先说任人唯贤。任人唯贤的好处的确很多。但是，任人唯贤的弊端也是不可否认的，那就是，一方面真正的贤者，即德才兼备者在现实中是少之又少，以此为标准选人，往往造成无人可用的局面；另一方面，如果任能者上、任贤者上，这对领导者的能力和胸怀又是一个极大的考验。那些能力平平的领导者其实是很难做到，又往往对此心怀疑虑的。正因如此，在现有官场生存状态中，任人唯贤往往成了一些人表面上和口头上的标榜。在一些单位，用人的标准很混乱，任人唯贤常常被排在末位。
①排在第一位的是“任人唯上”。一些地方每每干部变动，基本都是在“一把手”书记的指示和要求下进行的，一些地方尽管很多领导岗位空着，但是因为没有上级领导的旨意，也只能是继续空着。因此，排在第一位的当属“任人唯上”，这也是干部使用上长期存在的“一言堂”和个人专断的病灶所在。
②排在第二位的是“任人为帮”。现在有些地方的官场，局面复杂，表面上你好我好大家好，一团和气，实际上许多人都在下边使绊子。如果孤零零的一个人在官场上混，不弄几个“志同道合”的哥们儿在前后左右帮衬着，想干什么都干不了，不仅干不了事，连这个官位也坐不长久。所以，排在第二位的乃是“任人唯帮”，拉帮结派也便成了一些官员的生存之道。
③排在第三位的是“任人唯钱”。把上边打点好，再把前后左右的人安插齐整了，就可以做第三步，那就是“任人唯钱”。为什么？因为“钱”比“亲”重要，“亲”毕竟还是别人，“钱”可是揣进自己腰包里去的。“有钱能使鬼推磨，没钱只能磨推鬼”，是很多官员信奉和坚持的官场秘诀。因而，买官卖官、跑官要官，也就成了官场上一直打压不下去的一种怪现象、恶风气。
④排在第四位的是“任人唯拍”。当官的，官位坐稳了，钱也捞到了，就该弄几个拍马屁的人围在身边享受一下了。那些会拍，拍得让领导舒服的小人物，自然也成为被别人拍的“大人物”。
⑤排在第五位的是“任人唯吹”：现在的GDP增长，无论大小城市，很多都是吹起来的。可叹的是，每次到了报GDP数字的时候，各地的头头你看我，我看你，大眼瞪小眼，都不愿意先报。为什么，先报了你就没余地了。领导喜欢GDP增长快一点，但你又不能太离谱，太离谱就闹笑话了，领导也不高兴。所以，既要吹得自己脸上有光，又要吹得领导心里舒坦。
⑥排在第六位的是“任人唯亲”。身为官家，谁没几个亲戚朋友的。而中国人，又最会走门路、找亲戚。一些官员官当大了，七大姑八大姨的亲戚也跟着多了起来。而那些当官的也是很会讲究亲情的，等自己把各方面都打点好了，亲朋好友也该照顾一下，要不也显得太没人情味了。太没人情味是要挨骂的。官场上真正六亲不认、不徇私情的领导毕竟少之又少，因此“任人唯亲”也便有了市场。
⑦排在第七位，才轮得上“任人唯贤”。即便到了不得不“任人唯贤”的时候，这里边还有讲究，就是那所谓的“贤者”这个人再有本事，也不能是刺儿头儿，也不能动不动就给领导提反对意见。否则，领导指示你不听，领导决定你不执行，动不动就有自己的想法，甚至认为自己的想法比领导还高明，那再有本事领导也不会用你，用了你也要把你拿下来，管你贤不贤的！看来，任人唯贤也是有条件的。
以上说的只是个别地方和单位存在的现象。笔者只是想通过这些现象说明，任人唯贤固然应该作为一条必须坚持的用人标准，但在现实的环境下，要做到任人唯贤是何等之难！
