第四，在舒适的地方从事有趣的工作。下属往往会把这一条排在许多要求的前列。下属都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果他们对工作本身不感兴趣，那么，舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对不同的人有不同的吸引力。一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人来说可能就是毒药。因此，领导应该认真负责地为下属选择和安排工作。
第五，被你的“大家庭”所接受。下属谋求领导和同事们的认可。如果做不到这一点，他们的士气就可能会低落而缺乏效率，使局部工作乃至全局工作受到损害。下属们不仅需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分，而且还需要感到自己归属于领导群体，是管理者的一分子。
下属都希望领导赏识他们，领导同他们一起讨论工作，讨论可以出现的变动或某种新的工作方法，这不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，它将有助于使下属感到他们是公司整体的一部分，感到领导对他们的信任。
第六，领导别是“窝囊废”。下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，你应该认识到这些个人的需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对这位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
鉴别个人的需要并非易事，因此，领导要深入了解，这一点非常重要。下属嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他同事的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足下属需要的条件。为此而努力的领导会与他的下属相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
勇担责任，和下属分享成功
人人都渴望安全。按马斯洛的需求理论，安全需要是仅次于生理需要之后的一种本质需求。如果你成为下属的依靠，带给他安全感，他一定会对你忠心耿耿。
当然，光有一颗好心眼是不够的，你需要通过某些手段证明自己确有保护下属的能力。例如，下属出现失误，上司也有连带责任。但是你不帮他承担，他也没什么办法，只好认打认罚。如果你主动承担责任，保护他的安全，他会将你视同恩人，并真诚效命。
李某是某国营厂机电科的保管员，有一次，一位机修工来找他领零件，说是要修理一台进口电机。当时，正好进口零件用光了，李某便临时去市场给他买了一种同型号的国产零件。没想到，这种零件是劣品，引起电源短路，将那台价值好几万的进口电机烧毁了。领导追究责任，机电科长说，是他让李某购买那种零件的。这事要搁在李某身上，非被开除不可；搁在科长身上，就不算太大的事，后来也就不了了之。自此，在工作中，李某处处维护科长。当科长竞选厂长时，他还拉拢一大批哥们为他助选。
不过，为下属承担责任需要冒一定风险，你有必要衡量一下自己能不能扛得住。当然，当下属犯原则性错误时，最好不要为他顶罪。
某副总经理由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。某天，副总经理的顶头领导——也就是总经理，怒气冲冲地走进办公室，无视副总经理的存在，指着制定工作计划的一位部门经理说：“你写的什么计划？乱七八糟！”这时，那位经常指责下属的副总经理却适时地站了出来说：“这个计划是经过我同意的，责任由我来负！”
从此以后，气氛完全变了过来，副总经理虽然仍如同过去那样动辄破口大骂下属，但下属对副总经理的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“副总经理是真的在为他们着想。”
令人惊异的是，经过此事后，总经理更加信任这位副总，并对他说：“你早该这么做了！”
你看，通过这样一件简单的事情，副总经理不仅得到了下级的心，同时也赢得了顶头领导的心，真可谓一举两得。本来看似闯祸的事情，却意外地带来了惊喜。
的确，作为下属，当意外事件发生时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂顾、一句安慰，都会使下属感到无比的满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。
