系统是一切的根源，也是一切的力量。中国人与外国人最大的区别就是中国人凭感觉办事，感性的成分多，理性的成分少；外国人是理性的成分多，感性的成分少。世界上许多原创的东西都是在中国，但因为缺乏系统性，没有应用系统的方法加以整理，所以得不到有效地应用和推广，这是很可惜的事情。比如说，中国自古就有情绪调适的方法，但因为没有利用系统的思想来加以整理，所以没有保存下来。我在1995年作为《成功》杂志编辑，曾经拜访过哈佛大学著名的心理学教授、《EQ》一书，翻译成中文就是《情商》的作者丹尼尔?戈尔曼教授。我邀请他到台湾演讲。当时的讲师费是一个小时５万美金。我们吃饭的时候，我说：哎呀，丹尼尔?戈尔曼博士啊，真的非常谢谢你呀！跟我们分享了这么多精彩的内容，让我们分享到了你发明的情绪控制的方法，教会了我们如何有理性地做事情。我这样讲了之后，他说：哎呀！没有啊，我跟你说情商这个东西啊，我们西方没有的。因为在西方，是成者为王败者寇，成功就是成功，失败就是失败。你们东方人失败以后才有一套自我调适的方法。他说，你们东方人哪，比较重视人与人之间的这些义理啊人情啊世故啊；我们西方人在做事情的时候，如果你做得好就做，做的不好就下来；我的情商理论其实就是把你们东方人，特别是你们中国人，有关情绪管理的这部分内容，用我们西方系统的方法和思想，重新整理出来的，我把已经存在了几千年的种种习惯用系统整理出来，重新再推广到东方来而已。
所以你可以回想一下西方的很多东西，其实都是从东方传去的。比如说火箭、印刷术、造纸术、指南针，这是中国古代的四大发明，可惜的是我们没有利用一种系统的方法来加以推广，使它们在人们的日常生活中发挥更大的效用。进入近现代以来，西方人把东方已经有的东西经过系统的整理再重新推广到我们身边来，所以东方人与西方人最大的差别就在这里。
中国自古以来就是一个充满智慧的国度，重大的发明创造不胜枚举。即使在人与人相处方面、在团队管理方面，我们都积累了丰富的经验。今天，我们确信，中国人的传统智慧经过系统化的整理以后，一切都能行销到外国去。比如说故宫的文物，经过科技化的处理，经过系统化的运作，一定可以行销到全世界，让全世界人足不出户就能了解到中国灿烂的古文明。
可以说，时间因系统而缩短，空间因系统而拉近。
第一部分系统管理商业成功靠系统管理(1)
从管理科学角度看，国家是一个系统，一个不可分割的有机整体。国家存在的问题都是系统中的问题，对所有问题，尤其是与其它方面牵涉较广的重大问题，都可以纳入到系统中进行分析。只有按系统理念进行系统分析，才能找出国家面临的主要问题，找出问题的原因和各问题相互间的关系；然后根据各问题对国家建设和发展的影响度，问题解决的紧迫性、所需的时间、难易程度，各问题相互间的关联情况等进行统筹处理。只有这样，国家的管理才能做到高速有效、有条不紊。
同样的，政治上有政治系统，商业上有商业系统，企业里有企业系统，公司里有公司系统，销售有销售系统。整个社会就是由大大小小的系统组成的大系统，大系统下面有中系统，中系统下面有小系统，小系统下面有微系统。公司里有销售系统，有行政系统，有管理系统等等；公司与公司之间又组成了行业系统，行业与行业之间又构成了社会的商业供需系统。商业供需系统又要与政治系统、文化系统等结合，共同组成国家内部的系统。这个国家的系统又与别的国家的内部系统组成国际系统。可以说，整个世界就是由这样大大小小的系统组成的。人不可能脱离系统而存在。当然，系统不是新的东西，它存在与我们的生活之中，并且可以被我们理解和运用，它是可以复制的。
以上是系统理论对组织管理提出的要求，企业的管理则更不可例外。由于一个运行良好的系统对企业的重要性，企业作为一个组织对系统的要求就更应当重视，且必须按该要求行事。否则，规章制度的制定顾此失彼，抓不住要点；或政策、措施不配套，东鳞西爪，支离破碎；或相互矛盾、冲突；或陷入僵局、扯皮等就在所难免，企业的发展自然也就要大打折扣。
