾及地方子公司；人事部经理老江与小魏厂长争执不已，是因为他们在如何处理旷工、纪律以及劳资关系等问题上存在着分歧。
有些问题的核心是角色的界限。老江感到他当人事部经理的职权遭到了侵犯。反过来，别人又认为他这样看待管辖权限未免太狭隘了。在另一个例案中，小郭则要求在设计决策方面有更多的管理权。
另一些问题集中表现在角色的行为方面。阿榕声称，在一项新的工程项目上他没能从小齐那里得到他所需要的援助。小魏则认为，作为人事部经理老江对生产部门的帮助实在是太少了。
组织中的人际冲突还有一个根源，就是赏识或智谋方面的竞争。比如，如果当某软件工程项目获得准许予以实施，那小余同小郭很可能就会为获得正式领导权而竞争起来。
让我们再转过来看情绪问题，情绪问题则是指情感，诸如生气、不信任、嘲笑、怨恨、恐惧、不理睬等等。人际冲突可以因为个人的要求得不到满足而产生。比如：
小齐因为自己的性格不适合干质检主任的工作而感到灰心丧气。而在小余--小郭例案中，小郭则感到自己没有得到别人的承认，认为自己的权力不稳，受到了排斥。
两个人的关系是直接建立在他们各自的人际需要上的。小齐的敢做敢为对阿榕造成了妨碍，因为阿榕需要在一种较少指令和较少控制的气氛中来与人合作。小余偏爱那种易动的、松散的关系，而小郭则喜欢那种比较稳定的、宽容的和有生气的关系，这样，两个人的追求就出现了矛盾，小魏与老江两人互相反感对方的一般个人作风：小魏看老江是一派学究味、不坦率、谨小慎微；老江则说小魏是爱冲动、不替他人着想。每个人都感到对方缺少谦虚。
在上面提到的三个例案中，实质性的重大问题和情绪问题都有涉及，只不过程度不同而已。在小齐一阿榕例案中，相比之下实质性问题就远没有个人情绪问题尖锐。而在另外两个例案中，实质问题与个人情绪问题的尖锐程度则较为平衡。
把实质问题同情绪问题加以区分是十分重要的，因为实质性冲突需要在双方之间互相提供条件和解决问题，需要第三方作斡旋性介入；而情绪冲突则需要新建立一个人的感性认识和平息双方的感情，需要第三方作安慰性介入。前一种过程基本上是认知性的，后一种过程则更趋向于感情表达方面。
另外一点我们必须注意的是，人际问题往往可以作为潜伏冲突存在一段时间。因为一方可以在以下一些因素的作用下，避免引发人际冲突。这些因素可能来自内部：如态度、价值观念、需求、理想、恐惧、担忧以及和解的习惯行为形式；也可能来自外部，如制约冲突的团体规范和相互作用的环境条件不具备等：
1．完成任务所必不可少的条件(比如，时限就可以对一场冲突中的直接感情对抗和问题起到抑制作用)。
2．团体规范(经理们相信他们不应该对他人以反感相报)。
3．个人角色概念(一个老板会认为他在与下属发生冲突中的能力会由于他位居上司这种角色而受到限制)。
4．社会形象(一个人可能会有这样的理想，即努力保持一种文雅的形象)。
5．对他人脆弱性的感性认识(在一个人的眼里另一个人可能很容易动感情，因此不能直接伤害他的感情)。
6．对自己的脆弱性的感性认识(对他人的冲突手法而言)。
7．担心一种安慰性的主动表示会得不到好报。
8．相互作用的自然障碍。
尽管如此，有些条件还是有可能将一个潜在冲突激出来。比如，当某个实质问题变得突出起来，因而需要采取某种行动的时候，双方就有可能发生冲突。或者当一些条件特别有利于一个人的处境时，他就会选择去追究这个问题。凡是涉及情绪问题的时候，如果言辞缺少理性，便会引发一场明显的冲突；在一些敏感点上说话随便、批评欠慎重，这都是典型的触发事件。
因此，诊断一场人际冲突就是要查明有哪些因素通常可以发挥遏制作用，有什么因素可以触发冲突发生。
在小余--小郭例案中，遏制相互直接冲突的要点是知道一方的内部因素，即小余的内部因素。小余评论说，如果我不到场，他是不会"在进程水平上"与小郭对质的。小郭的那种强硬、敢为的人际作风对小余造成了威胁，结果是，小余避开了在更大的团体环境里与小郭进行针尖对麦芒式的交锋，并且拖延了在团体以外与小郭的交锋时间。
小余--小郭例案说明，如果刺激性条件的剂量增强，再遇上一种诱惑性的策略机会，使一方对另一方施加压力，则很容易触发各种冲突行为。分公司管理人员联席会议使小郭得以直接面对小余的那种无组织的作风，这就提醒他，小余的领导在该团体内发生了演变，成为一种很个别的领导角色。小余的作风和角色都使小郭感到恼怒。在这种场合，如果小郭采用同样的行为，就可能使自己在团体中发生演变，从而给小余的生存带来困难。此外，小郭想给小余施加压力，从而促使后者重新考虑现状。对小郭而言，联席会议为他提供了达此目的一个极好机会。
在这样诊断小余--小郭例案时，要提的下一个问题是：既然冲突双方对各自的冲突控制是如此不同，那么双方对话的触发因素是什么呢？小余之所以成为冲突的一方，是因为他感到内部压力在增长，同时还有一种新的外部压力促成他占据优势并得到顾问的支持。在对话期间，一些具体条件促使小郭对他的感情持坦率态度，这是一个发展，它对一个积极的解决方案的产生是很重要的。从这些条件中可以越来越清楚地看出小余和顾问对小郭所指出的问题是在虚心地听取、接受。
小齐--阿榕例案中既有相似点又有鲜明的差别。同上面提到的小余一样，阿榕受到另一个人(小齐)强取行为方式的制约。很明显，阿榕打算压住自己的火气，退出冲突，而又打算对小齐流露自己的反感，或者找出什么分歧。同小余一样，只是由于有代表在场他才参加进来讨论问题。阿榕在机关工作人员会上由于一时的冲动发了大火，这有几个原因：他在对话中一再受挫，没有进展，他觉得代表和机关其他成员到场对他有利，他亲自看到了小齐那种强人强取的粗暴行为，最后他受到了批评，小齐对他所负责的工作提出了指责。
