“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”这是海尔集团董事局主席张瑞敏的话。所谓的“简单”与“平凡”便是企业日常运行中那些看似无所谓却又无比重要的细节。如果管理者能够重视细节，企业的运行效率也就有了保障。
至关重要的细节
现代化的大生产，涉及面广、场地分散、分工精细、技术要求高，许多产品和工程建设涉及几十个、几百个甚至上千家企业，有些还跨越几个国家。例如，做一双鞋要经过五个人的分步加工，制造一台电视机要数百人齐心协力地工作，制造一台汽车需要几千名工人分工协作并且需要数百家公司提供原料和零部件，而一架波音747客机则有450万个零件，美国的“阿波罗”宇宙飞船则要两万多个协作单位共同完成。
现代商业的规模如此庞大，想到有成千上万件事情需要你去操心，估计每个人都难免头疼。但越是这样，你越不能忽视其中的任何一个细节。现代商业的特点是规模庞大，分工却不粗放，而且越来越需要企业领导者实行更加精细的管理。
人的精力是有限的，我们只能通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证生产工作有条不紊地进行。
在这一过程中，每一个庞大的系统都是由无数个细节结合而成的统一体，忽视任何一个细节，都会带来无法想象的灾难。认识到了这一点，你就会意识到，任何一个细节，都是管理当中不可或缺的组成部分。
说起“大奔”，那可是中国人心中世界名车的代表。奔驰是德国厂商生产的，全世界的人都知道。要说机器，那肯定是德国人制造的最好。德国人生性严谨，所以他们做出来的机器才格外可靠。奔驰汽车在德国机器当中也是佼佼者。奔驰公司的管理人员大多数都是德国人，他们对产品每一个部件的制造都一丝不苟，甚至可以说到了吹毛求疵的地步。
人们看一辆汽车，首先注意的肯定是这辆车的外观，而比较具备专业知识的则会关注这辆车的性能，至于汽车的座位很少有人关注。但即使在这个极少人注意的部位，奔驰厂也极为认真。奔驰汽车座位的座套所用的纺织面料是羊毛的，这些羊毛必须专门从新西兰进口，其粗细必须在23~25微米之间。细的用来织高档车的座位面料，柔软舒适；粗的用来织中低档车的座位面料，结实耐用。纺织时，根据各种面料要求的不同，还要掺入从中国进口的真丝和印度进口的羊绒。这一切，在严谨的德国人眼里都是不能掺半点假的，因为这是大事。
座套下面就是奔驰车的真皮座椅了。据说，为了选好的皮子来做椅子面，奔驰公司曾经派人到世界各地进行考察，最后还是在德国本地选了一家质量最好的供应商，并额外要求他们的供货商在饲养过程中防止牛出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。
如果你认为这样应该已经可以了，那你可就太小瞧德国人的严谨了，因为选好的牛皮原料才只是开始。一张6平方米的牛皮，奔驰厂拿来做椅子面的还不到一半，因为肚皮太薄、颈皮太皱，而脚皮又太窄，这些“边角余料”都是不符合规格的。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成。最后还要由一名工人用红外线照射器把皮椅上的皱纹熨平，这样才能体现奔驰的品质。
奔驰车向来以品质卓越著称，就连相对来说并不重要的座椅都下了这么大的功夫，我们不得不对那些严谨的德国人表示钦佩。就连座椅所用的布料和皮子都要做到尽善尽美，奔驰车的其他部位难道还会差吗？我们必须得承认，奔驰公司能够得享大名，绝对不是偶然。
奔驰公司能够有今天的成就绝不仅仅是因为德国人天生严谨的性格，要知道，并非所有的德国公司都有奔驰这样的成就。事实上，让奔驰公司受益最大的还是他们先进的管理理念。他们强调为了品质不惜精力，不惜成本，对待细节一丝不苟。这既是他们的理念，也是他们在经营上的战略方向。这些先进的思想，再加上德国人天生的严谨性格，才成就了今天的奔驰公司。公司上下的每一个人在每一个微小的细节上的工作态度都极为严肃认真，这是奔驰车获得成功的真正秘诀。
