2.1.1内部营销的重要性
内部营销概念，于20世纪70年代由Berry（1976）在研究服务企业时首次提出，并把它作为提高服务质量的解决办法。Berry（1981）认为，企业要达到自身的目标，应该把员工看做内部顾客，把工作（Job）当作产品来满足员工的需要。80年代，内部营销在一些营销学、服务管理和管理文献中，被提升到重要的位置。不过直至20世纪90年代，内部营销才作为一个重要的中心课题在学术和实践领域快速兴起。
传统上，营销和管理都趋向于关注外部顾客和外部市场，强调吸引和留住顾客以获取利润（Drucker，1963；Gremler等，1994）。而现在，很多西方营销学者已经开始把目光投向企业的组织内部。他们认为，内部营销是与员工的态度、员工的行为方式、内部服务质量直至顾客满意度、顾客忠诚度、企业长期增长和利润等因素相联系的。他们纷纷评述“内部营销”，把其看做“你公司的下一个成长”、“人力资源管理的新途径”和“一种可在雇员中发展和激发顾客意识的有效工具”，就连菲利普·科特勒（PhilipKotler）教授也在其权威的营销著作中宣称，“内部营销应先于外部营销”。同时，内部营销作为一种重塑管理和提升效率的方式，也已经开始为企业所运用，国外已有运用内部营销而取得成功的案例，如西尔斯（Sears），沃尔玛（Wal-mart）和美国西南航空等。不仅如此，内部营销在西方国家的银行、医院、学校和政府等非盈利性组织中也得到了应用。
内部营销之所以日益重要起来，就在于企业中“人”的因素如今受到了倍加的关注与重视。相对于企业的外部顾客和市场营销，企业中的员工构成了企业的第一市场（即内部市场）并成为内部顾客（Internal Customer）。企业在面对服务的重要性日益增强、制造业中的竞争方法已不再有效并渐被服务业中的竞争方法所取代之时，已充分认识到：训练有素且具服务导向（或顾客导向）的员工的重要性已超过原材料、生产技术或产品本身，而成为企业的关键资源。特别是随着服务过程中信息技术、自动化和自助服务系统的引入，员工对于企业的重要性将越来越大。由于员工与顾客的接触不停地发生，企业要想让外部顾客持续地对员工提供的服务感到满意，进而在员工和顾客互动营销过程中缔结良好的顾客关系，就必须首先通过内部营销，让员工持续地对企业（管理当局）提供的服务感到满意，进而自觉形成营销导向或顾客导向。Thomas（1978）提出的服务营销三角架构表达的正是这一相互关系情形。
2.1.2内部营销的概念
早在20世纪80年代，服务营销的跨学科研究就异常活跃起来。内部营销，这一起源于服务营销学科的概念，正是这种交叉研究的一个热门主题（Fisk等，1993）。这一时期虽然内部营销的文献大量产生（如Barnes，1989；Berry，1981；Cahill，1996；Collins和Payne，1991；Flipo，1986；George；1977，1990；Gr？nroos，1981，1985；Richardson和Robinson，1986；Piercy和Morgan，1991；Piercy，1995；Pitt和Foreman，1999；Sasser和 Arbeit，1976；Winter，1985），但很少有组织在实际工作中真正运用内部营销这一概念（Sar-gent和Saadia，1998）。其中，一个主要的原因就是内部营销还没有一个统一的概念。
对于内部营销到底是什么、做什么、怎样做、谁来做的认知，文献存有诸多混乱（Confusion）。人们对内部营销概念的多种理解，使得企业的各种活动都被纳入到了“内部营销大伞”之下；尤其是在内部市场（Internalmarket）经济学（Baumol，1967；Fama，1980；Williamson，1964；Williamson等，1975）概念的介入之下，内部营销概念的混乱状况就变得更加复杂。内部营销的定义和解释的多样性，进一步加剧其概念在实践中难以被执行、难以被广泛采用。更重要的是，在如何定义内部营销的确切领域（Domain）方面，上述定义和解释自身就存在概念上的矛盾，从而也使得关于内部营销概念的实证研究难上加难。
