管理成本低，曾是家族企业一大优势。由于家族制在血缘、地缘、亲缘关系上结成了强大联盟，蕴含了共同的需求和利益，这就使得各家族成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，而且在执行上更易达成共识。因此，创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人力、物力，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
但是，家族管理与生俱来的封闭性、随意性，往往制约着企业的进一步发展。曾如一位经济学家所说，家族企业的“家长”（企业老总）不可能永远是对的。如果没有一种制度的东西来制衡和约束，难免会出问题。
家族企业要想从根本上克服管理模式上的固有缺陷，必须推动家族式管理机制和管理模式向现代企业制度转变。根据现代企业制度的框架和治理结构，彻底改变用人观念，引进职业经理人的法人治理结构，推动企业管理由家族化向专业化转向，管理人员由亲属化转化为专家化，企业的监督由宗法化转为市场化。
正泰从１９９４年开始，进入集团化经营。随后，又推行了控股集团公司制，将集团变为投资决策层、利润增长层和成本控制层三个层次。投资决策层由集团总部掌控，负责资产运作、人力资源管理等战略问题。利润增长层包括生产公司和销售公司。成本控制层由生产公司、工厂和车间组成。初步形成了以母子公司为基本构架的企业管理体制。
在企业日常运作中，坚持三会（股东会、董事会、监事会）制衡、三权（所有权、经营权、监督权）并立。在企业重大问题的决策上，实行的是“专家咨询，民主决策”。这就从根本上避免了传统家族企业“一人说了算”的痼疾，代之以科学、民主的管理方式。
与此同时，努力改变企业管理手段。在民营企业中率先推行“数字化”
工程，初步实现了企业信息资源的快速传递、流动与共享，有效地提高了企业的竞争能力。
三是坚持用人制度“革命”，实现由任人唯亲向任人唯贤的转变。家族企业要发展，无法绕开的是一个“人”字。
由于家族成员的心理契约成本较低，彼此间的信任及了解程度远高于非家族成员，家族企业起步之初，不可避免“任人唯亲”。但随着企业的发展壮大，其发展领域和经营也日益拓宽，无论是从技术、产品，还是从市场融资等方面，均超出了创业者本人和家庭成员们所拥有的经验沉淀和知识积累，加之再学习速度落后于企业发展速度，经验和知识的折旧速度又远高于企业的变化速度，而伴随着企业扩张，企业管理专业化加强，这就势必要求引进大量专业人才，提高企业效率。
经济学家钟朋荣曾经作过的一番形象的阐述：就算家族成员的能力都很强，正泰只有几人、几十人甚至几百人的时候，可以依靠亲戚们来管理，但在有了几千、上万名员工的时候，尤其是现在已在全国乃至国外设立了上千家销售公司的情况下，如果还是用亲戚，哪里有那么多亲戚？这就说明了引进职业经理人的客观必要性。
正泰高层对此有着清醒的认识。于是，大胆改革用人制度，力避“任人唯亲”，敞开大门，广纳贤才。对于他们中的优秀、骨干人才，除根据公司激励措施进行重奖之外，还有计划地配送股权，使其成为股东。在正泰，科技人员成为“百万富翁”乃至“千万富翁”，已是众所周知的事实。
多年来，正泰已经形成了具有自身特色的人才培养、引进与任用机制，聚集了一大批高素质的管理人才、技术人才、营销人才和职工技术能手，他们为正泰的发展立下了不朽的功勋。
四是坚持技术“革命”，实现先进技术从引进消化型向自主创新型的转变。技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。
家族企业起点低，劳动密集程度高，因此技术含量比较低。温州产品曾以“假冒伪劣”受到国人的抵制，其原因从主观上讲是少数企业主缺乏质量意识。客观上讲，是自身技术水平低下，无法保证质量。在产品的开发上，大都走过“跟随型”的路子。许多企业的先进技术，主要依靠的是引进消化。
要把企业做强、做大，必由之路是增强自主创新能力，培育核心技术，并最终形成自身的竞争优势。
基于这样的认识，正泰在民营企业中率先建立了国家级的技术研发中心、理化测试中心、计量中心和低压电器检测中心等，为企业的技术创新提供了良好的硬件保证。同时，形成了多层次、开放式的信息网络和技术研发体系。
由正泰自主开发的不少产品，获得了国内外专利，被授予国家和省级重点新产品称号。其中，塑料外壳式断路器、万能式断路器、电能表等四大系列产品同时入选“中国名牌”。