曾任美国国际电话电报公司行政总裁的哈罗德·吉宁说：“有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。”他手下的一位行政主管也曾说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
这难道不正是管理之中细节为重的极好例证吗？诚然，对一个公司的领导和管理者而言，宏观调控很重要，但对微观事务的掌握同样是不可或缺的。
细节关系到企业的竞争力
什么是好的管理？在这里我们不做过多的讨论，但有一点是毋庸置疑的，那就是当你处理好了管理当中的每一个细节，你的管理“段位”自然就上去了。
意大利的知名橱柜品牌利澳·克鲁尼，拥有悠久而辉煌的历史，在同类产品中具有无与伦比的竞争力，而这一切都来源于细节的执行和贯彻。曾经有一位烤漆大师到利澳·克鲁尼公司就职，这位大师以前在某大型橱柜企业工作过，技术很好，但有个坏毛病，喜欢穿拖鞋进烤漆房。利澳·克鲁尼的管理人员对于这件事情的态度是，既珍视人才，也毫不退让。最终，这位大师彻底改掉了坏毛病。诸如此类的小细节，在利澳·克鲁尼的管理实践中有很多，只要是有利于企业的事就要贯彻执行，没有商量的余地。
这与中国企业传统的管理有很大的区别。中国人历来讲究“成大事者不拘小节”，因此，在很多技术人员匮乏的领域，多数企业为了留住人才都会对一些小细节视而不见，但正是这些细节影响了企业的竞争力。细节的处理会有个得失问题，敢不敢于失去是一个很重要的问题，意愿越强烈，执行力度越强，就越能失去错的而得到对的，失去次要的而收获主要的。
利澳·克鲁尼始终重视细节的执行，他们选拔有细节执行力的人才，并不断培养提高他们这方面的能力，同时制定适当的制度、可行的方法，交给有细节执行能力的人去执行。利澳·克鲁尼的业务精英队伍经常进行体验式学习，老业务员也不例外，通过转换自己的角色和职位，发现细节执行上的成功和失误之处，锻炼驾驭细节的能力。
细节的执行也要注意环境，要知道，在一个不正确的环境中去执行某些细节管理方法，是可怕的错误。利澳·克鲁尼重视因地制宜的细节执行方法，它有一套完整的体系来决定在怎样的环境中，对什么样的人执行什么样的细节，强调不能跳出环境去执行不适宜的细节，同时创造某些必要的细节执行的良好环境，这是利澳·克鲁尼高层管理人员的重要工作。
锤炼企业的细节执行力，是每个企业获取核心竞争力的必由之路。任何一个好的企业都能发现细节并且执行细节管理。随着世界的发展变化，竞争加剧，企业的成功不再是短暂的、偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的功劳，这些都是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，是难以转移或复制的，这种难以模仿的能力能为企业带来更多的利润。
要想打造企业的核心竞争力，就必须以更优质的产品、更快捷细致的服务让客户更加满意，将各项工作都落实到细处，落实到每一个角落。这要求企业每时每刻都要考虑下一步要做的事情，考虑客户下一步的要求是什么，从细节上为企业赢得口碑，加强核心竞争力。
东风日产东峻专营店是东风日产旗下业绩最好的4S店。东峻的管理模式有一个非常重要的特点，就是极其重视细节，从对内管理到对外服务，概莫能外。这一点十分值得我们学习。
事实上，东峻在管理上的每一点提升都是靠超前的理念和无数个细节来支撑的。无论客户把电话拨到东峻店的哪一个部门，那里的员工都会主动问候：“你好，东风日产东峻专营店。”这让客户感到备受礼遇和尊重。从2004年开始到现在，整整10个年头过去了，东峻始终保持着一个习惯，那就是在每天早晨的例会上，店里上上下下，从经理到雇员，所有人一起温习接待客户的相关礼仪。正是这样日复一日的训练，让东峻的员工把这套东西深深地刻到了骨子里。
在东峻店，销售部经理把交车规范制定得更为细致。新车交接时，车内要悬挂吉祥的中国结、车身要扎上红头巾，油箱必须有15升以上的油，等等。这些一丝不苟的细节，表现出的是东峻员工强大的执行能力。