管理下属无疑必须具备极大的耐心，这是一件吃力但不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解属下们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察领导的一言一行，虽然是在训话，下属也可能敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是仅仅为了教训人？”
有的领导在工作不甚顺利时，难免会发发牢骚，并将责任推给下属，这样的领导自然无法获得下属的尊敬。而一位愿意承担责任的领导，则必然可以赢得下属的衷心拥护和爱戴。
除了帮下属担当责任外，要想真正俘获下属的心，领导还要记得与他们分享成功。一个人一旦获得成功，就会引起别人的妒恨，一个领导获得了成功，而又忘记了与自己同甘共苦的下属的功劳，则他必然会被同伴和下属疏远，甚至会导致以后的孤立无援。
王彬是一家出版社的编辑，并担任下属的一个杂志的主编。平时，他在单位里上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作干得很出色。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分自豪，逢人便讲自己的努力与成就，同事们当然也向他表示祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现原来任劳任怨的属下，似乎都在有意无意地和他过不去，并回避着他。
王彬为什么会出现这种情况？其实原因很简单，他犯了“独享荣耀”的错误。平心而论，这份杂志之所以能得奖，他的贡献当然很大，但这也有下属的努力，他们当然也应分享这份荣誉。他们不会认为某个人才是唯一的功臣，总是认为自己“没有功劳也有苦劳”，所以，这位主编“独享荣耀”，当然会引得别人不舒服。
因此，当权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。即使是很小幅度的分享，也能在一定程度上冲淡敌意，获得别人的好感。这是因为对方由旁观者变为了参与者，与你产生了紧密联系。许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你工作做得颇有成效，赢得了一份奖励，这时，不要只为自己接受，不要将“光环”仅仅安在自己头上，而要代表整个团队接受，还要让你的所有下属与你一起拍照，接受祝贺的同时，要强调其他同事和下属做出的贡献，并表示衷心的感谢。
当你变得更有权时，要让下属感到他们也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如，强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握了更多的信息。
但要注意，权力分享策略虽可笼络人心，但只能在一定范围内有效，更重要的是，不要因为成功而招摇过市，不要抢了你领导的风头。
面对错误，灵活处理莫拘泥
每一位下属都有可能犯错。面对下属的过错，应该采取怎样的态度呢？有的人认为，应该抓大放小，对大的过错严肃处理，以警其余；对小的错误，装装糊涂，忽略不计。还有的人认为，对下属的过错，应宽严适度。
上述两种说法，表面看都有道理：对大的过错不严肃处理，下属岂不要无法无天了？对小的过错管得过多，下属会变得谨小慎微，失去创新精神。对下属的过错处理过宽，起不到警示作用；处理过严，下属会认为领导者太苛刻，以致心生怨气。
但是，上述两种说法，在操作上存在很大难度。什么是大事？什么是小事？很难分清。损失一百万，不见得是大事；每天偷一个小钱，不见得是小事。什么是宽？什么是严？不闻不问不见得是宽；严厉批评不见得是严。
处理下属的错误，按大小宽严来衡量，很难把握准确。作为领导者，应该有这样的认识：处理过错的目的是为了组织的正常运行和事业的发展。因此，应根据当时的情理，评估下属的过错对事业以及他人所造成的影响，然后决定是否处理和如何处理，其手段如下：
1对你知我知的错误，尽量睁一眼闭一眼
一位采购员在上班时间溜到棋摊上下棋，忽然发现老板走过来了，不禁大吃一惊。老板也看见了他，走过去提醒道：“你们科长在后面，马上就过来，要是看见你在这里下棋，你就该倒霉了。快到商店里去避一避。”说完，老板径直走了。采购员躲进商店，等科长过去后才敢出来，而老板也未跟任何人提起过这件事。自此，这位采购员觉得老板很够意思，因而工作特别卖力。
难道这位老板没有权力处理员工吗？当然不是。他让这位员工回避科长，等于表明这种行为是不对的。因为这件事影响范围很小，点到为止就行了，没必要太计较。如果很多人知道这件事，那不处理就不行了，否则大家都会“照方抓药的”。
2对能力不足造成的错误，审慎处理
美国某公司一位高层主管提出了一个新产品开发计划，不料因市场判断失误，亏损了一百多万美元。这位主管十分内疚，提出辞职。老板说：“如果你辞职，我们为你交的一百万学费不是白丢了吗？好好干吧！”这位主管感恩戴德，经过精心酝酿，再次提出一个新产品开发计划，为公司赚了一千多万美元。
