2000年11月，比亚迪通过了摩托罗拉的审核，王传福赢得了摩托罗拉首期20万支电池的订单；但这仅仅是个开端，到2002年底，王传福不仅取得了摩托罗拉全球约30~40％的手机电池业务，甚至还和摩托罗拉首席执行官克里斯托夫成了好朋友，克里斯托夫称他是“制造中国传奇的小伙子”。
大客户的效应立竿见影，紧接着爱立信也转单给比亚迪，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择王传福作为战略伙伴，还有GE、NIKKO（着名玩具厂商）等等也相继成为比亚迪的支持者……比亚迪一跃而成为三洋之后全球第二大电池供应商，占据了近15％的全球市场。
王传福坚信：企业80％的利润来自20％的大客户，他们是比亚迪的摇钱树。对大客户一定要贴身服务，甚至要放弃一些小额定单和一些不能创造价值的客户。
贴身服务大客户的例子，我们可以在“比亚迪1.64亿收购匈牙利公司”的案例中得到见证。比亚迪斥资1.64亿元收购匈牙利一家从事手机元器件制造、模组制造及手机组装的公司MiraeIndustry。比亚迪电子表示，由于双方的业务都从事手机元器件和模组制造，并为国际知名手机厂家提供手机组装服务，因此，收购MiraeIndustry对比亚迪电子扩大在匈牙利的市场份额非常有利。
由于诺基亚将关闭其位于德国波鸿的手机工厂，而该工厂的产能将转移到罗马尼亚和匈牙利工厂。显然，比亚迪电子这一布局是为了更加紧贴其大客户诺基亚，同时对早已在匈牙利设厂的富士康形成了竞争之势。
比亚迪电子投资者关系管理部相关负责人表示，比亚迪早在2006年底就成立匈牙利比亚迪公司，主要为诺基亚等客户提供客服，而MiraeIndustry的主要客户也是诺基亚。为进一步贴近客户、满足客户的所有需求，公司启动了收购MiraeIndustry的计划。
诺基亚在全球设有9家工厂，如果位于德国波鸿的手机工厂关闭后，诺基亚在欧洲还有3家工厂，分别设在芬兰、匈牙利和罗马尼亚。
据海外媒体报道，诺基亚计划到2009年年底前将罗马尼亚工厂打造成为当地最大的手机制造工厂。
来自比亚迪电子的消息显示，比亚迪电子正在匈牙利、罗马尼亚两地新建手机工厂，投资额分别达到1000万美元和3000万美元，这两家工厂将在2008年第二季度进入批量生产。
“收购MiraeIndustry的工厂将与新建手机工厂形成一个配套。”比亚迪电子相关负责人表示。正是因为诺基亚在欧洲的布局有所改变，使得其上游供应商比亚迪也加强在欧洲的布局。比亚迪电子之前披露的信息显示，比亚迪电子七成以上的收入来自于诺基亚。
据悉，目前诺基亚欧洲工厂的供应商主要是富士康、比亚迪和Perlos等。2003年富士康为了获得更多订单，跟随诺基亚在匈牙利设立手机工厂。而Perlos因为富士康等竞争对手的冲击，与诺基亚的合作减少，在2007年被迫裁员并关闭位于芬兰的工厂。
从这一角度来看，目前比亚迪电子与富士康在欧洲市场争夺诺基亚的订单的形势已成竞争之势。摩根大通表示，比亚迪电子是诺基亚在罗马尼亚设厂的最大赢家，因为诺基亚的罗马尼亚工厂主要由比亚迪供货，而比亚迪电子的邻近优势优于富士康。
从“创造”到“创意”的飞跃
“中国制造”要想在世界制造价值链中占据高端的重要地位，在世界制造的分工中占据有利的地位，就必须与时俱进、开拓创新，完成从“中国制造”走向“中国创造”的观念转变：创造自己的差异化产品，创造自己的核心技术，创造自己的专业市场，创造自己的全球知名品牌。只有打造“中国创造”才能营造世界级竞争力，创造才是中国工业的未来。
王传福对此感触颇深，从1998年申请专利始，到目前已申请各类专利2000多项，一年的专利申请及维护费达到5000~6000万元，专利权维护是其一项主要功课。
“从中国制造到中国创造”，听起来简单，但要想实现“鲤鱼跳龙门”的飞跃，王传福深知，企业需要走的路还很远，这不是一朝一夕就能有所突破的。
制造行业内有一种说法，在中国的合资汽车企业中，外资提供30％的资本，拥有50％的股份，拿走70％的利润，而中方企业只得到利润的30％。
有专家估计OEM贴牌产品的利润，外国人拿走了92％，中国人最多拿到8％。产品利润从制造向创造的转移，让中国企业在代工环节的获益微乎其微。