再说任人唯亲。顾名思义，“任人唯亲”是指在任用下属与合作者时，以和自己的亲密程度为依据，注重任用亲属、亲友和亲信。如果说“德”和“才”是任用对象本身所具有的特性，不因用人者的不同而不同，“亲”则指的是用人者和任用对象之间的关系。从用人者的角度说，“亲”的因素离自己最接近、最可琢磨，所以他总是有意或无意地根据这一因素来选择下属，这是人难以突破的局限性。它的弊病是显而易见的：限制了人才选择的视野，使有“才”、有“德”者得不到平等地展示自己的机会，也易于在用人者周围形成阿谀奉承和拉帮结派的风气，培养出一批庸碌无为的“小人”。
任人唯亲在人性中是根深蒂固的，古今中外，不论是杰出人物还是平民百姓，身处企业组织还是公权机关，在任用自己的亲信上大约概莫能外。“任人唯亲”一直受到社会舆论和管理理论的诟病。但是，任何一种现象如果长时间地、普遍性地存在，就必然有其内在的合理性。以笔者理解，任人唯亲的“亲”者，大致有这么几种类型：
①利益共同体型。对象与用人者之间因为血缘、感情等因素，形成牢固的、紧密的私人关系，同心协力，同甘共苦，保持对对方的忠诚与尊重。这种类型的典型代表是亲属。在缺乏有力的激励与约束手段的情况下，任用对象可以不计较得失，与用人者共同奋斗，减少了用人者被“背叛”的风险和监管的成本。
②志同道合型。由于共同的知识结构、工作经历等因素，加上长时间的相互了解，双方形成了大致相同的事业理念、工作思路、行为方式，彼此认同并达成默契。在实践中，共同的理念、彼此的认同能够使合作更加顺畅，使决议得到完整的、快速的执行，极大地提高工作的效率。
③性情相投型。在注重人格独立、思想独立的现代社会，性格、情趣已成为人际亲和的首要因素。有人相见如故，一拍即合；有人尽管做出了努力，也难以彼此亲近、融洽——这大概是人际关系中最无可奈何的事情。性情相投可以为相互间的沟通提供便利，减少不必要的摩擦，弥补常规管理的缺陷，给工作环境带来和谐、愉悦的氛围。它的作用是人类的理性难以代替的。
真正贬义的任人唯亲的成立必须具备两个前提，一个前提是“亲”者一定是不具备胜任能力的，是不具备德才的。另一个前提要隐蔽一些，就是任人者之所以这样做，是追求个人利益的最大化。这种个人利益可以表现为损公肥私，损害组织利益。
非贬义的任人唯亲实际上反映了一种人们对信任和忠诚的追求，其本质是“用人问题上忠诚第一”。其实，在全世界许多国家，包括号称“最民主国家”的美国，都是讲求忠诚第一的。美国总统任命的所有官员都是他的亲信，不是亲信的坚决不用，这也是由长久以来的“政党分肥制”决定的。据统计，各类由总统任命的官员有8000个左右，总统候选人一旦当选，便拿到了这块“肥肉”，对自己的心腹、亲信论功行赏、封官加爵。从管理上来说，由总统任命同党亲朋，分别把住政治系统的各个环节，易于形成一套一体化程度高、指挥灵便的政治指挥系统。试想，如果总统无权组织班子，所有班子成员都由他人来决定，整个政府如何运转？必定形成相互掣肘和矛盾。政党分肥，在很大程度上保障了行政班子的统一和效率，保障了统治阶级集团内部的步调一致，这是一个基本机制。这种做法，是全部美国民众认可的，认为就是应该任命亲信，让自己人来当官。由此可见，美国社会广泛赞同而且普遍采用“任人唯亲”，甚至形成了一种制度。
说到这里，有人可能问了，为什么要忠于领导个人啊？我们只忠于党和人民，忠于事业，对有的领导我们不喜欢，也不想忠于他。话是这么说，可现实中总要具体到一个目标和对象。这里，我们所说的忠诚，首先是对组织的忠诚，但对组织的忠诚优首先应该表现为对于代表组织的领导的忠诚。只要这个领导是在正常行使其职权，我们就必须依据组织原则，忠诚地执行其决定。忠于党忠于人民不可能是空洞的，不是嘴上喊一喊就可以的，如果将领导从组织中“抽象”而去，忠诚就变成了一句空话，甚至可能蜕变成“不服从指挥”的自行其是。
