常被“小鬼”使绊子的原因分析
忽视“小鬼”的存在
很多人认为，直接找总经理或老板谈比较好，这样，如果把他一个人搞定了，其他人都好说了。这种思路是没有错的，但事情并不像我们想象的那么简单。
比如，你得过秘书或前台这关吧。忽视了她们，后果是相当严重的。
又如，如果你直接联系、拜访客户企业的高管，他即使在电话里接待了你，甚至你已经坐到他面前，他也可能会把你推回到采购部。如果出现这种情况，销售工作的开展恐怕就更麻烦了，“隔着灶台上炕”会招致采购部的工作人员的极度反感。
采购部门的工作人员未必希望你去拜访他们的领导，因为你这样做可能会给他们带来不必要的“麻烦”，诸如你去找客户高管推销，可能会打破原有的合作局面，而原有的供应商与采购人员可能有着合作上的“默契”。另外，如果你作为供应商直接拜访企业高管，这也是采购部门工作不作为的体现。再有，采购部工作人员想把采购客情掌握在自己手里，要知道这是一种资源，或者追求自己在工作上的成绩，或者希望以此制衡企业，以确保自己在企业的存在。
总之，在他们看来，你很不懂规矩，所以会设置障碍来难为你。
言语行为得罪了他们
比如，没有记住他们的名字。名字是什么？从某种程度上说，名字=面子，你没有记住他们的名字，就是不给对方面子，那他们自然不会给你好脸子。
比如，打电话到对方公司，前台接的电话，对方问：“你找谁？”你回答：“我找×总。”对方可能会习惯性地问一句：“你找他什么事？”如果你来一句：“这事好象不是你一个前台该问的吧？”对方即使给你转了，也会记住你——下次……
网上流传着这样一句话：君子报仇十年不晚，小人报仇从早到晚。所以，这小人是不能得罪的。何谓小人？晚清重臣曾国藩将人分为五等：圣人——高瞻远瞩、胸怀天下；贤人——智慧超群、品德高尚；君子——光明磊落、言而有信；凡人——性无常形、急功近利；小人——出尔反尔、见利忘义。这是一个金字塔，塔尖的圣、贤寥寥无几，光明磊落的君子也不多，90%以上的人在凡人和小人之间徘徊。所以，可以说，我辈之人不是凡人就是小人。
没有满足其潜在需求
“小鬼”虽然没有决策权，但是有向决策人建议的权利和机会。他们之所以向决策人建议，动机是多种多样的，明面上的很容易发现，比如最典型的为公司着想；而潜在动机（即潜在需求）则是不容易发现的，比如追求工作上的成绩，表现自己，想趁机捞点回扣，等等。
这些是不能或不好拿上桌面的，销售人员若没有洞察出来，或者他们已经表现出来了，而你不能满足，或者视而不见听而不闻，那按正常人的想法，就是设法把你换掉，换个懂事的、能满足自己潜在需求的。
解决“小鬼”使绊子的办法
巧妙地越过接线人
电话沟通中，销售人员往往不会那么顺利地与决策人见面，因为在决策人面前往往有接线人（秘书、前台及其他工作人员等）。想顺利与决策人进行沟通，必须先越过这些障碍。这个虽然困难，但也不是说没有办法，以下方法供大家参考。
恳求帮助法。每个人内心深处都有帮助他人的意愿，所以突破接线人的第一个方法就是帮助法则。“您好，我有急事需要马上跟赵总商讨一下，您可不可以帮我把电话直接转给赵总。”提出这个愿望，同时你的话又讲得非常贴切礼貌，对方很难拒绝。与接线人进行沟通时，要尊重他们。尊重的语气，首先表现在礼貌的寒暄、言语的适当停顿和聆听对方的反应上。
回电话法。“刚才我的手机接到了一个电话，可能是你们总经理打给我的，你能帮我转一下吗？”也许你的手机从来没有接到过电话，但你说了这句话，接线人就会认为自己的上司打出的，所以没有过滤，就给你转进去了。