下属因能力不足出现重大失误，领导者也有用人不当的责任。如何处理，需视情况而定：如果下属能从错误中获得经验，知道怎样做正确的事，仍当大胆运用。否则，应另选贤能。
3对只有自己受损的错误，宽大为怀
北宋名相韩琦，有一对玉杯非常珍贵，只在重要场合才使用。一次，韩琦宴客时，将玉杯拿出来给大家欣赏。一位官员在把玩时，不小心使其掉在了地上，摔得粉碎，吓得他趴在地上，求韩琦治罪。韩琦淡淡一笑，说：“大凡宝物，得失自有时运，该有它时，它就来了；该失去它时，它就走了，这跟你有什么关系呢？”事后，朝野中无不叹服韩琦的度量。
下属的过错让领导者本人的权益、尊严等受损，是最见胸襟气度的时候。如果处理，很容易让人认为是小肚鸡肠、打击报复。不如“打落牙齿和血吞”，以忍为上。
4对原则性错误，严肃处理
每一个组织都有自己的原则，这是赖以维系人心的基础。原则性的错误，不论大小都该严肃处理。过去红军的军纪是“三大纪律八项注意”，哪怕拿群众一针一线也是不可饶恕的。曾听一位老红军讲过一个真实故事：一位战士在急行军时，裤子磨破了。宿营时，他向一位老乡借了一条裤子，打算将自己的裤子补好后再归还。第二天早上，连队紧急集合，战士忘了还裤子。在清点行装时，此事被连长发觉。这位战士随即被绑到树干上，尽管老乡们都为他求情，但连长还是含着眼泪将他枪决了。
事情就是这样：堤坝上一个白蚁洞，你不能因为它小而忽略不计，否则，会酿成决堤的灾难。那你应该怎样处理呢？这就得根据情况灵活应对了。
教育为主，惩罚批评讲方法
惩罚和批评，是领导者提高统御力的两种必要手段。但是，在运用它们时，如何达到自己期望的结果，却很有讲究。
最糟糕的惩罚和批评是泄愤式的，目的是为了伤害下属以平息自己的情绪。这种做法只能使下属害怕和怨恨，不会让他们心服口服。
最理想的惩罚和批评是教育式的，就像理智的父母教育孩子一样，打是为了确立原则，不是因为怨恨；骂是为了规范行为，不是出于厌憎。领导者能做到这一步，道行就很高深了。那么，具体该怎么做呢？
1惩罚后，给下属戴罪立功的机会
惩罚无疑会造成伤害，因这种伤害，下属会变得疑虑重重，担心自己不再被上司信任，担心自己的前途受阻。这时，如果给他戴罪立功的机会，他立即会疑虑全消，并竭尽全力表现自己。
李林在广东某外资企业当车间主任。他的工作能力很强，每月都能如期完成上级下达的目标任务。但他对安全问题不太重视，抓得不够。有一次，他手下一位仓管员不小心引起了火灾，烧毁财物一百多万元人民币。老总将李林叫去，痛心疾首地训斥了一顿，并决定将他的职务降掉两级，降为组长；工资同时降两级，年终奖也砍掉一半，但仍让他行使主任权力。
李林没有因受罚而心生怨恨，他兢兢业业工作，任务完成得更加出色，而且还提了几条关于原料存放和搬运的合理化建议，既有利于安全，又能提高效率。他因此受到嘉奖，第二年便官复原职。
2把批评变为激励
领导在管理过程中，为了确保执行效果，对那些失误的下属进行批评和处罚是必要的，但许多时候应尽量避免专门的处罚，而应将其变为一种激励，一种促进员工与企业成长的激励。
日本一家机器制造厂的经理发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。一天，经理突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对经理的古怪行为议论纷纷。第二天，经理把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯地把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”一番入情入理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家恍然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。
从上面这个案例中，我们可以看出，当领导发现员工的错误行为时，采取批评不失为一种有效的方法，但如果能将批评转变为一种激励，往往会收到更好的效果。
3批评莫要伤自尊
人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通，对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性？这无疑显示出一个领导的领导水平如何以及其批评的艺术掌握得怎样。
“百闻不如一见”，事实胜于雄辩。领导在实施批评行为中，要唯实、唯事，尊重客观事实，用事实说话。运用事实交流法进行说服教育最能打动人心，最能使人信服。从心理学角度来看，人们的心理趋向是求真、求实，只有真的东西，才是可信赖的。因此，领导在批评员工时，一定要注意批评的方式，要确保批评要正确、不可乱批评，更不可为了批评而批评。而且，批评之后一定要提出解决方法，使员工能够尽快改正，恢复自尊和重建信心。
