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第24章 大客户销售的七大战略(2)

比如一个小企业要进沃尔玛渠道,沃尔玛可能会对这个小企业进行一下考核,也就是供货质量,供货价格,最关键的一点就是供货能力的问题。你企业外的仓储体系完备不完备,在较短的时间内,能不能够实现供货时间的保证;还有回款的问题,作为沃尔玛的供货商能不能接受一定额度的押款和回款交货期。

看到这里,我们就知道,其实做一些行业渠道大客户不是那么容易的事情,对于小企业的发展来说,对接大客户也不是最好的事情,小企业无法实现“一分价钱一分货”的无差别服务。无论是采购还是销售,对于小企业来说,也都不可能具备这种标准的服务能力。一分价钱一分货的说道其实是一种公平交易的理念。小企业在大客户或者行业领导及客户面前,很难做到公平交易。通过这一点,我们需要理解,一个销售人不可能超越平台创造奇迹。

销售人在做客户的时候,需要一个给自己企业的定位。你的产品是给什么人用的,销售人心理要有数,销售管理层也要有数。小企业营销主要还是针对一些系统简单的企业和个人进行营销,以搞定人为销售的主要方式。也许,小企业需要服务好已经拥有的“大客户”,那些能够给企业带来大部分利润的客户需要被好好地服务,好好地去理解客户的需求。在开拓新的客户的时候,需要进行价值评估。

我们认为销售人重点服务的客户应该是公司的高价值客户,而不是大客户。有时候,客户的大小和销售人企业之间可能没有关系。和谈恋爱一样,不一定需要盯着那些女神和公主,最主要还是需要找一个能够一起过日子的女人。销售不要找最大的客户,而是能够跟企业服务能力相匹配的客户。

大客户营销的过程是系统对接,是大企业间的战略合作,不是一个大单子。大客户合作的方式跟我们小销售人理解的不一样。对市场上有规模需求的大企业而言,他们在选择供应商的时候是有自己一套标准的,大企业能够完成整个供应链的管理。他们在选择供应商的时候,会为自己的供应商确立服务的标准和对接的方式。比如大企业要求供应商的信息系统和自己的企业供求信息系统相连,在采购流程上能够实现信息化,这样才能够纳入到企业的精益生产体系。跟这些大企业合作,需要被纳入他们的供应链管理体系。

销售人在获得大客户认可的过程中,可能需要经过艰苦的努力,因为这不仅仅是产品供应的问题,也有体系的整合问题。而这个过程往往会长一点,如果自己的企业能够顺利地和大客户合作,自己的服务体系能够服务于他们,那当然是一件好事。

不管什么样的销售方式,人与人之间的磨合都处于重要地位,在大客户营销中,一开始合作是基于人与人之间信任和合作,到合作以后,往往是体系和事情推着人走。这就是大客户营销和小客户营销不同的地方。

销售人员和大客户的沟通是不能松懈的,时时需要主动征询意见,建立私人间的情谊,关键决策人之间的信任关系是非常重要的。其实私人利益关系是在合作成熟之后才能实施的,在这之前,即使销售人员有意,客户方肯定也会托辞推掉。所以大单都有原则,先将事情做好,然后再谈其他的事情。

很多企业舍得下血本,建立专门的大客户管理部门和客户建立沟通的制度。企业大客户经理和服务代表要经常性主动上门征求大客户的意见,与大客户进行深度的沟通,及时发现大客户的问题和潜在需求,并及时给予解决和满足。同时,企业还要加强与大客户之间的情感沟通,在实际操作中,企业可以定期组织企业与大客户各个部门、各个层级之间的聚会,努力与大客户建立相互信任的伙伴关系。企业需要舍得在这一方面花钱的。

大客户营销需要来自企业的支持,对于大客户的开拓和维护,企业需要财务方面的特别支持。这种深度合作关系,不仅仅是销售人之间的对接,这是两个企业之间的深度对接,涉及到的关系是多层面的关系。而此刻销售人在其中,实际上就成了一个“管道”管理者。

企业最好要形成制度化的文件,保证执行到位。大客户营销其实强化了系统的力量,强调了系统的合力。善于利用系统力量的销售人员,最终会变成将帅之才;靠自己一己之力做单,取得不错的业绩,那是侠客之道。大客户营销需要企业做好自己的市场竞争能力,以及跟大客户配合的能力,这其实是大客户销售的基础工作。在这个基础上放手去干,才能获得好的发展。

