不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。
——日本YKK拉链公司创办人吉田忠雄
读书能获得知识；但更有用的知识对世界的认识却只能通过研究各种各样的人才能获得。
——切斯特菲尔德
有句话说：“教会徒弟，饿死师傅”。重庆某企业接收了几十名技校毕业生，为了让他们尽快在实践中学有所成，厂部拟定给他们安排技术较好的技师和老工人当师傅，可是，有的老师傅、技师们却拒绝带这些徒弟。
这种现象其实并不奇怪，我们可以追溯到20世纪60、70年代，当时“师傅带徒弟”即我们说的“内部导师制度”非常盛行，传、帮、带的模式为企业培养了大量的人才。但是随着知识的更新速度加快和职场竞争日益的激励，企业中传、帮、带的风气日趋减少：丰富多彩的社会生活使新进厂的工人不再自觉钻研技术；接受过新知识教育的员工也看不起“老工人”；有强烈自我保护意识的老师傅也不再传授技术。
随着技术传帮带的风气淡薄，一些关键、高难技术岗位后继乏人，绝活面临失传危险，员工队伍、特别是青工队伍技术素质下降，这已成为企业生产经营、技术进步、产品开发的一大制约因素。
由一名老员工带一名新员工，这样做一方面可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，才尽其用；另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。同时，最令老员工倍感压力也是最明显的激励，就是自己的“徒弟”终究会成为自己的竞争对手。可见，内部导师制度运用好对新老员工都有着重要的激励作用。
许多世界级的大公司是怎么做的呢？宝洁的直接经理制度就是最具特色的“内部导师制度”。我们能够从宝洁成功的经验看到，“师傅带徒弟”式的内部导师制度，对我们仍有现实的意义。
新员工能够学有所用，发挥其才能是对其最大的激励。师傅带徒弟虽然具有单传性，但其在某些关键技术上仍有独特优势，降低培训成本，也增加了实用性和技术的实践性；通过内部导师制度，又能够迅速的熟悉工作环境、了解企业文化，更好的融入集体。
在宝洁，每一位员工从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。宝洁的“内部导师制度”里有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。这种谈话相对来说是比较正式的，直接经理会在他的日程表上标记出每一次一对一谈话的时间，而且有固定周期，并事先和员工约好。每次谈话的主题也都是有计划的，直接经理和员工都会有所准备，除了关于日常工作进展和业务交流外，直接经理还会询问员工最近碰到什么样的难题，或者是精神上的压力。有些问题，直接经理会当场给予指导和帮助；如果问题带有普遍性，则会建议HR部门举办这方面的培训或讲座。
宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，这是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识（know-how）的主要关键之一。在宝洁里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching）也就变成代代相传的习惯，使每个宝洁人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
导师制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。
身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know-how）的指导也无法顺利进行。内部导师制度要求“导师”在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。宝洁不仅让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，惟有扮演好角色典范才是有效的指导，有效的内部导师制度将主管的工作积极性调动了起来。
一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。基于此，内部导师制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且内部导师制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任。
“我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如，长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。在责任和义务的激励下，老员工爆发出了应有的活力。
宝洁历史上的第7位CEO斯梅尔，于1981年到1989年在任，他在评价他的前任CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。”
一代宗师齐白石说过：“学我者生，似我者死！”先进的经验需要不断传承。“内部导师制度”下成长的员工，要在学习师傅传授的独门秘籍的同时，必须勇于传新，超越前辈，形成新一轮的竞争机制，实现全员激活的目的，这才是传、帮、带的“内部导师制度”的真谛。