人要么创造系统，要么被系统控制，被系统所管理。比如电脑游戏，商家会开发一套游戏，让我们去填币，刚开始的时候，免费让我们试玩，等到我们全身心投入其中、不能自拔的时候，就会上瘾，就会着迷，商家让我们掏钱，我们就不由自主的掏钱，这就是系统的力量。所以我们说，使用系统的人就得付费，创造系统的人就能获利。人不能成为系统的创造者，就会成为系统的被管理者。
西方的企业70％靠系统，30％靠能人。能人也得要，一个企业的负责人好一点差一点还是有区别，智商高一点和低一点也是有区别。但是，中国的企业70％靠能人，30％不是靠系统而是靠制度，我们将制度理解为系统，那也是错误的。
一个企业不能仅仅靠一两个能人，不能靠一两个条款，不能靠一种热情，不能靠一种制度，如果这样也许可以获得短暂一两次的成功，不能持久，真正的成功要靠完善的系统来支撑。沃尔玛的优秀，不在于有多少天才，而是有良好的系统。麦当劳的优秀不在于有多少能人，而是系统在支撑着这个企业。不管从麦当劳走掉多少人，有一点可以肯定，人走系统在。
制度不是系统，而是一个规范化的片断，真正的规范化是系统和流程。中国有多少优秀的企业，就有多少个明星式的领导人。像提到海尔，我们就想到张瑞敏，提到联想就想到柳传志，有多少优秀的企业就有多少优秀的领导人在上面，这与中国的传统文化有关系。西方人就不一样，你可能不知道，也不关心诺基亚的总裁是谁、可口可乐的总裁是谁、麦当劳现任总裁又是谁？但我们可以肯定的是，无论他们的现任总裁是哪一位，这些优秀的企业为什么提供的产品和服务总是一流的。他们成功靠的是什么？靠的就是系统。
你是否曾经想过：“如果我们有更优秀的员工，就不会面临今天企业里的种种问题”。这是种替自己脱罪，而把责任都推倒员工身上的错误想法。
因为出毛病的不是员工，而是系统。
你设定什么样的系统给你的员工，他们就回报你什么样的结果。也就是说，他们会帮助你把产品和服务达到百分百。当然，你不会拿到百分百的结果，因为他们不是机器。所以现在的问题是如何降低变量，尽可能达到完美境界。
第一部分系统管理商业成功靠系统管理(2)
只要员工知道百分百的境界何在，并且你所设定的系统也尽可能的完善，那么，员工就会为你全力冲刺，尽力让你的美好愿景得以实现。
第一部分系统管理什么是系统？(1)
系统的定义有很多。根据韦伯斯特（WEBSTER）的描述，系统就是“形构一个相互联结整体事物的聚合体，一个复杂但是有条理的整体，主体是一种运行的个体，一种计划或方案、方法。”
近代美国人W．爱德华兹?戴明创造出了一个全新的系统典范，称之为深度知识（PROFOUNDKNOWLEDGE），又叫戴明系统（THEDEMINGSYSTEM）。
戴明是教导日本人系统思想的老师。日本人接受这个系统后，彻底改变了日本货在世界上的声誉。传统上，日本货被视为“便宜、不可靠、不可信赖的”，而今，日本企业生产的产品被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可信赖”的代名词。
事情的经过是这样的：二战期间，戴明原本受聘美国政府统计方面的工作，并负责设定让军队更有效率的系统。战后，他的职位被裁撤——他的教学不再被重视，于是，失业的戴明试着和美国工厂接触，表达愿意贡献自己聪明才智的意图。但美国人没有意识到这个工作的重要性。受到挫折以后，他开始向美国以外的地区伸出触觉，把他的服务提供给日本人。他建议日本“以品质换粮食”，以改变日本资源匮乏的劣势。日本人对他的系统思想作了一番研究后，决定采纳他的深度知识。值得一提的是，戴明从来没有去过日本。
正是戴明提供给日本人的管理理论、方法、工具，才造就了今天日本成为工业界的巨人。戴明也被日本人称为质量管理之父。戴明博士提出了如下的观点：
第一：要设定改善产品和服务的永久性目标，致力于竞争力的提升。