引导法。“请问采购部的电话您知不知道？”、“我可不可以找一下你们经理？”能不能用这样的语气问呢？不能。因为没有引导性。我们要养成一个习惯，不用带否定的问法。应该说：“您知道采购部的电话吧，我记一下。”引导他默认“是”，然后告诉你。“麻烦您，请您叫一声经理好吗？谢谢。”引导他默认“好”，然后告诉你。
从下至上，逐个击破
从战略来说，销售有两个思路，一是从上至下，先把决策人搞定，然后是其他人；一是从下至上，先把其他人（采购人员、使用者等）搞定，然后是决策人。对于第二种思路，很多人认为费时费力。其实，事实并非如此。
有一天，我赶着上班，这天早上公司有一个重要会议，所以不能迟到。然而，我的闹钟却在关键时刻坏了，最糟糕的是还有20分钟会议就开始了。我只好改乘出租车，希望能来得及参加会议。好不容易我才拦了一辆出租车，匆匆忙忙上车，便对司机说：“我很赶时间，拜托您走最短的路。”司机问：“你是走最短的路，还是走最快的路？”我很奇怪，问：“最短的路不就是最快的路吗？”“当然不是，现在是交通早高峰期间，最短的路都会交通堵塞。你要是赶时间的话就得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。”司机回答说。
听了司机的话，我选择走最快的路。途中我看见不远处有一条街道交通堵塞的水泄不通，司机解释说那条路正是最短的路。司机所言不差，多走一点儿路果然畅通无阻，虽然路程较远，却很快便到达目的地。我最终也赶上会议。
最短的路未必就是最快的路。有时候，绕了弯子，虽然多走了些路，但却可以更快地到达目的地。
第二种销售思路就是这个道理。从下至上，逐个击破，看似费时费力，但往往能更快地达成销售的目的。这等于你们一帮人在说服一个人——你和客户企业的属员一起说服他们的老板，这可比你一对一地说服客户老板的成功几率要大。下面的事例就是证明。
一个新人就职于一家刚成立的小公司。有一天，她去一家销售额上亿的公司拜访客户。刚开始，她找的是这家公司的一个文员。这时，新人还不太懂关键人的重要性，于是她很卖力地做演示，并通过这位文员了解到了一些该公司的组织结构及背景等。
后来，这个文员调回总部了，把她推荐给了一位业务经理，这位业务经理其实也是一个普通的销售代表。当时，新人还不太懂销售的这些常识，依然很卖力地去和这位业务经理沟通，推荐他们的产品。业务经理对这款产品比较认同，就把她推荐到了一位副总经理那里。后来，又通过副总向总部汇报，她见到了总经理。最后，这笔单子给了新人。
满足“小鬼”的潜在需求
心理需求。“大官好见、小官难缠”、“主子好见、奴才难缠”、“首长好见、马列主义太太难缠”……中国人把这些都归类起来叫“阎王好见，小鬼难缠”。小鬼为什么难缠呢？第一，它是个小鬼，权不大，管它的很多。在企业里，也就是每个人都可以是他的上级的那种人，我们叫基层工作人员。他肯定憋屈着呢。这憋屈朝谁发呢？上级不是压迫他么，好，他就压迫一点儿权力也没有的人。
第二，有的人原本也是“草民”，一朝升了官，甚至是只要掌握了一丁点儿小权力，马上就摆上了架子。以前我不是吃过这样的苦吗？现在轮到我来整别人了。看到别人有求于他的样子，他就觉得高兴。故意冷着脸。反正我再怎么样你都得忍着，因为你必须过我这关嘛！
这是小鬼们普遍的心态，所以，首先必须满足他们这种心理上的需求：低姿态，多忍让，给足对方面子。
潜在需求。参与采购决策的人员不仅有明确的、可以公开谈论的需求，还有不便于谈论的需求。不便于公开谈论的需求则隐含着采购决策参与者本人的隐性动机，诸如商业回扣、体现自身胜任力、为个人在企业发展增加业绩，等等。这些，是我们不能忽略的。有研究资料显示，在大客户采购中，隐性动机在成功采购中占60%以上，而企业需求则只有30%左右。因此，我们要让参与采购的人员的“潜在需求”得到重视与满足，而不是仅仅凭借产品比竞争对手好。
