晚上，青鬃马气喘吁吁地回到伯乐身边说，“好险！今天差点喂了狮子！”伯乐笑道，“可是，你今天跑了1050里！”“什么？我今天跑了1050里？”青鬃马望着伯乐，伯乐脸上挂着神秘的笑容。青鬃马心中豁然一亮。从此，它一上训练场，就设想有一头狮子在后面追。后来，它果然成了一匹千里马。
或许有的人一听到压力这两个字就会皱起眉头，以为压力所代表的就是一种打击，是一种让人喘不过气来的力量。但是，殊不知压力还有它另外的一面，压力还是防止生活僵化的防腐剂，压力还是刺激人们奔向成功的兴奋剂，压力还是帮助人们走向辉煌的助推器。就好像寓言中的那匹千里马一样，在没有感觉到压力的时候，它总是不能发挥出自己的潜能，并且由于一直取不到效果，还导致他对自身能力产生了怀疑。但是，在狮子出现之后，这匹马终于发挥出了其千里马的潜能。所以，必要的压力，也可以取得极好的激励效果，甚至比其它的激励方式更加立竿见影，更加明显。
[案例分析]
60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场。它研制的键盘式计算机试销以后十分的成功。但是不久之后，别的公司推出了小型计算机与之抗衡。加农在竞争中日趋衰弱，于是改制新的计算机上市。但由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果使得销路不畅。祸不单行，又遇上了第一次石油危机，年终结算出现巨额赤字。有人预测，加农可能从此一蹶不振。如何挽救局势？当时的董事会名列最后的董事贺来提出了，应该把危机告诉全体员工，让员工们知道他们处于危险的境界，振作起来，背水一战。于是，加农向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张了起来。职工小组们加强了平时的活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为了职工小组们日常议论的话题。最后，加农采纳了职工们所提出的建议，把它归结为“优良企业设想”。这一设想的实施，使得加农在6年内重新振作了起来，并走向了世界。
由此可见，压力激励能使得职工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业现有的地位，不满足于自己现在的工作成果和效率，从而能激发生命的潜能和主动性，创造出奇。
[巧手点金]
压力激励能变成员工工作的动力，但也可能成为员工的心里负担。有位专家将“压力激励”比喻成一把刀，有刀刃也有刀背，用得正确、用对地方、用对时机，效果就会很好，反之则可能伤到自己，危及组织。压力具有打击与推动的双重作用，那种作用占主导地位，主要要看主管压力激励的方式是否恰当以及人们对待压力的态度。如果人们以一种乐观的、积极的态度去看待压力，那么压力就会促进人们向上，促使人们进步。反之，如果人们以一种消极的、悲观的态度去对待压力的话，那么压力就会使人变得消沉，打击人进步的积极性。
管理者所面临的问题就是，如何合适地运用压力激励员工。有的时候，对于某一些员工而言，再多的鼓励对他们也可能起不到任何做用，相反，他们需要的是一种危机感，一种压力。在这种压力和危机感来临的时候，他们反而会全力以赴地去做，把自己所有的潜能都发挥出来，力争克服危机，克服压力。
值得注意的是，以给下属一定的压力这样的方式来激励员工，并不是一种可以常用的方法，用的时候一定要注意把握好火候。压力就好比是一味猛药，如果常用，肯定会带来极大的副作用。如果使用不好，反而打击到下属的工作积极性，挫伤他们的工作积极性。而且，经常处于高压力的工作环境之下，只会使员工对工作产生厌恶感，甚至会使得员工萌发脱离团体的念头。所以，管理者们在给下属施加压力时，一定要注意“适当”两个字。
技巧4：末位淘汰，让不合格员工“卷铺盖”
[经典回顾]
优胜劣汰，适者生存，这是大自然的法则。企业不是慈善机构，如果员工的能力不行，那么就应该果断地让他卷铺盖回家。
末位淘汰的目的是激发在岗员工的工作热情，挖掘在岗员工的潜力，为企业获得更多的效益。
作为一种激励手段，末位淘汰法在适当的条件和环境下有其积极的作用。
第一，可以有效激励员工，避免人浮于事。末位淘汰法是一种强势管理，旨在激发员工的工作积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，从而提高工作的效率和企业效益。
第二，可以精简机构，有效分流。在人员过剩的企业中，人浮于事的情况是无法避免的。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰法，能够对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。由此可见，在企业人员过剩的情况下，实施末位淘汰法是一种有效分流员工、缩减组织的好手段。
第三，能够有效推动企业向前发展。一般说来，企业管理员工大致可分为三个阶段。第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在我们国家的许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够有效推动我国企业向前发展。
第四，就国家机关单位而言，可以有效地激励干部队伍建设。干部队伍建设一直是一个重要问题。在机关中实施末位淘汰，在评估指标体系中加入民众评价因素，使人民有效地监督领导干部，使领导干部在任期间有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。所以，末位淘汰法在推进我国干部队伍建设方面也是功不可没。
总而言之，在企业中实行末位淘汰法，能够给予员工一定的压力，从而在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工的积极性，使企业更富有朝气和活力，同时也有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在国家机关单位中实施末位淘汰法，对促进各级干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都是有好处的。