要打造“中国制造”的竞争力，不能单单靠比较成本优势取胜，如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。所谓企业核心能力（CoreCompetence），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
王传福以技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，而使比亚迪保持持续增长，这过程是比亚迪在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。
那么，比亚迪究竟是怎样做的呢？
《孟子·滕文公上》：“或劳心，或劳力。劳心者治人，劳力者治于人。治于人者食人，治人者食于人。天下之通义也。”这给了王传福深刻的启示：中国的制造业必须从“劳力”中走出来。
如果是“中国制造”，就一定会被打败；如果是“中国创造”，就一定不会败。海尔集团董事长张瑞敏两年前曾说过。那么，什么是“中国创造”？
“‘创造’是‘人无我有’，‘制造’是‘我有人也有’。”张瑞敏表示。作为中国电子信息百强企业之首，海尔集团在2002年就已经成功将冰箱、洗衣机等家电产品打进日本市场，在日本本土和日本制造“短兵相接”，并提出“中国创造”才是取胜之道。
作为全球最大的影碟播放设备制造基地，中国每出口一台DVD需要交给外国人18美元专利费，除去成本，只能赚1美元。一台标价79美元的MP3播放机，属于中国企业的纯利润只有1.5美元。
产业上游，外资拿走了创意、设计和核心技术；下游，外资掌控着品牌。而“人家吃肉，我们啃骨，人家吃米，我们吃糠”是对“中国制造”这一“汗水工业”最为形象的描述。
王传福认为，中国企业普遍被“市场容量大”的假象所蒙蔽，片面追求市场、渠道、价格等要素。在这种情况下，中国企业就陷入了一个困境：“都是为他人做嫁衣。”
中国企业必须静下心来，走差异化道路，在创意、设计和核心技术上下工夫，在品牌上做文章，培植自己的竞争力，从“汗水工业”走向“创造致富”的道路。
此外，中国制造企业要从组装工厂变成创造型企业，工业设计是一条必走的路径。所以，要以工业设计提升企业核心竞争力，要从“MadeInChina”到“DesignInChina”。而不是生产汽车不研究生产汽车必备的发动机、生产手机而进口芯片的畸形生产业态。
2004年6月15日，格兰仕集团在巴黎举办了一次盛大的新品发布会，吸引了来自欧盟各国200多名商家观摩订购，大大提升了“中国创造”的新形象。法国国际投资署代表莫尔在发言中说：“中国过去几年的经济增长举世瞩目，家电产业的增长速度令人惊讶，今天推介的不仅是中国一个公司的产品，而且通过这种形式展示出中国企业的智慧。”
10年前，格兰仕进入微波炉行业，依靠“拿来主义”引进国外的生产线，但通过他们不断地整合资源，做强做大，做深做透，从低端进入高端，攻破了一个又一个技术难关，不仅占据了世界微波炉市场40%的份额，而且牢牢控制了磁控管核心技术，成为技术的标准制定者，连当年的“东家”也要参考格兰仕现在的标准。
格兰仕能够站在法国巴黎举办新品发布会，是格兰仕十年磨一剑、卧薪尝胆、苦练技术硬功夫的实力展示，每次新品从核心技术到款式设计，都是格兰仕的专利技术。格兰仕充分展示了其核心技术和工业设计“中国创造”的良好形象。然而，我国像格兰仕这样的企业还有多少呢？
轰轰烈烈的“中国制造”的热闹表象背后，是中国企业利润的大量流失。
对于企业来讲，由以前所谓的OEM到了ODM（OriginalDesignManufacturer，即原始设计制造商，是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品，成为一个独立的产品提供商），这种转变是目前中国企业面临的一个现实问题。
事实上，我国在1990年代后期已经注意到“中国创造”这个问题，我国提出来加快发展高新技术产业，注意到我们制造业的技术含量不高，全国建立了53个高新技术产业园区，对发展高新技术产业给予了足够的关注。
“高新科技产业园区发展了，对发展创意产业却一直没有引起应有的重视。所以，我们现在制造业的文化含量低，品牌、创意、设计水平低，已经成为制约制造业的一个很突出的问题。”王传福如是说。