销售人,如何搞定大客户人际关系

小客户可能给我们下一个大单,但大客户总是一直给我们大单。这就是我们为何要更加注重大客户人际关系的原因。但大客户总是不断处于各种竞争对手的“挑逗”之下,如果销售人不和客户建立比较铁的人际关系,那么下一单的时候,这个大客户就可能“叛变”了,因为优质的大客户,总是吸引着销售人的目光,“一家好女百家求”。

大客户人际关系是一个人和几个人的关系。做大客户需要动脑子,不是直接推销那样比较简单的程序。大客户的决策流程比较复杂,我们需要设法了解清楚客户内部的一些关系,使得我们的工作变得有成效。

销售人可能认为自己从事销售工作,对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息,你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事,信息不挖掘,有些事实就不会显露出来,比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图:高层有首席执行官、总裁、市场销售执行副总、生产副总裁等。有的部门则需要深入了解,比如采购部。如果有人问你这个部门到底谁说了算,销售人就要能说出把握决策权的那个人。

掌握的信息不仅在量,也在于质。知道客户的一般公开的信息是量,知道最终的决策者是谁却是质。你对客户有多少了解,能不能拿出计划并让客户接受,都要看你掌握了多少高质量的信息。一句话,不把客户的内部关系来龙去脉搞透,做成订单的几率就非常之小。即使成单了,在下一次的客户采购行动中,也可能会失去机会。

进入客户内部,才能够逐步理清客户内部的复杂性。如果销售人没有去深入了解,可能认为这一单采购就是采购部说了算,但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题,而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官说了算。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见,直接从另外一家供应商订货,理由是他们的产品虽然价格高一些,但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。

这些信息,如果我们销售人不进入企业去慢慢分析了解,你永远也不知道为什么自己跟了那么久,还是没能够跟客户合作。客户内部信息是如此的丰富,我们销售人员在浑然不知的情况下就直接到采购部,找到一个采购代表洽谈合作事宜,以为借此就能够获得客户青睐的机会。

销售人员从一开始就要明白,只有当客户信任你的时候,他们才会想让你知道自己的信息。你了解得越透彻,越能满足客户需求,客户就越信任你。慢慢地,双方的隔阂就会消除,而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功,你自然也就成功了。

蒋先生是一家汽车配件企业的销售人,蒋先生的客户都是大客户,因为汽车企业没有小企业,而且,在客户当中,好几家都是国企。蒋先生知道,这些大客户的开拓特别不容易,有一个企业,他想进去,仅仅为一个准入资格,就用了半年时间。

这家企业是北方一家国资汽车企业,蒋先生设法找到了企业采购部的一位副总,跟他们做了几次会谈,感觉都不错,但是产品还是没有进入客户的采购流程,那位副总也没有一口回绝,这让蒋先生一直也没有死心。后来,在一次车展上,蒋先生见到了这位副总,两人在一起吃饭。这位副总跟蒋先生说,零部件采购的事情你最好不要找我了,你那个零部件是归口的,我这边管不了。蒋先生问为何管不了,那位副总对他说了一些内部的情况,出于好几次接触,那位副总觉得蒋先生还是一个不错的人,所以才愿意告诉他实情,不要在采购部这边做无用功,内部采购的一些规则,只有内部人才知道。

采购部的副总告诉蒋先生,你的报价和合作条件是可以的,但是该部件目前的供应商在本企业内有很大的影响力。这是集团的副总退休以后出去创办的企业,蒋先生与这样的企业一同竞争,当然失败的可能性就很大了。不过,那位采购副总倒是又道出了更详细的实情,这些零件,那位前集团副总的企业只能加工一小部分,其余都是代工,然后向他们供货。这样的信息对于蒋先生来说,很有用。

蒋先生没有想出什么样的对策,只是和企业内部的人继续交往,期望能够在他们透露的信息中获得一些有价值的信息。蒋先生认为,销售人员要努力赢得客户的信任。信任是一步步建立起来的,这是一个简单的道理。销售人员与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货,并且做好售后服务工作。虽然这时候可能只能成为一个备选的供应商,有时候也不一定能够成交。

后来,在企业内部人的引荐之下,蒋先生结识了该企业行政部的一位领导,这位领导将蒋先生介绍给了采购老总。这位采购老总认为企业必须建立竞争性的采购体制,任何配件都分散给2~3家供应商,这样的话,可以通过这种竞争来降低成本。

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