第二：要采用新式的企业哲学，拒绝传统上可以接受的耽搁错误和有瑕疵的成品。
第三：停止依赖检视来保证质量。检视的对象应该是制度，以达到改进和降低成本的目的。
第四：不要只用价格来决定和谁做生意，相反的你应该依照项目来做抉择；选择单一的供货商来使总成本得以降低；同时跟他们维持长期互信和相互忠诚的关系。
第五：永不间断地改进所有的计划和服务的过程，才能够持续、有效地降低成本，所有的计划和服务都要不断地改善、改善、再改善。
第六：要不断地进行职业教育训练，让你的团队成员可以发挥更大的作用。
第七：要挑选、教导和任命有领导才能的主管，他们的主要才能应该是帮助员工。
第八：驱除恐惧，让每一个人可以有效率地为公司做事；创造一个全新的工作氛围。
第九：打破部门之间的樊篱，让研究、设计、业务，还有生产部门的员工，必须像团队一样一起工作。
第十：要除去一些强迫员工达到零缺点生产力水平的标语、告诫和目标。
第十一：不要再对员工做数量上的基本配额，和经营数字目标的要求，舍弃以目标作为掌控的管理方式。取而代之的是学习过程的潜力和如何进行领导方式的转变，来增进员工的表现。
第十二：删除一些可能会伤害员工自尊的围篱。管理人的责任要从要求纯粹的数量增加转移到质量的掌控上。取消每一年的排名和记功过的处理制度。
第十三：积极着手持续地教育、训练和每个人的自我改进计划。
第十四：让每个在公司里面工作的员工实现转型。
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人幡然醒悟原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功至伟，所以开始对他另眼看待。1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的《日本能，为什么我们不能》，使戴明博士一夜成名。从此由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极讲授他的品质经营经典：为期四天的14个管理原则，以及实际为美国各大公司，如福特和AT&T公司提供品质经营的顾问工作，而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在上个世纪80年代开始盛行迄今的TQM（全面质量管理）的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。关于戴明博士的系统管理思想，我们会在后面的品质管理部分详细讲解。我在这里强调戴明曾经说过的两句话，一是“一个组织的成功９４％取决于系统的因素，6％取决于人的因素”，另一句是“一件事情你把前面的８５％做对了，后面的１５％即使做错了，所得到的结果与你的计划也相差不远；相反，如果你前面１５％做错了，即使后面的８５％做的都对，那结果也无法达成”。
第一部分系统管理什么是系统？(2)
打个比方，你从上海去北京，上了高速公路以后，本来往北京的方向，你却开往广州的方向了。那么，你永远也到不了北京，因为你的方向错了。系统是什么呢？系统就是那前面的关键位置。
第一部分系统管理系统的本质就是一致性
系统要达到的功用是一致性。比如我去韩国，我看不懂韩国文字。我走进一家韩国的小吃店，想要一样食物，说不出名称，只能用手比画，结果端上来的可能不是我想要的食物。但我在韩国看到麦当劳店的时候，它让我产生信任感。我就知道又可以吃到一致性的产品了，可以吃到一致性的汉堡、一致性的薯条，因为全世界的麦当劳都提供一样的汉堡和薯条，无论北京，还是东京、伦敦，都是一样的。一致性是最重要的，它包括品质的一致****的一致性等等。人们为什么支持海尔？