可见，技术的生产与创意的生产，是“中国创造”战车的两个轮子，但至少现在来说，国家对“中国创造”的支持，还只是一条腿走路，更侧重于技术创新层面，而忽略创意生产的层面。
“必须把制造业升级跟发展创意文化产业紧密联系起来。”王传福说。
在今天的中国，一种普遍的现象是越来越多的资本运营者找不到投资的方向，越来越多的投资项目的资本拥有者最终发现经营困难，甚至一败涂地，“有钱能使鬼推磨”的时代已经过去了。
为什么会出现这样的情况？有一种答案至今为止没有引起很多人的重视，就是创意的匮乏。简单地讲，在信息时代，市场格局发生变化，游戏规则发生变化。在很多人的脑海里对“财富”的理解依然停留在有形的资源、实物的资产和触手可得的资本。
而微软的总裁盖茨却讲，好的创意才是价值之源。
“创意产业、创意经济（CreativeIndustry、CreativeEconomy），是一种在全球化的消费社会的背景中发展起来的，它与技术生产力不同，推崇创新、个人创造力、强调文化艺术对经济的支持与推动。”王传福如是说。
更早在1986年，着名经济学家罗默（P.Romer）就曾撰文指出，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会。所以，新创意才是推动一国经济增长的原动力。
“‘中国创造’除了需要‘中国技术’，还需要‘中国创意’。”
王传福表示。
打造比亚迪的研发团队
目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日臻完善。比亚迪汽车在上海建有一流的研发中心，在西安建有国际领先水平的轿车生产线，在深圳建成现代化汽车城，并建成第二研发中心，在北京建成模具制造中心……坚持“自主开发、自主生产、自主品牌”的比亚迪汽车，跨行业进军汽车产业后，始终在质疑声中默默前行、夯实基础。
中国自主汽车品牌的发展一直备受关注，比亚迪汽车组建伊始，就全力培养自主创新能力，致力于传统动力汽车、混合动力汽车、新兴电动汽车的研发与生产。
业内人士指出，现在我国汽车自主品牌数量，约占汽车总量的75％，特别在卡车、商用车、经济型乘用车等方面较有优势。然而，与发达国家相比，总体表现为自主品牌开发不强，技术含量、利润不高的低端产品较多，中、高档产品比较缺乏。
对于这种情况，从自主研发着眼的比亚迪，不仅仅是开发一两个自主品牌的车型，而是致力于创建一个自主品牌开发的完整体系。只有建立起自主开发的完整体系，才是真正意义上的自主开发。
比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，充分发挥中国制造工业的人才优势，全面整合汽车制造的生产链；同时，不断以技术创新为手段，并大量吸收国际汽车制造业先进的非专利技术，实现整车制造成本的降低和品质的提升。
比亚迪汽车产品的设计，既汲取国际领先的潮流理念，又符合中国特色文化的审美观念。作为国际级的自主汽车品牌，比亚迪在北京建立了比亚迪模具厂，成为国内最大的模具制造中心之一；在西安建成了20万辆产能的新生产基地；在深圳建成了中高档轿车生产基地。
比亚迪通过开发几款车的过程，特别是F3，逐渐建立起一个自主研发的队伍，并且形成了比亚迪的一套开发流程。这套开发流程既区别于其它厂家（例如丰田、通用、大众），又吸取了它们的特点，更加入了比亚迪的一些特色。
比亚迪的特色要结合国情，结合比亚迪自身在汽车电子方面的传统技术优势，通过整合形成比亚迪独有的一套汽车开发流程。
通过F3研发、生产，比亚迪确实打造出了一个团队，形成了一套流程，然后积累了一些经验，这是F3最大的收获，是比亚迪除了市场以外，在技术积累方面给比亚迪后续车型的开发打下的良好基础。
通过F3这款车的开发，感觉到这个开发思路是正确的，比亚迪总结经验以后，形成了自己的方法和流程，投产了F6、F8车型，包括2008年上市的F1微型轿车，并在研发M系列、S系列车型。这样，比亚迪的研发全过程都在自己的掌控之下。
比亚迪虽没有和国外合作，但是，比亚迪有技术上的交流，在产品研发这一块并没有任何东西委托给外方来做，主要是通过技术交流，吸取一些先进的方法、理念，但最终的产品还是靠自己。
现在，在上海已经具备了每年研发两款至三款车的能力，再加上深圳每年出两款至三款车，将来，比亚迪每年出三款车是最基本的要求。
