不管互联网是否能够进行视频会话，手机是否能够接收电子邮件，汽车是否装置全球定位系统，冰箱和洗衣机是否全自动外加智能化，这些日常现象中发生改变的只是人们的生活方式。我们在技术的进步中享受更加方便、快捷的生活体验，但生活必备的要素发生改变了吗？
绝大多数的人仍然在按照接受教育、组织家庭、投入工作这些基本要素而生活。我们进入学校读书，再将孩子送到学校读书，这显然不会因为学校的改革而发生变化。家庭和工作在任何时候都是最重要的常量。
大部分的企业都处于稳定的状态。产品和市场已经发生变化，不再是多年前的原始和相对零散的状态，它们得到了改善，开始相对集中并逐渐形成比较大的生产经营规模。人们所消费的产品、所使用的工具也已经大为改变，但是商业操作的主要目的依旧是为了生存和赢利，在几十年甚至几百年里并没有太大的实质性变化。
在服装领域，李维斯品牌的影响力已经持续了百年，该公司完全得益于150年前牛仔的流行，管后来人们的选择越来越多，但现在牛仔仍然是时尚界一成不变的因素之一。变化的基因一直在围绕永恒这个轴心转动。如果决策者深入到变化的内容之中，很容易便会为琐事和细枝末节所牵绊。这是导致决策失去定心和主轴的最重要因素。
决策必须牢牢盯住那些已经或者将产生重大影响的事件。
商业领域中，新技术的出现可能带来重大的变革与趋势发展。美国在20世纪开始盛行“程序管理”，主要是由于美国在当时受到日本抢占全球市场的威胁。在这一时期，摩托罗拉公司的决策者所倡导的“六西格玛”成为质量管理系统的新的通用体系，美国通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经利用这一技术体系引领整个公司的发展，并取得卓有成效的管理成果。
尽管现在“六西格玛”体系开始走下坡路，许多人认为它阻碍了创造性的发挥，但这种技术盛行了25年。我们看到，新技术有时也会带来新的稳定性，就像体育运动带给人类的福音。
消费市场上每年都会推出大约3万种新的产品，但同时会有90%的品种在最短的时间内消失殆尽。在吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯所著的《基业长青》一书中，我们似乎可以找到新品类失败的原因，并识破“变化的谎言”，认清持续的重要性：“一个有远见的公司会像信奉宗教一样坚持自己核心的意识形态，它们的变化很少。”
纵观那些在较长时期内持续成功的企业，它们拥有竞争的坚实基础，即企业的核心价值观，并不会因为一时之潮流甚至某种趋势而随波逐流。
4．创造性领先：没有对手的竞争
在体育竞技比赛中，取得领先于竞争对手的优势，并不一定就能够夺得冠军，但想要取得竞争的胜利就必须有某种领先对手的优势。从某种程度上看，冠军是一种竞争的结果，而领先则是谋求一种竞争优势。
在商业竞争中，企业的领先不仅意味着赢得主导竞争的强势地位，更意味着一种便于企业组织谋求长期胜利和持续成功的“优越之势”。纵观在某一领域处于领先的企业，其优势不仅体现在组织和机制的优越上，更表现在追求永续经营，不断地超越自我并且永葆生命活力的竞争精神之中。当企业追求于卓绝的领先，或者奋斗于保持领先之位时，往往会显现出令竞争对手退避的气势。
更进一步说，决策者将视野放任于更广阔的竞争天地，势必会发现建立领先优势的必要性。已经取得领先优势的企业，在它所属的行业或者领域范围内，总是能够保持业绩收入与利润总额取得较高的数值，并且这种利益获得将远远高于其他竞争者。与其他企业相比，领先的企业也通常具有更强的市场谈判能力和对抗风险的能力。
可以确定的是，在通往行业领先和赢取领先优势的道路上，决策者往往无法感受到顺水推舟般的轻松，在做出任何决策以前，都可能隐藏着战略的陷阱与误区。事实上，真正的市场领先者，往往能够在危机来临之前发现它并找到解决的办法。在决策的最高阶段，企业决策者则能够利用最优质的资源和机会，引导企业步入产业发展的新航向。
领先者的绝对优势之道
领先绝非偶然，它可能是由于战略准确聚焦和正确的决策，或者是由于科学的运作机制和精细化的执行，还可能是由于企业系统决策的发力和团队协同作战的合力。为了在市场上保持领先的地位，企业在获得成功之后仍需要不断的创新，否则还得继续面临一连串严峻的考验。