公允地说，“任人唯亲”不一定完全直接来自假公济私、损公肥私的自私动机。其动因也许是为了减少甄别人选过程中时间、精力的损耗，毕竟亲近之人多半是知根知底之人，其才能、性格、忠诚性早已“久经考验”，用现代经济学的术语来说，这也算是降低了交易成本。也许是考虑到亲近之人好沟通、好管理，能极大地调动其积极性、发挥团队凝聚力。所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，中国人对这个意义上的“任人唯亲”大都不避讳，甚至颇有自豪感。也许是来自情面难却，也许是为了知恩图报，或是性情相投、手足情深、爱屋及乌、同情怜悯、满足虚荣等，总之是人之常情所至，其中似乎有情也有义。
在电视剧《走向共和》中有一集，李鸿章讲出了他的用人观点，他说：“人家都说我李鸿章重用亲信，我倒要问问，我不用亲信用谁，难道要我用一个我连认都不认识的人？对一个我不了解的人，我怎么知道他能不能担当重任？我怎么对得起皇上的重托和江山社稷？”其实，领导者有时重用亲信也是无可奈何的。特别是一些所谓的贤者、能者一次次地背叛自己的时候，重用亲信也就成了必然的选择，甚至是无奈的选择。
其实任人唯亲也好，任人唯贤也好，都有其很大的局限性。但现实中，人们又往往把任人唯亲与任人唯贤对立起来，这是非常错误的。按照笔者的理解，“贤”描述的是一种能力状态，“亲”描述的是一种关系状态。严格来讲，能力的高低与关系的亲疏没有必然的关系。所以，这两者本身是不具有可比性的，也不是矛盾的关系。
很多流行的观点，往往似是而非。就说这个“用人唯贤”，表面上听起来似乎很高尚，但实际上无法操作。如这个贤怎么个“贤”法，如何衡量？有哪些标准？一个人贤与不贤谁说了算？传统的人才鉴定虽然也力求客观，但常常是凭感觉、凭印象、凭经验，甚至凭“相术”。显然，这是靠不住的。再者，用人是一个综合的事情，需要多方面的考虑，单纯一项突出是不能作为用或不用的依据，也就是不能“唯什么”。有些人提出的“唯能”、“唯忠”、“唯绩”、“唯廉”、“唯德”，都是不全面、不科学的。如果说有一个词比较贴切的话，那就是“唯适”，“适”是适合的适。只是这个“适”有些笼统和模糊，容易使领导者的自由裁量权更大。
任人唯贤、任人唯亲大概都是用人的两种极端手段，极端了必不可长久，因此，都不足以治国平天下。有人说，如果将二者有机结合起来，逐步形成“唯贤”与“唯亲”两个人才团体的相互博弈，在此消彼长中把握力道，对双方加以驾驭，从而实现团体利益最大化。也有人说，贤亲并举是上策，任人唯贤是中策，任人唯亲是下策，为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤，这种做法最符合中国的实际。也许这两种说法都不无道理吧。
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任人唯亲也好，任人唯贤也好，都有其很大的局限性。“贤”描述的是一种能力状态，“亲”描述的是一种关系状态。严格来讲，能力的高低与关系的亲疏没有必然的关系。所以，这两者本身是不具有可比性的，也不是矛盾的关系。
3论资排辈一无是处，应该彻底摒弃，是吗
