爱是就是用自己的力量帮助别人，做有意义、有价值的事情，推动社会和善、和谐、进步。反过来，一个良性的社会，一个好的市场环境，也会帮助企业成长、发展。
我更强调“双赢”。“竞争”实际上是你的产品和服务推向市场后，客户选择谁？更多的时候，是企业自己的实力不够，是自己打败了自己。
——郭台铭
1.企业要相互帮衬才能走好
富士康善于竞争，也勇于竞争。但富士康从不搞没有理智的竞争。郭台铭说：“我更强调‘双赢’。‘竞争’实际上是你的产品和服务推向市场后，客户选择谁？更多的时候，是企业自己的实力不够，是自己打败了自己。”
富士康做生意的时候，从来不讲“零和”，只讲“双赢”。在这一经营理念下，富士康发展得越来越快，越做越强。它从不将其他的企业看作是自己的竞争对手，而是将他们看成是一种可以帮助自己发展的资源。
【模式解读】
郭台铭是山西人，而山西重商，山西人讲究务实。郭台铭自己就曾说过：“和晋商打交道，你会发现他们有一个共同的特点，非常重视商业伦理。”
的确，无论是我们亲自接触的山西商人，还是通过影视剧看到的山西商人，他们都非常喜欢合伙做生意。但合伙生意如果想做好，就要学会“相互帮衬”，不能讲“零和”而是要讲“双赢。举例说，如果有三个面包，自己全部吃掉，一点面包渣也不留给别人，这就是“零和”。反过来，自己吃两个，而其他人只吃掉一个，就是“双赢”。所以，富士康在与其他公司合作的时候，总是抱着相互帮衬的态度。他们认为，人要相互帮衬，企业也要相互帮衬，这样才能一起走好。尤其是企业，帮其他企业一把，也相当于为自己的事业在作投资。因为，说不定在什么时候，你帮助的企业也会助你一臂之力。当然，帮助的对象、时机需要企业事先经过认真的考虑，这也是实现“双赢”的关键。
正因为抱着相互帮衬，实现“共赢”的经营理念，富士康无论是面对竞争对手还是合作伙伴，都在以学习的态度去研究对方，反思自己。它认为，虽然有的企业是富士康今天的竞争对手，但很可能明天就会变成合作伙伴。因为，在整合全球资源的今天，任何一家公司都很可能是企业下个一个流程上的供应方。
富士康当年为同奇美进行策略上的联盟，由郭台铭亲自南下与之洽谈。当时，奇美提供了15尺和17尺面板半成品给富士康，让富士康自己做后半段，就这样双方建立了良好合作关系，取得了双赢的结果。2004年的时候，郭台铭主动邀请康宁公司的台湾总经理柯康宜一起打高尔夫球，目的也是为了争取TFTLCD的原料大尺寸玻璃基板。
在台湾，富士康的主要竞争对手是广达、英达、神达、大众等代工企业。但广达接到苹果、康柏的订单，英达接到康柏的订单，大众、神达接到康柏的订单都是郭台铭介绍的。郭台铭的这些作为，表明了富士康不是与对手在竞争，而是在与客户合作。并且在合作的过程中，富士康总是十分虚心，从不自负、自大。在富士康看来，虽然都说商场如战场，但在商场毕竟不同于战场上你死我活的厮杀，两者还是存在质的不同。
【模式活用】
毋庸置疑，现在的商业竞争确实越来越激烈了，而且也越来越残酷。但现在的竞争还反映出一个积极的现象，那就是竞争越来越智慧，越来越理性了。它突出表现在，竞争不再是“针锋相对”、“你死我活”的敌我战争，而是寻求更高层次的竞争与合作，追求的目标不再是“单赢”而是“双赢”。
其实，这种主张“帮衬”的“梯子哲学”是现在企业经营的重要理念之一。企业纷纷都在为对方搭梯子，而不是互相拆台。他们普遍达成了一个共识：生意场上，有对手，但没有敌人。
很多人听过鹿和狼的故事。在孤岛上住着一群鹿，因为他们的天敌狼被人为地赶走了，所以鹿群在不断地扩大，可是鹿的品质却不断地下降。这时候人们想起了狼，有人将狼放进了孤岛，很快那些体弱多病的鹿被淘汰了，而剩下的鹿在狼的追赶下，锻炼出强健的身体，鹿群的品质因此提高了。现实的商场上，竞争的双方就扮演着狼和鹿的角色。消灭了所有的鹿，狼会因为没有食物而被饿死；而没有了狼，鹿也会因为体质衰弱，而慢慢消亡。因此，没有竞争对手并不是一件好事。而最好的局面应该是企业与竞争对手之间追求合作，这样双方都能赚到钱，还能避免两败俱伤。
美国的网景公司曾经因为向美国联邦法院提起诉讼，指控微软公司违反反垄断法，并要求微软赔偿10亿美元。可在官司还没有结束的情况下，网景公司的首席执行官却致电比尔·盖茨，希望得到微软的技术支持，以使自己的音乐文件能够在网络和便携设备上播放。在外人看来，是不可能实现的要求，因为比尔·盖茨一定会拒绝他，但出人意料的是，比尔·盖茨对他的提议表现出出奇的欢迎。比尔·盖茨说：“如果网景真的想要整合软件的话，微软将很有兴趣合作。”