因为我们都听说过当年张瑞敏抡起大铁锤把76台质量不合格的冰箱砸掉的故事，这就意味着海尔对产品质量的要求是严格的，决不让不合格的产品流入市场，也不会发给内部员工当作福利。他们切切实实注重品质的行为让我们产生了信任，让我们感受到了品质的力量。系统管理要求我们做到，你的宣传与你所要的结果是不是一致的，命令下达与执行的结果是不是一致的，对客户的承诺与你为客户所做的事情是不是一致的。在系统管理中，如果人的因素大于系统的因素，那么管理过程就会处于无序和不确定的状态中，不可控的东西就多，风险就大。管理的本质就是让一切不可控制的东西，利用我们的方法、思想和工具，让它有序化，保持确定性，让一切都在我们的控制中。只有这样，系统管理的思想才能得到不折不扣的落实。如果人的因素过多，碰到积极的人，还好一点。而一旦遇到消极的人，就会出现我们不希望看到的情况，甚至出现完全相反的结果。
第一部分系统管理麦当劳是系统管理的典范
如果现在连最不能系统化的东西都能够做到系统化，我们就有理由相信世界上一切都是可以系统化的，那些本来可以系统化的东西是完全可以做的更好的。所以，吃从理论上来讲是最难系统化的，而西方的吃已经做到了系统化。我们知道，法国有法国料理，意大利有意大利料理。就是同处东方的日本和韩国，也有日本料理和韩国料理。这在吃的方面，我们看到了系统的力量。在饮料方面，永和大王用系统的方法，即明亮、宽敞的环境，整洁、一致性的服务，让我们看到了他们对品质的管控、对服务的严格要求，他们实现了饮料方面的系统化。当我们开始把传统的产业用系统化去经营的时候，你会发现经过包装、经过流程生产，经过适当的品牌行销，所创造出来的价值就大不一样了。著名的永和豆浆就是如此，而同样的豆浆和在永和豆浆店里卖的，比在传统豆浆店里卖的要贵的多，但是人们却很愿意买。因为那是系统里所生产出来的品质，人们自然对它十分信任。星巴克也是如此，它所采用的水质一定是全世界最好的水质。
麦当劳作为系统管理的典范，可以给我们很好的参照。全世界十大餐饮集团都在美国，第一名就是麦当劳。麦当劳有50多年的历史了，50多年的时间创造了一个奇迹，在其中的30年中销售额实现了一亿倍的复制，30年一亿倍。到目前为止，它在120多个国家有三万三千多家分店，可以实现跨文化的扩张，不管是印度还是中国都可以开。它在世界上扩张的速度非常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店。麦当劳所有的分店中，本身自己开的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合资店，加盟店是用人家的钱来扩张自己的版图，企业做到一定的程度就是卖管理系统，这个东西是最能带来附加值的，而且永不日落。
麦当劳的成功很重要的就是他的系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上系统管理的代名词，现在美国有一个词就叫“麦当劳化”。
把北京负责炸土豆条的麦当劳员工送到深圳，送到纽约，他炸出来的土豆条还是一模一样。因为世界各地所有麦当劳的品质标准完全一样，所以生产出来的东西就不会有差别。
可以想象，如果我去麦当劳上班，可不可以按照我自己的方法工作？当然不可以。可不可以在客人进们的时候说：“哎！怎么样？今天还好吗？”也不可以。在麦当劳，顾客进门时的问候语应该是：“你好！欢迎光临麦当劳！”任何人经过培训，进入麦当劳这套系统后，他戴的帽子、穿的衣服、讲话的方法、处理顾客问题的态度都会毫无二致。甚至遇到有人打劫，他们处理的程序也都一样：一、后退一步；二、打开抽屉；三、顾客至上；四、钱交给他，保护生命安全。在他们看来，顾客和员工的生命安全才是最重要的。
第一部分系统管理系统是创造财富的关键(1)