实战范例
前台也是关键人物
笔者给一家企业做内训的时候，该企业的销售经理跟我讲了这样一件事：他进入公司的第一年，向一家办公用品制造商推销专用生产线的业务。当时几乎没有一名业务员能够得到与该企业负责人见面的机会，那家企业也因此而出了名。
他抱着一定要预约成功的信念，每天都去那家企业询问，并且每次都把自己的名片和资料留给前台。这样持续了半个月左右，始终没有获得见面的机会。终于有一天，前台问他：“您真是有毅力呀，您打算坚持到什么时候呢？”他回答说：“一直到贵公司的经理同意与我见面为止。我坚信我们的产品会为贵公司带来巨大的效益。”
前台说：“既然是这么好的产品，何不说给我听听呢？”他心想，即使说给你听也不会有什么帮助，但转念一想，与人相逢也是一种缘分，便向她详细地说明了。听过之后，她说：“原来是这么好的一个产品，公司能够引进就好了。我试着在公司内部为你宣传一下吧。”“那感情好，太谢谢你了。”他虽然嘴上这样说，其实心里并没有抱什么希望，毕竟她只是一个前台。
然而，3天后他接到了该企业总经理秘书的电话，约他下午2点到公司与总经理面谈。他想，难道是自己一直以来的努力有了回报？他笑着又去了那家企业，见到前台，热情地打招呼，“你好，你们经理终于肯见我了。”她笑着说：“好呀。”随后将他带入了经理办公室。
经理对产品很满意，打算引进，具体细节让他同项目负责人谈。他与项目负责人谈了将近2个小时，基本上把项目确定下来。等到要离开的时候，他一面对这桩棘手的洽谈能够顺利进行而沾沾自喜，一面与前台打招呼准备离开。这时，前台叫住了他，向他打听事情进展得是否顺利。原来，正因为她把产品讲给经理听，才有了今天的会面。
经过这件事，他说自己深刻地认识到，在商务场合，我们对任何人都应该采取礼貌、尊敬的态度。他的故事值得我们细细品读。
小人物也能办大事
很多时候我们都认为，最关键的那个人一定是企业里职位最高、最有权力的人，认为只要把他搞定了，就一切都好办了。而对于一些看似不太重要的人，我们往往置之不理。这种想法有时是正确的，但不是在所有的情况下都适用。
小人物也有办大事的时候，有时候他能帮助我们成功。
罗伟是某公司技术部的一名普通工程师，目前还看不见升迁的机会。不过他的朋友多，每逢有客户请客，罗伟都拉上几位一起进入公司被分在其他部门的同事。
最近，公司有一个大型招标项目，罗伟被选进了项目的技术评标组。评标组的要求非常严格：项目不仅要经过预审、复审等审查阶段，还要接受技术评标会、商务评标会的层层考验，要搞定所有环节是不可能的。这给投标方出了个大难题。
这次招标，呼声最高的是甲公司。罗伟在心里算了算，甲公司的嫡系在技术评标组的7人中占了3人，另外4人中有2个与自己关系不错。乙公司的销售经理小曹和自己关系不错，对这个项目极为投入。罗伟给他打了个电话，问他有什么打算。小曹一听罗伟的话，马上带着自己公司的方案去见罗伟。
罗伟先让小曹和大家开一个推介会，算是大家认识，然后进入招标程序。随后罗伟去说服与自己关系不错的2人与自己结成同盟，小曹去与另外2位技术评标员沟通。同时，再看一看倾向甲公司的不坚定分子。
两个月后，罗伟与小曹在电话里分享了技术评标的胜利果实：与甲公司关系不错的3个人全部对甲公司给了绿灯。按照对方的布局，如果剩下的4人意见不统一，这个标就是甲公司的了。可是由于罗伟的周旋，另外4个人全部支持小曹公司，这样，局势就完全扭转了。
可见，有时候小人物也能办大事。
