不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月。
——微软集团董事长比尔·盖茨
一个未经历过市场风雨考验的企业，算不上真正意义成功的企业，只有经历过市场风雨之后依旧保持不败的企业，才算得上真正成功的企业。
——美国战略管理专家吉姆·柯林斯
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。
——华为集团董事长任正非
伊索寓言里有一则这样的故事：有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看到猎人！野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！像野猪这样时时刻刻的保持危机意识，是竞争生存的必然法则。
我们的企业生存状态与之相比有过之而无不及。随着社会的进步，新的科学技术不断涌现，人们的消费需求在不断变化，求新、求优、求异、求廉的心理普遍存在，给企业带来新的危机；另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断涌现，任何停留在原有水平上的企业，总会被市场淘汰。企业家只有像这头野猪一样，即使在企业发展一帆风顺的时候也要不断地磨拭自己的“獠牙”，不断强化危机意识，主动激发奋进，做到防患于未然。
竞争中取得成功的企业总是将危机视作企业的竞争动力，有意识地制造的“危机”，以激发员工的某种安全需要，从而使他们加倍地努力工作，这就是“危机激励”。
利用“危机警示”进行激励，在日本的企业特别推崇，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级管理人员所说的：“我们不应过分强调‘全面质量管理’，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。没有危机意识就会面临‘杀机’，时刻保持危机意识就会迎来‘生机’”。
“推行‘零缺陷管理’，则会彻底消除这种制造“杀机”现象。”
现在，遥遥领先的日本企业已逐渐由“全面质量管理”转向“零缺点管理”，这在世界上是一个生产管理上的创新。与美国企业界相比，日本企业的这种管理方法要领先15年以上。
日本日立公司是世界最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为需要制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%～98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后的第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工的报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。
面对着变幻无常的市场环境，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争。企业只有不断唤醒员工的危机意识，才能使员工产生本能的求生动力，创造出无穷的智慧和干劲。这些危机激励措施，将员工置身于险境，使员工最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度还遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。
一个团队是否具有危机意识，关系着它应对环境变化的行动力，也维系着团队的成长与创新。一个团队如果满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的团队其变革的意愿就越小、创新的动力就越弱，也就越容易在竞争的洪流中遭受挫败。世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或低迷，或破产。总结这些企业衰落的原因，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性，对前景盲目乐观，而且忽视了为企业的长远发展所必需的准备。
美国康乃尔大学曾经做过一个有名的“青蛙试验”。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然优哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。这也是有名的“温水效应”，其中的道理不言自明。
20世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。
鲨鱼没有鱼鳔，要不停地游动，才能防止身沉海底，它在漫长的进化过程中，锻炼出了惊人的剽悍的躯体，成为现代海洋霸主。中国的海尔与华为公司都是在竞争中取得成功的案例，但是华为总裁仍然发表了著名的《华为的冬天》，为企业“制造紧张空气”，并通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。海尔总裁张瑞敏称自己每天都是“战战兢兢，如履薄冰”；百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性。市值超过3000亿美元的世界级公司——微软，当它的利润超过20%的时候，比尔·盖茨仍然强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降……
韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”曾曰：“吾日三省吾身”，成功的企业总会保持着深深的危机意识，不断向员工进行危机教育，协助员工全面了解市场竞争环境。危机警示教育犹如“战鼓在耳”，不断地加强了员工的忧患意识，激发出员工的智慧与活力，成为了这些成功企业发展的原动力。