首先，领先企业并非在所有的领域达到领先水平，但在企业核心竞争力和未来发展战略的根基之上，这些企业一定具备“与众不同”的绝对优势。
被誉为“星巴克之父”的舒尔茨当年在规划星巴克的时候，曾想过为消费者提供顶级的服务和产品，以获得较高的利润。但他同时发现，咖啡店的发展模式根本无法达到理想中高档酒店的水平，它受制于自身的属性特点和有限的实力。
在这种情况下，舒尔茨最终确定了“第三空间”的独特体验形式，星巴克的承诺不是豪华的消费环境，也不是绝世的美味，而是一种完全独立、新颖的价值信息。
事实证明，这种独特的承诺正是星巴克绝对的竞争优势之所在。在没有竞争对手，没有比照对象的情况下，前往星巴克消费的顾客很自然地接受它的品牌承诺，同时，星巴克的战略也迅速地体现出它的商业价值。
以技术领先型企业为例，较高的投入与价值产出、较高的风险和回报往往是战略决策的重点。一般而言，常规技术型企业的核心竞争力并不是技术，而是侧重在产品质量，或者成本控制力上。有些常规技术型企业的决策者还会注重市场规模。于是，决策的重心往往是在相应的资源区建立区别于其他企业的核心竞争力。
但领先的技术型企业会在研究开发以及人才培养方面有充足的投入，这些领先企业往往敢于走在行业的最前端，成为真正的领先者。
其次，领先的企业往往是新趋势的创造者，它们善于制造创新的概念。一个好的概念可以令竞争对手无的放矢，而难以被超越的概念一定是依据行业或者更高层次的趋势判断而被创造出来的。
在手机行业，诺基亚公司所提出的创新理念是从人类需求的高度出发，在基本需求被满足的现实情况下，考虑到更深层次的需求服务，即“容易使用”和“简单享受”的概念。这种未被完全满足的需求成为开发新市场的掘金点，改变人们的行为或许很难，但至少有些改变可以预期，它勾勒出对行动生活的美好愿景。
在计算机领域，IBM公司则认为，发明和洞察力的交点就是创新。公司在此基础上推出了“创新概念”和“随需应变”的理念。该理念冲破了根植在计算机产品上的束缚，不但巩固了IBM在行业中的领先地位，而且几乎成为整个计算机产业供奉的信条。
这种理念随后还被运用到具体的战略决策上。为了成功地转变其计算机服务商的角色与职能，IBM公司大胆地将其标志部门的个人电脑事业部出售给中国联想公司，进一步帮助公司构建了专业化的战略目标。可以看出，IBM公司领先理念的精髓是，运用新的开发成果和新的方法来解决问题，并带来新的价值。
后来者的“创造性模仿”
并非所有“制造第一”的企业就是行业中真正的领先者。世界上生产第一台洗衣机的企业是赫尔利公司；发明了第一台商用电视机的是杜蒙公司；而杜里埃公司是先于福特公司制造出汽车的企业；《今日美国》是美国第一份全国性报纸；等等。然而，这些企业或者品牌都不是各自领域的领先者，它们有的面临着巨额亏损，有的则已经不复存在了。
与这些企业相反，很多“后来者”最终占取绝佳的“第一宝座”，并成为真正的领头羊。比如我国家电市场的领先者是海尔公司；全球领先的汽车品牌中有很多标注着日本制造。
以弱胜强或者后来居上者，往往是在深入研究同行业产品之后，推出更加优良的产品，从而取得竞争的领先之势。这是彼得·德鲁克曾提出的一个关于创新与领先的策略性理念，概括地说即“创造性地模仿”策略。
这种理念似乎能够为决策者提供了更为可靠的思想依据，也很好地解释了企业从“模仿”抵达“领先”之道的内在的决定性原因。在深入了解同行业的产品之后，决策者能够更加准确地了解市场的需求和消费者期望，进而推出更受欢迎的产品。换句话说，决策者的精力不需要过分集中在新产品的研发当中，而需要着眼于对已有产品的改良以及完备上，这有助于达到领先竞争者的目的。
日本的索尼公司在参考学习美国的磁带技术之后，在其基础上进行改良研究，由此诞生了具有创造性的新产品，比原有产品体积更小，录音时间更长。索尼公司之所以后来发展成为具有创新力的企业，正是建立在产品创造性领先的优势基础之上。
松下公司是利用创造性模仿战略取得成功的另一个典范。该公司很少率先研发电子产品，在索尼公司发布新品以后，松下公司的决策者立即组织人员进行仿制，将重点集中在找出新产品的缺点并加以优化上，在性能更优越的产品推出之后，再以低于索尼产品的价格出售。在这种战略指导下，松下公司最终发展成为全球领先的电子企业。