[案例分析]
1999年8月20日，北京市著名的房地产开发项目——现代城销售部门6位销售副总监中的4人，率领他们部下的数十名员工酝酿集体跳槽将末位淘汰制在京城推向了高潮。被现代城除名的员工认为，他们离开现代城的根本原因是现代城评定销售业绩的末位淘汰制所致。现代城对所有销售人员每3个月根据业绩评定，进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监。潘石屹曾说，现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没。现代城曾经有过3天卖了3个亿的记录。
在使用末位淘汰制时，企业如果能始终本着公开、公正、公平的原则，本着以人为本的理念，采取科学的方法，形成完善的制度，就能不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，为企业创造出更大的价值。
[巧手点金]
企业应该怎样实施末位淘汰法呢？激励专家认为，在遵循科学性、客观性及可接受性的基础上，对人才的选、育、用、留做到如下几点，才能让末位淘汰法达到最佳效果。
1.企业在招聘之初就要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。要与员工共同制定企业发展规划，给予员工一个明确的发展目标。让员工一进企业，就知道在这个企业该做什么，他未来的路是怎样的，要求是怎样的，他的长处是什么，真正做到以人为本。
2.在签订劳动合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对“末位淘汰”达成一致，并在合同中有明确的说明。同时，这种合同应该是针对所有在职员工的，否则公司在执行“末位淘汰”时，就可能要冒违约的风险。
3.在实施末位淘汰前，企业应该制定一整套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。
4.考虑到我们国家目前正在处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对排在末位的员工应尽可能采取温和的方式处理。比如，目前较为提倡“末位淘汰”应采取内部下岗，或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这是一种比较符合我国国情的好方法。
事实上，很多企业的末位淘汰制都有转岗、降职、转为试用期等内容。许多企业在评定时一般都会选出10%的不能胜任员工，但一般来说，最后真正被辞退的只有5%，这样做效果确实不错。
在具体操作中，企业还可以制定这样的规则：给首次排在末位的员工或某一比例范围内的员工一次“将功补过”的机会，给予“黄牌”警告；对于两次考核都处在末位或某一比例数范围内的员工，再向他出示“红牌”罚下岗。当然，这些都要结合企业的具体情况来操作。
技巧5：“人造危机”产生智慧，知足者不能长乐
[经典回顾]
常言道：“人无远虑，必有近忧”。面对变幻无常的市场环境，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争的组织更是如此：一方面，随着社会进步，新的科学技术不断涌现，人们的消费需求在不断变化，求新、求优、求廉、求异的心理普遍存在，给组织带来新的危机；另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现，任何停留在原有水平上的企业，总会被市场淘汰，这是由客观规律决定的。
面对着四伏的危机、莫测的市场环境，愈早采取措施和行动，愈有机会转危为安。因此，大凡明智的领导者均不断强化危机意识，看到实际存在的危机随时都会制约着企业的生存和发展，主动激发奋进，防患于未然。有时，当企业处于安定状态时，不妨制造点人造危机来增强员工的忧患意识。
实际上，适当地知道一些人造危机对企业和员工都不无好处。为什么？太过安逸、稳定的工作，一般会影响员工的工作绩效。而且，如果长此安逸、稳定下去的话，不仅对企业造成损失，对个人的危害也会很深。
[案例分析]
日本企业注重人造危机，以此来强化企业员工的危机意识，激励员工自强不息。日立公自20世纪60年代以来可谓是一帆风险。效益喜人。但日立领导人敏锐地觉察到，不少员工的进取意识在顺境中衰退，必须给以激励，于是他们采取人造危机的特别措施：1947年9月，宣布因公司境况不佳，有2.2万多名员工需回家待业一个月，工资拿80%；1975年1月，又决定对4000多名管理人员实施全面减薪，且从上层管理者做起…日立公司采取的这种人造危机的激励措施，使危机意识深深植入每个员工的心中，使公司的经济增长速度超过了它的最强的竞争对手—东芝公司。
[巧手点金]
对于一个组织，最大的敌人莫过于自我的满足，常言道：“知足者常乐。”知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，如果整个人类都满足现状的话，社会就不能发展和进步。
不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是危机意识。对一个组织来说，面对着激烈的、甚至是残酷的商场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。
因此，如果一个组织不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成其生存发展的危机。然而，组织面临的最大的潜在危机还在于组织内部，即组织决策者和全体职工是否对危机的真切存在具备足够清醒的认识。
因此，领导者在平时就应该给组织成员灌输危机意识，其中制造人造危机就是一种很好的办法。例如成功企业不挂锦旗，不贴奖状，不设奖杯，而是揭短扬丑，自亮不足，或是进行必要的耻辱管理，让下属经常处于紧张的工作状态，以保持组织的活力。