还有，微软和苹果两大公司自20世纪80年代起就一直是竞争对手。双方为争夺个人计算机这一新兴市场的控制权展开了激烈的竞争。到了20世纪90年代中期，微软公司明显占据了领先优势，苹果公司则举步维艰。就在苹果公司面临破产危机的时候，让所有人意想不到的是微软竟然向苹果公司投资1.5亿美元，把苹果公司从倒闭的边缘拉了回来。并且2000年微软还为苹果公司推出Office2001，最后微软与苹果双双实现盈利，获得了双赢的结果。
在企业领导者的眼中，不应该将竞争对手看成是自己的敌人，更多的是要将他们看成是自己的同盟者。企业必须牢记这样一条经营原则：合则两利，分则两害。
2.“爱心”是富士康的第一条经营理念
富士康的经营理念是：爱心、信心和决心，而“爱心”被放在最前面，说明富士康最重视“爱心”。“爱心”放在一个人的身上，是这个人高尚品质的体现，而放在企业上是企业真诚实践企业社会责任的表现。
近些年来，富士康积极运作永龄基金会，不但表现出一家企业积极实践社会责任的经营理念，也让企业变得越来越成熟，越来越有自信。郭台铭本人对“爱心”的理解是：“爱就是用自己的力量帮助别人，做有意义、有价值的事情，推动社会和善、和谐、进步。反过来，一个良性的社会，一个好的市场环境，也会帮助企业成长、发展。”
【模式解读】
富士康的经营者郭台铭从企业成立的第一天起就渴望将企业做精做久，希望富士康成为“百年老店”。但郭台铭也清楚，要实现这个目标并不容易，首先就要看企业是不是有爱心。爱心是保证企业长青的第一美德，更是企业不朽的灵魂所在。
富士康的爱心表现在方方面面。不过，最主要还是表现在对社会的爱心和对员工的爱心上。
2003年10月17日，郭台铭决定对他的祖籍山西进行投资。在投资的同时他也作出了另一个决定，向山西省残疾人事业捐赠1000万元，与山西省残联联合启动了爱心助残工程。可以说富士康集团的这次爱心捐助，是山西省近些年来收到数目最大的一笔捐款，因此引起了社会各界的热切关注。
富士康赞助的爱心助残工程，帮助的对象都是身体上有残障的人士，比如说聋哑儿童，白内障患者等等。而且在富士康与山西省残联合作前，已经制定好了捐助计划。双方达成协议，此项工程将在3年内完成4大项目，除救助聋孩子的助听工程外，还有为600名白内障病人复明的助视工程，为1800名肢体残疾人分别实施矫形手术、装配假肢和轮椅的助行工程，以及资助900名在读大中专残疾学生和150名盲人按摩培训的助学工程。
为了求证富士康的捐款是否到位，爱心助残工程是否顺利实施，有记者对这次合作进行了跟踪。据记者在山西省残联调查，2003年第一期捐款用于助听、助视、助行、助学四项工程，受助的残疾人一共有1301人，每一个人都有一份详尽的档案记录，并要分类装订成册，报送富士康集团。第二期捐款也全部到位。记者还走访了数十名受助的残疾人。他们都在助残工程的帮助下，过上了与以前截然不同的生活。可以说是富士康集团浓浓的爱心，扶助他们过上了新的生活。
除了履行社会责任，富士康对员工也表现出了爱心。他们认为企业的爱心，首先就要体现在管理上，体现在员工身上。这种爱心不仅表现在关心员工的柴、米、油、盐上，还表现在医疗、保险、退休、居住上。当然也要为员工提供个人发展空间。
总之，对企业来说，奉献爱心就是要会花钱，投入企业正常预算之外的领域。郭台铭说过：“花钱其实比赚钱难，花在有意义的地方更难。”
【模式活用】
企业对社会奉献爱心，对员工奉献爱心，才能让企业受到尊敬。
企业的发展离不开社会，而企业帮助、救助弱势群体，赈济灾民，都是企业表达爱心、实践社会责任的重要途径。
企业的发展也离不开员工。索尼董事长盛田昭夫说过：“一个日本公司最主要的使命是培养同雇员之间的关系。在公司创造一种家庭式情感，经理人员要学会关照雇员的家庭，创造一种同甘共苦的情感关系。”
哇哈哈集团是我国饮料行业的龙头。多年来，哇哈哈始终在回报社会，他们认为关心社会是企业应尽的义务。早些年，杭州市上城区的一所小学校舍十分破旧，以至于孩子们没有操场可以活动。当哇哈哈了解到这一情况后，拿出了1500万元帮助小学校进行改建。而改造后的学校几乎成为了杭州市数一数二的现代化学校。据统计，在全国众多希望小学中，其中有20多所是娃哈哈捐助的。而且“娃哈哈慈善基金会”还在2009年招募100名爱心支教志愿者前往四川、贵州的贫困山区支教，娃哈哈为他们发放生活补助。可以说，哇哈哈集团对社会的关心值得每一个企业学习。