1.内部营销概念与发展
尽管存在上述混乱，Rafiq和Ahmed（2000）通过研究20多年来的文献发现，内部营销的概念化（Conceptualization）发展存在着三个独立而又紧密联系的演进阶段，即：（1）员工激励和满意阶段；（2）顾客导向阶段；（3）战略实施或变革管理阶段。也可以说，内部营销的概念基本上体现在以上三个方面。
（1）注重员工满意的内部营销
内部营销概念发展的早期阶段，内部营销的文献主要关注的是员工激励和满意问题。其背后的理由是内部营销能够改善服务质量。人，由于不是机器，个体服务行为会存在差异，进而传递的服务质量水平也会有所不同。因此，组织所要做的工作就是要使这些员工始终地保持着高质量的服务。员工激励和满意问题由此成为内部营销研究的前提。
“内部营销”术语首次由Berry（1976）提出，并相继为George（1977）、Thompson等（1978）和Murray（1979）所使用。Sasser和Arbeit（1976）虽然没有直接使用内部营销术语，但内部营销的思想（idea）已经出现在他们的文章里。不过，内部营销术语走进大众视野，还是在Berry的论文发表之后。文中，他把内部营销定义为：“视员工为内部顾客，视工作为满足内部顾客需求和欲望、实现组织目标的内部产品”。
内部营销所持观点的一个关键假设，就是“为了有满意的顾客，企业也必须有满意的员工”（George，1977）。Sasser和Arbeit（1976）认为员工是服务企业最重要的市场，他们把工作看做产品、把员工看做顾客，将营销技术运用到了人事领域。由此，视工作为产品和视员工为顾客的观念，使得管理者们不得不像关注他们的服务购买者一样开始去关注员工的工作。
在众多的员工管理新途径中，研究者之所以关注员工满意，大部分原因还在于：在服务营销领域，顾客所购买的主要是劳动，是人的表现行为。因此，优秀人才的吸引、保留和激励极为关键（Thompson等，1978；Sasser和Arbeit，1976）。吸引、保留和激励高素质员工，特别是在服务质量成为决定竞争的真正的且惟一因素的情况下，显得尤其重要。此情形，在顾客对员工服务需求极高而员工又对体现自我实现的工作期望极大的时候常常出现。此时，利用内部营销的方法就会培养出满意的顾客接触员工，以此带来程度更高的顾客满意。把员工视为顾客是实现员工满意的最重要手段。正如Berry和Parasuraman所言：
内部营销是通过满足其需求的工作—产品来吸引、开发、激励和保留合格的员工。内部营销是一种视员工为顾客的哲学……是一种使工作—产品适应（fit）员工需求的战略（Berry和Parasuraman，1991）。
这一时期，内部营销的基本假定是，只有满意的员工或者享受了优质服务的内部顾客，才会随之带来满意的消费者或者是享受了优质服务的外部顾客（Fisk等，1993）。Gummesson（2000）认同这样的观点，并总结道：“一个员工影响和满足组织内他人需求的能力，被视为外部顾客满意的前因（antecedent）。只有当内部顾客关系正常运行，其成果的质量才能卓越，才能创造出满意的、甚至是更好的、更快乐的外部顾客”（Gummesson，2000）。
尽管“视员工为顾客”的哲学颇具吸引力，并成为该阶段的逻辑主线，但Rafiq和Ahmed（1993）还是就这一内部营销概念化过程提出了大量的潜在问题。第一，与外部营销情形不同的是，员工要购买的“产品”事实上可能是他们所不想要的东西；第二，员工不能像外部顾客那样，他们对“产品”没有选择的权利；第三，由于雇佣契约的关系，员工到头来“不得不”被迫接受他们所不愿要的“产品”；第四，为拥有满意的员工所付出的代价也是一笔相当大的财务成本；最后，“视员工为顾客”的观念也会招来外部顾客需求与内部顾客需要谁重要谁次要的疑问。例如，Sasser和Arbeit（1976）就主张员工是服务企业最重要的市场，因而置员工市场于首要，而置外部顾客于次要，似乎将营销学中最基本的公理———外部顾客最重要———完全倒置。