五是坚持经营方式“革命”，实现资源配置由自我发展向社会化的转变。
充分利用社会力量，配置企业资源，推动企业发展，是办企业的最佳境界。
南存辉在办厂初期就意识到，企业要发展，必须学会扬长避短，学会利用社会资源，逐步在企业周围形成了上千家专业协作厂。除关键件外，其余９０％的零部件，都是向社会公开招标。这对企业来说，大大降低了生产成本，提高了市场竞争力。对于地区来说，促进了专业分工，带动了一大批中小企业的发展，对温州电器业社会化大生产、大协作环境的形成，起到了举足轻重的作用。
营销体制的转变，也是正泰发展史上浓墨重彩的一笔。
温州电器业，最初都是通过本地专业市场和走南闯北的经销商推销出去的。随着销售量的增大和企业品牌知名度的提高，这种销售方式越来越显示出它的局限性。于是，从１９９４年初开始，正泰率先跳出本地专业市场的桎梏，充分利用柳市“十万供销大军”的优势，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，实行网络营销，实现营销当地化。目前，正泰已在全国各地设立了２０００多家销售公司和特约经销处，在国内形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级分销体系。同时，在国外设立了多家分公司和销售总代理。健全的营销网络，为企业开拓国内外市场创造了良好的条件。
有专家评论说，正泰第一个在全国建立自己的营销网络，引发了温州电器企业经营方式的革命。
六是坚持理念“革命”，实现企业价值观由单纯投资赚钱向实现产业报国的转变。着名经济学家萧灼基在谈到民营企业的未来之路时认为，必须努力实现几大转变。其中最重要、最核心的是，要从追求利润最大化向追求贡献最大化转变。
诚然，企业的目标是实现利润最大化。这不独是家族企业，其他所有的企业都是如此。但如果一个企业，仅仅以赚钱为目的，而无视自己的社会责任，这样的企业是长不大的，也是走不远的。
家族企业创业者大多出自寒门，投资办厂的初衷就是为了赚钱。随着企业规模的扩大，必须努力走出自我，胸怀天下，才能凝聚人心，团结全体员工共同奋斗。为此，正泰通过卓有成效的企业文化建设，教育股东自觉跳出单纯投资赚钱的狭小圈子，登高望远，负重前行，肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史责任，形成了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，并使之成为全体股东和员工所认同的行为规范和价值追求。二十几年来，正泰立足电器工业，坚持走产业报国之路。在做强做大企业的同时，积极回报社会，先后为希望工程、扶贫救灾等社会公益事业捐资２亿多元，受到了社会各界的广泛好评。
有一年，南存辉在与一家跨国大公司谈判时，对方提出愿以当时正泰２０多亿总资产５倍的价格收购正泰。当时南存辉算了一笔账，如果卖掉的话，一下子可以拿到１００多亿。这可是几辈子都赚不来的。到底卖还是不卖？他想了半天，觉得这与正泰的价值观不相符，当场就回答不卖。老外以为南存辉嫌他们出的价钱太低，又提出可以出７到１０倍的价钱。南存辉想，正泰的理念是“产业报国”，没有了产业，也就没有了报国的平台。于是，他很干脆地告诉对方，１００亿不卖，２００亿不卖，再多的价钱也不卖。
正是有了这样的价值观和核心理念，才有了正泰人的精诚团结、顽强拼搏，才有了源源不断的精神动力，才有了正泰集团在中国工业电器领域辉煌的一页。
伴随着经济市场化应运而生的温州家族企业，在企业初创和资本积累过程中，发挥了不可替代的作用。但在我国加入世贸组织，市场化进程加快并迅速向国际标准靠拢的形势下，如果仍然沿袭创业初期传统的家族产权制度、管理模式以及产业准入机制等等，显然已不适应。家族企业适时变革，乃是必由之路、希望之路。
我们看到，全球６５％-８０％的私营企业是家族企业。在美国《财富》杂志推出的世界５００强企业中，也有４０％的企业为家族所有。我们更应该看到，这些企业能有今天，正是他们果断抛开了传统家族企业体制中不合时宜的成分，与时代的脉搏一起跳动。
在我们的面前，站立着沃尔玛、惠普、安利、松下等世界着名的企业。
他们曾经靠着家族式的治理方式取得了不菲的业绩。他们更是靠着对家族式管理体制的不断扬弃，成就了今天的辉煌。
家族企业的“自我革命”，砸碎的只是阻碍家族企业前进的羁绊，而必将迎来企业持续发展的更为广阔的天空。