对于企业核心竞争力，不同的企业有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新等，都被定义为企业核心竞争力。但是企业核心竞争力的关键在于企业的细节执行能力，即让自己在这一方面做得比其他企业更好，关注每一个细节，做好每一个细节，让客户体验到全方位的满意服务，这就形成了企业的核心竞争力。
将每一个环节做到最好
古语说得好：“千里之堤，溃于蚁穴。”任何事物都是由无数细小的结构组成的，每一个组成部分看似微不足道，却往往会对这个事物的生存和发展产生重要的甚至决定性的影响。
企业是一个庞大的社会团体，企业中任何部门的运转甚至每一个基层员工的具体工作，都对企业的发展起着重要的作用。企业中存在的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个蚁穴。这些小问题看起来对庞大的企业产生不了多大的影响，但如果管理者不加以重视，长此以往就会由量变产生质变，最终成为压垮企业的最后一根稻草。在日常工作当中，管理者最容易忽视的就是一些细小的环节。许多时候企业并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的小问题上。对一些小问题的疏忽是很多大企业常犯的错误，而一个小小的问题就可能给企业带来巨大的损失。
巴林银行目前只是荷兰国际集团旗下的一家公司，但如果我们翻开这家银行的历史，就会发现曾经的巴林银行有着多么辉煌的成就。然而，这一具有233年历史、曾在全球范围内掌控270多亿英镑资产的银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子利森之手。
利森曾经在工作中出现了一个小失误，为了逃避惩罚，他没有将错误上报，而是选择用欺诈的手段来掩盖自己的失误。可悲的是，巴林银行的高层并没有从一些蛛丝马迹中注意到利森的这种违规操作。最终，利森为了掩盖小错误犯下大错误，导致巴林银行亏损了约6亿英镑，使得庞大的巴林银行因此而破产。
当今的企业竞争，看似只是产品或者服务的竞争，实际却是同行业众多企业之间的全方位竞争，绝大多数企业都很难对竞争对手形成压倒性的优势。这时，由某一个细节所产生的微弱优势便可能成为决定性力量。企业只有用心将每一个细微环节做到最好，才有可能在和竞争对手的比拼中取得相对优势。
沃尔玛是世界超市连锁业龙头企业，但这样一个知名的大企业却很少有亮眼的营销广告，甚至连广告模特都是由企业员工及其家属来充当，因此，沃尔玛每年的广告费只占其总体运营费用的0.4%。相比沃尔玛，竞争对手凯马特公司却追求在广告营销方面的大手笔，该公司每年的广告费用在总体运营费中的比重都超过10%。
沃尔玛公司之所以会这么省，是因为他们将这些钱用来确保企业的价格优势了。通过对各方面开支的节省，沃尔玛公司销售的商品比对手凯马特整体低了将近4%，正是这4%的价格优势，让沃尔玛的销售量保持领先。沃尔玛能保证两到三天上一次货，而凯马特的上货间隔却达到了5天。上货时间缩短又让沃尔玛的商品看起来更新鲜，这无疑让沃尔玛的商品有了双重优势。正是因为这些细节上的差别，沃尔玛最终赢得了竞争，成为这一领域的翘楚，而凯马特却因为疏忽细节，最终败下阵来，宣告破产。
当今企业的生产和运转都已经实现了流水化作业，而这种流水化作业将整个企业的各个环节联系得更为紧密，对于企业生产效率提高的作用是毋庸置疑的。但是流水化作业的问题在于，哪怕只有一个环节出了问题，都会给整个生产流程带来重大影响，甚至影响整个企业的运转。
海尔集团是中国民族品牌的骄傲，经过多年的发展，海尔集团已经成为全球最大的家电生产企业之一。目前，海尔集团已经成长为在世界拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司和7万名员工的超大型企业。虽然是大型企业，海尔集团却特别注重细节管理。在海尔集团有一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明了对小问题加以管理的重要性。海尔集团之所以能在激烈的全球竞争中劈波斩浪，是因为张瑞敏这位船长确保了每一个零件的有效运转。