除了关心社会，关心员工也是企业必须要做的，也是一定要做好的。海尔的企业文化和经营理念中，关心员工是不能不提的。海尔在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个一个地盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；海尔还会为新来的员工统一过一次生日，还为每个人送上一个小蛋糕和一份精致的礼物。从1991年开始，在每个月最后一天的晚上，海尔都要为当月过生日的员工举行一次卡拉OK晚会，每位过生日的员工届时可以带4位亲属一同参加。一位员工赞叹道：“营造一个温馨的生日场面并不难，鲜花、蜡烛、蛋糕，足可以烘托；而营造一个温馨的生日氛围，却不那么简单了。”
1994年11月，山东“东阿”阿胶厂给张瑞敏送来20盒阿胶以表达对他的关爱和慰问，而他却全部分给了车间一线的工人。海尔对员工的关心，体现在了生活的方方面面，让员工们在工作时体会到了家的感觉，增强了他们的归属感。
企业做大之后，花钱就成为了一个问题。企业如何花钱，除了企业发展所需的预算外，钱应该怎么花？那些有爱心的企业会将更多的钱用来做公益，增加员工福利。他们的爱心是其企业长青的关键所在。
3.企业的卓越是持续经营的结果
2000年，富士康从大陆的出口额就已达20亿美元，相当于700亿台币，占中国电子产品出口的4%，而那一年富士康的全年营收是920亿台币。到了2002年时，富士康已成为全中国最大的出口商，出口额高达43.8亿美元。
郭台铭如何在短短数年间将富士康经营成了全球PC业中拥有最低成本架构的企业？他的经营秘诀是什么？郭台铭所谓“三向”，即向前、向上、向全就是富士康取得成功的秘诀。
【模式解读】
富士康的“三向”有什么涵义？这“三向”指的是企业干出了成就，不能倒退。
今天，富士康的产品在世界范围内畅销，原因是富士康高度重视产品质量，而且在不断追求卓越经营，坚持可持续发展。
波士顿顾问公司在1960年代中期发表了“经验曲线”，这是他们为知名企业德州仪器和百工家电等公司做研究后发现的。这一发现表明累积一倍的经验，企业的总成本将因为“规模经济”、“组织学习”和“技术创新”，而降低20%到30%。于是为了实现富士康的可持续经营，自从富士康建立以来，郭台铭每天都费尽心思让富士康的生产成本持续降低，弥补资源的不足。
IT产业调查机构iSuppli副总裁JeffBloch，他曾在因特尔公司做过采购工作，当时他就认识了郭台铭。Jeff在接受《华尔街日报》记者采访时透露说：“富士康把生产效率放在‘对的地方’及‘对的时间’，造就了成本领先者地位，他们打造了全球PC产业中最低的成本架构。”
著名的竞争战略大师迈克尔·波特说过，企业的竞争力不是做好一件事就可以的，而是要把企业整体相关活动都做一个完整的搭配。比如说，富士康。它的一整套系统是很难被模仿的，因为它让生产成本持续降低，弥补了其他资源的不足，为富士康带来了良好的收益。
今天，富士康已经在深证、江苏、北京、杭州、山西等地设立了生产基地，打造出了全球PC产业中最低的成本架构。富士康的产品不但价格低，而且品质好。因为他们始终对自己的产品有很高的要求，在细节、设计、成本、实用等方面超越了同类产品。
总之，富士康成就今天辉煌的关键就在于其始终坚持持续经营、追求卓越的经营理念和方式，这也是富士康取得成功的重要原因之一。
【模式活用】
追求卓越，是企业的一种经营理念，也是企业的一种经营方式，更是企业取得成功的秘诀。而企业追求卓越的途径只有一条，就是坚持可持续经营。
《道·琼斯全球指数》一书中曾指出：企业的卓越业绩与它严格遵循可持续经营的5条原则息息相关。而这而这5条原则是：
技术上：研制、生产和提供产品和服务的基础，应是创新性的技术和组织；
管理上：企业的可持续经营，应建立在最高标准的管理责任、组织能力、企业文化和利益相关者关系的基础之上；
股东上：必须通过合理的财务回报、长期的经济增长、生产率的长期提高、全球竞争力的增强以及对智力资本的贡献，满足股东的需求；
行业上：可持续经营的公司应通过展示其决心及出色表现，成为本行业向可持续经营转变的领头羊。
社会上：可持续经营的公司，应对社会的快速变革、人口迁移浪潮、文化模式变迁以及人们对终生学习和继续教育的需求，做出恰当及时的反应，从而推动社会的持续安康。
企业只要严格遵守这5条原则，就能实现企业的可持续经营。
