一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个组织有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。
——著名企业家、管理大师艾柯卡
员工对“奖励”应该是很敏感的，团队总会采用各种激励手段来调动团队成员的积极性和创造性。这是团队管理能否取得卓著成效的根本措施。但是一个团队就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为管理者想方设法使这架机器正常运转，不仅需要每个零件的良好表现，整个机器的协调一致，也是关键，只有这样，团队才会有无穷的活力。
一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于来自其他团队成员的配合和帮助。
如果一个企业只是针对员工个人奖励，那么就相当于告诉员工企业看重的是员工个人的工作成绩，而不是团队的工作成绩。在这样的制度下，员工并不会真正地把自己看成是一个团队的成员，他们把自己看成是一个个体，只是偶尔在团队里承担点工作。比如，在传统的企业竞争制度下，老员工有时把新员工看做潜在的竞争对手，从而不愿意对新员工进行指导和帮助。
通过适当的“团队”奖励，在肯定个人贡献、激励个人进步的同时，也肯定了团队成员的贡献，使老员工认识到帮助新成员尽可能快地提高技能对自己是有利的；新员工尽快提高工作技能。整个工作团队的工作业绩就会相应地提高，每位团队成员的报酬也就相应地得到提高。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违。正如，美国管理专家米契尔·拉伯福认为的那样，企业在奖励员工方面常常犯下以下十大错误：
1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人。
2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。
3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。
4.仅仅谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。
5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。
6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨、且光说不练的人。
7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。
8.仅仅说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。
9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。
10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
流水线上前一道工序的工作绩效影响了后一道工序的工作绩效。在这样的情况下，虽然也可以制定一系列考核办法对每一位员工的工作绩效进行考评，但是考评的过程过于烦琐，考评结果也并不一定准确，往往容易犯下以上的错误，甚至更多，所以奖励就会常常招致员工的抱怨。
竞争引导进步，竞争带来活力，但竞争带来的产物并不全是这些：竞争会带来压力、挫败、恐惧等负面情绪，既使竞争相对公平，也会因为对个人与整体效果的考虑不足激起内部的一些怨恨、仇视、报复等不良心理。
就像对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金10万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后地划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。
“要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人”。为了避免出现这样的奖励结果，LG公司更注重对团队的奖励，使每个员工拥有集体荣誉感和归属感。尤其是管理职、事务职的，以团队为单位给奖励，强调团队意识。同时，他们还设立了针对团队的“优秀组织奖”和“革新奖”。
LG有各种各样的奖励制度，有年薪制，有发给个人的奖金，也有给小组的奖励等，员工的成绩都会以各种不同的形式获得认可。
LG电子（中国）有限公司董事长及首席执行官孙晋邦认为，在自己的职位上表现出色、为企业带来优秀业绩的员工，企业当然都会给予肯定与激励。而LG更重视个人表现给一个团队带来的积极性的启发。
“这并不会打击个人的积极性，因为在我们的每个团队里，每个人都有同等的机会，只要你有能力，都有可能带领团队完成任务。而作为一个团队的领导者，首要的任务就是最大限度地调动成员的积极性。”他说：“我希望我们每个团队都是能够接受严峻挑战，最终取得胜利的坚强团队。”
“皮之不存，毛将焉附”。我们强调团队合作、团队精神。因此，为了形成有效的团队合力，激励的实施就必须兼顾个人和整体，运用“团队”奖励，来激发每个人的工作热情。