（2）注重顾客导向的内部营销
内部营销概念发展第二阶段的代表人物是Gr？nroos（1981）。他关注的焦点是，与顾客接触的服务业员工，因参与被他称之为的“互动营销”而对顾客的需求所作出的响应。Gr？nroos（1981）承认，买、卖双方的互动不仅对购买或重复购买产生影响，而且最关键的是，还为组织提供了一个营销机会。为了利用这些机会，就需要具有顾客导向和销售意识的员工。因此，内部营销的目标就是要“得到受激励的、有顾客意识的员工”（Gr？nroos，1981）。Gr？nroos同时又指出，受到激励的员工并不一定就会表现得更好，除非他们还必须具有销售意识。此外，有效的内部营销同样要求前台人员与后台支持人员之间有效的共同合作。Gr？nroos（1981）认为内部营销可以作为整合不同职能的工具，这些职能对服务性组织的顾客关系非常关键。该观点得到了Hales和Quester的认同，Hales（1994）认为，内部营销是为了吸引、保持、激发员工的服务意识和顾客意识，从而使员工促进感知的服务价值、增加外部营销的有效性以增强服务竞争优势；Quester（1999）则认为，内部营销是用于在员工中开发和激发顾客意识的工具。
Johnson和Seymour（1985）提出，内部营销是指在组织成员间创造出一种能够产生顾客导向和服务意识的组织内部环境。Johnson，Scheuing和Gaida（1986）也认为，内部营销是服务业用让组织内员工清楚了解组织使命与目标的方式，通过培训、激励和评价去实现组织期望的目标。George（1990）则认为，为了达到整合、管理组织各职能部门的目的，不仅要确保各级员工皆能了解组织经营的目标和皆能理解对于顾客意识诉求的各项竞争活动，同时还要确保员工都愿以顾客导向来努力。Gummesson（1992）提出企业内兼职营销人员（Part-time marketer）的概念，即组织成员与顾客发生互动时，不论其是否为营销部门人员，他（们）都间接扮演着营销人员的角色，因此组织必须开展内部营销，使组织成员具备顾客导向及服务意识。
Gr？nroos（1985）进一步拓展了先前将“内部营销”作为激发员工顾客意识和销售意识的一种工具的定义，而把“类营销”（Marketing-like）活动的运用纳入到了“内部营销”概念之中。他主张，通过一种积极的、类营销的手法，以一种积极的、类营销的协作方式在员工内部市场开展各种活动，以期更好地激发员工的服务意识和顾客导向。George（1990）出于同样的认知并提出，可以通过积极的类营销的手法更好地激发员工的服务意识和顾客导向行为。由于类营销技术的加入，使得Gr？nroos的内部营销定义与Berry（1981）的定义更加接近。两者都强调有必要激励员工、都主张运用类营销技术。不过，两者的区别也是很大的，最大的差异就在于前者并未像后者那样把员工当作顾客；再就是，Gr？nroos的概念重在关注创造员工的顾客导向，并认为这种顾客导向是通过一个影响员工的过程而获得，而非是通过满意和激励员工本身来得到。
（3）视为战略执行工具的内部营销
内部营销概念发展的第三阶段，突出的特点就是许多营销学者都开始认同内部营销作为一种战略执行工具的作用。
Winter（1985）是最早将内部营销与实施组织战略联系起来的学者之一，他把内部营销的作用视为一种管理员工实现组织目标的技术。Winter强调内部营销的作用在于：联合、教导和激励员工迈向组织目标……在这一过程中，员工知道并理解整个方案（program）的价值和他们置于其间的自身地位。