这两家公司的领先优势都不是由于自身的原始研发实力，而是在原有技术上进行创造性的模仿。成功固然不能够模仿和复制，但是通过学习先进的技术与管理，仍然可以取得领先的优势，最关键的是富有创造性的成果更新。
在后来者实现领先竞争优势的道路上，与创造性的模仿有着异曲同工之妙的另一个战略制胜点是，企业采用颠覆性的创新技术，并以颠覆性的战略实现对市场现有技术、产品或者服务的完全取代。
领先企业的决策者在遭遇颠覆者的攻击时，第一个反应通常是保护自己的优势地位，以及他们精心编制的、舒适的经营模式。同时，后来者绝不会停止颠覆性的攻击。当攻击带来一系列的竞争混乱时，失利的一方永远是领先者，对于实行颠覆战略的后来者来说，一切原本是可变的，因此他们不需要花费太多的固定成本，只需积极地乘着动荡的风浪前进。
微软公司的电子表格产品，比市场上其他同类产品的功能都更加强大，因此它占据着领先的地位优势。但谷歌公司发现，人们在新旧计算机之间转换文件时有着非常不方便的使用体验，他们还会由于不愿意再购买昂贵的新版本软件而最终放弃使用。
于是，谷歌公司即时推出免费的电子表格产品，越来越多的客户开始涌向这种免费的使用体验。如果谷歌公司进一步采取战略性的取代措施，而微软公司没有予以重视并积极改善的话，该业务领域的下一个领先者很可能就是谷歌公司。
“领先半步”的制胜思维
巴尔扎克说：“一个能思想的人，才真是一个力量无边的人。”事实上，对于企业及其决策者来说尤其如此。超前的思维和意识不但能够造就领先的理念，而且可以使拥有这种理念的组织和个体成为竞争的领跑者。
领先的思想常体现在企业的文化与价值观中。咨询行业的领先者麦肯锡公司每年都会有数以百计的工商管理人士的加入，同样也有数以百计的人离开，但是多年以来该公司仍然能够最出色地完成工作并领跑于业界。这主要是由于客户信任麦肯锡公司超前的战略思维，以及其创新的流程设计和价值观。
在麦肯锡公司内部，为众多企业进行决策设计的人并不一定拥有丰富的战略决策经验，相反他们可能是一些初出茅庐或者跟管理毫不相关的人。马文·鲍尔是带领麦肯锡公司进入战略咨询领域的优秀决策者，在他看来，战略的本质其实是一种决策逻辑。这也印证了《商业周刊》的评论：“谁在主宰华尔街？不是企业家，不是哈佛教授，而是那些数学天才。”
领先的战略往往基于一种创造性的先决判断能力和思维能力，或者说，战略性的领先思维更像是一种生活态度。在人们对巴菲特“先知先觉”的能力啧啧称奇的时候，真正应该看到的是这种先决能力源于他“走在事实前面”的思维，“如果你想等到知更鸟报春，那么春天就快结束了”。
毋庸置疑，创新是企业保持领先的不竭动力，而富有创造力的思维是领先战略的生命之源，这是任何领先企业都能体认到的理念。然而，在操控竞争的具体决策当中，我们还会看到许多领导世界潮流的企业，虽然是万米赛跑的领跑者，却并非是最后的赢家，它们为“清洗盐碱地”和推广新技术、服务以及理念付出太多成本，从而丧失竞争力。
针对这种情况，决策者依然可以从领先的战略中找到更为具体的思想精髓。华为公司的核心价值观，恰恰能够提供这样一种正确决策的依据。这家领先于通信行业的公司认为，为了保持企业的领先，在技术创新上只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。
可见，超前太多的技术，可以成为人类的瑰宝，但这显然要以牺牲自己为代价。而领先半步的战略既能够创造出领先的竞争优势，又可以降低过于超前的风险。
英特尔公司与它的竞争者最大的区别之一，是决策者一开始便以客户为中心，并区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。当其他的芯片制造商总是将客户定位在电脑设备制造商时，英特尔公司在与制造商签订标准协议之后，便将全部的重心转向最终用户。这种领先半步的企业设计，无疑成为该公司最终取得绝对性胜利的根本原因。
对于决策者而言，领先半步的真谛是，在其他条件不输于对手的情况下，只要在一个小的方面领先对手一点，那么我们的企业就能在市场上赢得竞争。