选人用人自古以来就是一个历史难题。在用人方面，说起论资排辈，恐怕没有几个人赞同。职场上一些人，尤其是在年轻人里面，大多认为本单位存在论资排辈现象，并对此深恶痛绝。一些单位，一讲打破论资排辈，就一点都不计资历，单纯以能力分高低，往往造成队伍的不稳定。那么，论资排辈是不是真的像一般人想象的那样一无是处呢？对此，笔者以为，对此简单地肯定或否定，都无助于我们改进人事管理。换个角度想想，论资排辈不仅是人类的天性，也是一条通用的社会潜规则，它无处不在，但绝不会摆在明面上、写在文件里，只作为一种公开的现实长久存在。
论资排辈现象确实有时误人误事。因为不能摈除论资排辈的观念，在许多地方，干部的选拔中为增加资历、提高“辈分”，可谓花样翻新。比如，在目前选拔干部时大量存在着“隐形台阶”的情况。何谓隐形台阶？打一个比方，从副县长到县委书记，看上去只是从副县级到正县级的跨越，但现实中经常是，先要从副县长熬到县委常委、常务副县长，再到县委副书记，再到县长，最后才是县委书记，中间这些过渡，就可以称之为“隐形台阶”。由于需要这样的过渡，又出现了“镀金”的现象。何谓“镀金”？比如，有的干部，单从履历上看，可谓丰富光鲜，既在党委干过，也有政府经历；既管过农业工业，也抓过金融经济，等等，可是仔细一瞧，每个岗位长则不过一年，短则只有数月。如此短的时间，莫说是出政绩，连熟悉工作恐怕都成问题。这样的履历，说穿了就是为了使干部更加“好看”，为下一步的提拔积累“资历”。
但是，论资排辈并非中国仅有。在典型的日本企业里，员工基本上是终身雇佣，员工和公司之间有心理契约，对自己的未来能够较好的预期。所以，刚进公司的新人待遇最低，随着年头的增长，收入不断增长，这可能是论资排辈的代表。在崇尚个人能力的欧美企业里，基本上是基于绩效和能力为核心的绩效管理和薪酬分配体系，这样的体系被认为能最大地发挥个人的能力，为企业作出最大的贡献。企业的员工以提升个人素质和经验为目标，在其职业生涯中，很可能在不同的公司里度过，通过努力实现收入不断的递增。但是不是日本企业里就不讲究绩效，美资企业里就没有论资排辈了呢？不是。无论是什么企业里，总是融合了这两种方式，只是哪一方面多一些而已。
资历这东西，归根到底，标志着知识和经验的积累。没有一定的资格和经历，哪怕你是旷世奇才，也很难一下子就胜任要职。即使从道理和逻辑上把一件事情弄得十分透彻，如果没有亲身经验，也会没有“感觉”。所以，尽管资历不等于能力，但是从概率上看，资历和能力在多数情况下是正相关的。用人要讲资历，就是出于这种概率判断。当然，也有一些人的资历和能力不成正比，这种人需要的是“破格”提拔，而破格在任何情况下都是少量的，是对“循格”的补充而不是替代。一旦大量“破格”，就有可能引起混乱。所以，我们应当承认，论资排辈在一定程度上反映出了年月与经验的正向关系，论资排辈的确有其可取之处，并且在各种组织中都广泛存在，只是程度不同而已。
从现代舆论上来看，对于“论资排辈”喊“打”的比喊“好”的多，不过这不代表反对者比支持者多。讲资历，是因为资历和能力在一般情况下成正比，但是单讲资历而不看能力，资历的积极意义也就不存在。这种“不看能力”才是人们讨厌论资排辈的关键。如果资历和能力匹配，论资排辈有何不可？再进一步，我们到底能不能在用人上建立一套十全十美的制度？可以明确地说：不能。因为人的理性是有限的，管理中千万不要想着找出最好的制度，我们只能找出现实条件下最不坏的制度。在用人上重视资历固然有缺陷，但我们在找不出更好的办法时，只能采取这一标准。不讲资历，有可能结果更坏更乱。特别是对我们中国这样有着悠久历史、注重资历的情况，要想彻底打破论资排辈是非常不现实、不容易的。