人们为什么愿意加盟麦当劳？因为麦当劳有一套完整的系统，选址有选址的一套完整的系统，生产加工有生产加工的一套完整系统，服务有服务的系统，财务有财务的系统。加盟麦当劳就意味着只需用很少的资金投入就可以利用他们业已证明是实用、完善的各方面的系统，来快速赚取财富。很低的资金投入，系统化的管理，很高的回收，这就是人们看好麦当劳的原因。在商业操作上，系统管理运用最典型的，就是特许经营和连锁加盟。这都是采用系统复制的方法。如果我们自己创造一个品牌，那是很辛苦的。我们只经营一个店的话，单人单店，无法最大化地降低成本，无法创造最大化的回收。通过特许经营和连锁加盟，我们就可以把业已成功的品牌，他们运作的经验直接拿过来，这样就可以走捷径。打个比方，千手观音和孙悟空为什么神通广大，因为一个人的力量毕竟是有限的，观音伸出许多手，就可以同时救助许多人；孙悟空拔一根毫毛，就可以变成成千上万的孙悟空，就变成千军万马了。
中国自古以来就有一个传统，那就是谁能干，谁就干到死为止，这是十分悲哀的。中国人喜欢凭感觉做事，比如一个老师傅，他的手艺不错，但传到第二代和第三代的时候，极有可能走味。我常常讲，如果谁告诉你，有一个人是ⅹⅹ的第38代传人，这时候，你大可不必理会，因为那是很久远很久远的事情了。没有经过系统化的整理，第一代、第二代尚可，越往后面，与初创的就相差越远。可口可乐的传承已有100多年的历史，它所以能成为今天世界第一品牌，靠的就是绝对精准的配方，就是靠对系统执着的追求。
在吃的方面，熟食一定是未来人们生活的主要形态。因为都市生活节奏越来越快，早餐的时间十分仓促，中午休息时间也不充裕，从公司里走出来，再走回去，就耽误了大部分时间，这不符合我们的生活形态。所以，我们确信并确认，系统是重要的，中式熟食完全可以与麦当劳一样做到系统化；另一方面，中式熟食与西式熟食一样，也广有市场，如同麦当劳、吉野家一样。中式熟食也有自己的独特优势，那就是健康、美味与营养。现在世界上喜欢吃麦当劳和肯德基等西式熟食的人多，但不喜欢吃西式熟食的人更多。以米食和面食为主食的人口决不亚于以面包和薯条为主食的人口。吃的好、吃的饱将成为人们对饮食的基本要求，所以如果有谁能将中华美食制作成一致性产品，并能提供一致性的服务，包括卫生的一致性、健康的一致性、安全的一致性等等，谁就能把中华美食推向世界，谁就能拥有吃的庞大市场。
西式快餐经过几十年的发展，已在全球形成规模和市场，而且其现代化的生产方式，产品质量及服务的统一标准，符合生活快节奏的人们对快捷就餐方式的需求，给人们带来许多方便，奠定了自己在市场上的地位。而中华饮食文化博大精深、菜式品种丰富、原材料供给充足。中式快餐有中国五千年文化作底蕴，其魅力和潜力是无穷的。而且中国的文化渊源和几千年来形成的饮食习惯不可能随西式快餐的进入而改变。中式快餐在竞争中的最大优势是美味、健康和营养，更符合中国人的传统饮食习惯。市场是多元化的，如果中式快能够扬长避短，实现产业化与标准化，市场前景是无法估量的。
今天，在中式快餐领域有一个响当当的品牌——味之都。它是享誉大江南北的餐饮企业上海齐鼎餐饮发展有限公司花费了近十年的时间倾力打造的。创办人，也就是现在的董事长齐大伟先生，他把系统管理的思想成功地运用于味之都品牌的塑造与推广上。仅在上海，味之都就已经打造出了60多家高品质的直营店。所有的这些直营店，为顾客提供一致性的产品、一致性的服务，在中式快餐的系统化探索方面开创了一个全新的时代，也达到了一个前人未有的高度。也正是因为他们在系统化运作方面积累了丰富的经验，才使得味之都品牌深受中国消费者的青睐。据了解，味之都的下一步计划就是在全国范围内进行系统复制，将成功的模式加以推广。
第一部分系统管理系统是创造财富的关键(2)
如果连中式快餐都可以做到系统化，我们就确信世界上一切商业活动都可以用系统的方法来加以管理和经营。
所以，本书在西式快餐以麦当劳、中式快餐以味之都为案例，并且加以对比，详细解析系统管理、系统复制的奥秘和关键点。
