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第28章 新东方的管理必须走向职业化

新东方面临的最大问题,是职业化的问题。

新东方的每一天都在和人打交道,和一帮才华横溢、崇尚自由的人斗,我当然不希望这种斗演化为内耗。

新东方面临的最大问题,是职业化的问题。管理者必须职业化,必须要有职业心态,而且要受到企业的限制。

——摘自俞敏洪2005年接受媒体记者的采访

背景分析

2003年新东方成立了教育集团,花费100万元委托普华永道重新分配高管和股东们的股份。创始人俞敏洪,因此被看成是家族企业和管理混乱的主要负责者,退居二线,担任董事长。由胡敏任总裁主政新东方,胡敏大刀阔斧,对新东方的组织和人事制度开刀。

胡敏对于新东方的内斗和管理混乱,开出了公司规范化的药方。在胡敏的主持下,股东会、董事会、监事会到总裁办公会的组织结构和职业化管理结构,在形式上从新东方建立起来。但问题是,胡敏的改革,并没有触及到新东方管理弊端的内部。

实际上,新东方实际合理的利益分配机制尚未成型。这就产生了新的问题,用江博的话说就是,“每一个人都想在新东方拥有什么,又惧怕别人拥有更多”。仅仅一年后,宣布把工作重心转移到战略和上市目标的俞敏洪,不得不重回新东方,收拾残局;在混乱中,胡敏向俞敏洪递交辞呈,离开了新东方,另立门户。新东方第一次职业化管理的尝试,最终以大乱的失败形式告终。

2005年,是新东方上市前的关键一年,管理的专业化、职业化水平要求遽然提高,俞敏洪迫切希望解决公司的管理短板问题。这一年,新东方第一次公开向全球招聘高级管理岗位人才。面对媒体,俞敏洪按捺不住求变、求贤的心情,向外界呼唤:“现在新东方不缺优秀的校长和老师,许多中高层领导都是从最基层提拔起来的,急需专业的国际化人才,特别是在财务、市场、人力资源等领域。”

俞敏洪作为董事长,这样解释他的这一举动:现在新东方急需要这样的专业管理人才,如在人力资源方面,可以为新东方搭建一套先进的十几年不过时的平台,在财务和运营方面也可以提出自己的看法和见解。新东方也将实行人才提拔双轨制度,内部培养有潜力的人员,但这需要时间,而招聘的高管来了就能独当一面。

随后,一大批优秀的职业经理人空降新东方,打破新了内部的利益藩篱。例如,原来四分五裂、各条各块一家独大的主要依靠——财务独立,随着新东方CFO谢东萤的加入,会计事务所审计、内部成本风险控制、第三方监督等新的财务管理制度建立,抵消了新东方各个板块的利益阻力。

随着公开、公平、透明,风险可靠的硬财务制度的建立,原来依附其上的内部斗争,基本终结。在新制度的阳光下,新东方的人事、产品、业务,重新走向正确的轨道。管理者和员工各司其职,和谐的秩序初步建立起来。俞敏洪曾设想过的管理权和所有权两权分立的新东方图景,有条不紊,逐渐的在职业管理团队的打理下,渐渐清晰起来。

“很少有企业的改革像新东方这样,从大乱实现大治。”俞敏洪这样评价新东方的职业化管理进程。在第一代新东方人,给学生们留下了无数传奇的故事和个人英雄主义之后,新东方开始以规范化、制度化、完全透明的现代企业的形象出现。而新东方的上市,又从根本上停止了公司内部文人之间无休止的内讧,同时也把补习班形式的短期教育培训,推向了流水线的大规模制造之中。

拓展透析

如果比较一下中外企业的管理、制度体系和核心竞争力,中国企业的优点固然很多,例如人力成本低,市场利润水平总体较高,增长潜力大,可塑性强等,但是缺点也十分明显。大多数的中国企业,即便是民营企业五百强,在海外上市的中国概念公司,管理上都存在这样或者那样的缺陷。一些投机者,甚至是巴菲特这样的价值投资者,都对中国公司管理层的不成熟,非职业化,家族化集权,决策风险大等问题颇为敏感。

事实上,这些问题,绝大多数都与管理专业化,职业化程度较低,内部管理和风险决策制度不完善有关。所谓管理的专业化和职业化,本质上都属于管理人员职能和责任的专门化、制度化问题。

内部管理和风险决策的完善,则是在专业化和职业化前提下,分权和决策水平的提高问题。实际上,在西方企业发展史上,这一问题的解决,也是经过长期的磨合和制度演化,最终才达到如今的水平。实际上,苹果公司,在这方面的情况,大致也经历了与中国高科技企业类似的情况。

苹果公司上市前,两大创始人乔布斯和沃兹尼阿克,在股权分配问题上产生了分歧。乔布斯一股独大,成为公司的实际控制人。早期的苹果公司在员工和管理者之间的激励和分工角色,都十分不清晰。新进员工被乔布斯授予期权,公司的人事和决策权,实际上完全掌控在业务负责人乔布斯手中,董事会形同虚设。由于分歧越来越大,乔布斯在研发和业务上处处排挤制约沃兹尼阿克,最终他不得不离开苹果公司。

在失去了沃兹尼阿克这个技术上的负责人后,苹果公司连续在两款产品上竞争失利。坚持己见的乔布斯,在听到更多的反对声音后,决心从外部雇佣“听话”的职业经理人,为自己的决策扫平道路。百事可乐公司的CEO斯库里被乔布斯引进苹果公司,担任苹果CEO。

出乎乔布斯意料的是,新任的苹果CEO的斯库里,非但不支持乔布斯的业务决策,反而反其道而行。在拉拢工程师,苹果的营销和产品的管理上,斯库里和乔布斯也在分工责任上产生直接冲突。斯库里认为,任何苹果产品的立项和研发,必须经过他的专业评估,否则不予通过。乔布斯的产品决策权,很快被斯库里完全剥夺。

此后,在经营战略上,乔布斯和斯库里也发生激烈的冲突,斯库里认为苹果应该扩展业务,四处派兵布线,此举进一步赢得了渴望靠短期业绩,获得期权的新员工的支持。乔布斯则被进一步孤立,后来还被开除出苹果公司。

作为技术类公司的苹果,在失去乔布斯后,公司毫无方向地扩张,很快就受到了市场的无情报复。到乔布斯回归前不久,斯库里管理下的苹果公司现金流日益枯竭,濒临倒闭的边缘。直到更加稳健、成熟的管理者乔布斯回归后,大刀阔斧在财务人事项目上,收缩手机业务,研发苹果手机,苹果公司才迎来新的辉煌。

事实上,职业经理人和业务负责人,在决策上是有一定的交集的,但是在具体的分工、责任和权力的划分上,应该是清晰的。类似于苹果公司的创始人和管理者这样,因为所有者权益的资本话语权和管理者的话语权的冲突,导致双方跨越合理界限的事例不胜枚举。

职业经理人,浑水摸鱼,扩张权限,创始人一意孤行,公司制度形同虚设,双方都会变成危险的机会主义者,最终导致企业失败的案例,并不罕见。从根本上说,这是职业化管理,执行不到位,风险管理机制理念,在所有者和管理者中无法贯彻的悲剧后果。

因此,现今绝大多数的企业,都采取各种规章和外部相关利益者监督,加强治理结构中监管层的权力,避免这类管理分工、决策失衡,责任缺位和角色混乱的问题。一个清晰的管理结构,能使分工专业化,管理层清晰化,更加有助于企业的健康、可持续发展。

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