他的这种强调，似乎已经蕴涵着内部营销作为执行机制的原始观念。内部营销行为作为一种执行工具并得以发展，是得益于人们越来越相信内部营销具有组织内跨职能（Across-functional）整合机制的潜力。例如，George（1990）认为内部营销是一种把组织内人力资源视为多职能整合的一个整体或过程的经营哲学。Glassman和Mcaffee（1992）则强调了内部营销的整合作用，这种通过“营销和人事职能”的整合能使人事成为一种营销职能的资源。
这一阶段，内部营销作为一种执行工具或方法的角色更加明显。起初，这一观点好像出现在Flipo（1986）和Tansuhaj等（1987）的服务营销文章中，而后，它则被Piercy和Morgan（1989）总结推广到了各种类型的营销战略之中。Piercy和Morgan（1989）从消除组织变革障碍的角度分析了内部营销对实施营销战略的促进作用。他们强调，内部营销计划可以增强员工对外部营销战略的认识、理解、参与和认同，从而减少和消除战略实施过程中可能发生的变革阻力，增加成功实施外部营销战略的可能性。Piercy和Morgan（1991）进一步提出，内部营销是一种战略，目的在于配合外部营销方案向公司内部单位和人员传达有关营销计划内容，以便在因方案执行产生变革而导致资源再分配之时，仍能获得组织内相关部门决策者的支持。
一般说来，视内部营销为战略执行工具是基于这样一个共识：如果战略要被更有效地执行，就必须消除企业内部各职能之间的冲突（Fli-po，1986），才能在企业内部实现良好的沟通。这种概念上的延伸使得内部营销成为任何组织战略（不管是内部还是外部）执行的通用工具。内部营销已经开始被视作减少部门孤立（Martin，1992）、减少内部职能摩擦和克服变革阻力（Darling和Taylor，1989；Rafiq和Ahmed，1993）的一种机制。它也因此被推而广之到了各种组织，而不再仅仅局限于服务性机构。例如，Harrel和Fors（1992）就把内部营销（概念）用于制造企业。正如Ahmed和Rafiq（1995）所指出的那样，内部营销作为一种变革管理执行方法，具有更加广泛的适用领域。
由此可见，这一阶段所讨论的内部营销活动范围，实际上远远超出了员工激励、顾客导向的内容。如，它被用于激励非顾客接触员工（non-contactemployee）以改善终端顾客的服务。再如，它被用于战略执行工具以促进组织内职能整合。诚如Rafiq和Ahmed（1993）所言“内部营销是一个有计划的努力，这种努力旨在克服组织变革的阻力，旨在联合、激励、整合员工有效地执行公司战略和职能战略。”也就是说，在战略中的任何变革，都可能需要内部营销的努力来克服组织的惯性，并激励员工执行公司要求的行为。进一步说，当某些战略（包括营销战略）可能需要跨越几个职能领域的时候，就有可能需要跨职能的整合。值得注意的是，这一阶段的内部营销，不再强调其视员工为顾客的观点，而是在承认员工中心地位的同时，更多地强调有效执行营销和其他方案以获取顾客满意所必须从事的任务和活动。
2.内部营销概念梳理
有关内部营销概念的文献，本研究遵循基本的演变、沿革历程整理
3.内部营销的定义与综合
上述内部营销概念的梳理情况，往往会给人一种纷繁复杂的印象：内部营销，或作为一种概念、一种哲学、一种管理实践（Gr？nroos，1985；George，1990，Wilson，1991），或涉及人力资源管理（Berry和Parasuraman，1991；Berry，1981，1983，1984；VanHaastrecht和Bekkers，1985；George，1990）、服务营销（Gummesson，1987；Gr？nroos，1985）以及变革管理（Piercy，1995）。但通过对关键性的理论和实证文献的分析人们不难发现，内部营销应该包含以下五个主要因素（MainElements），简称五因素。它们是：
（1）员工激励和员工满意；
（2）顾客导向和顾客满意；
（3）内部职能协调与整合；
（4）内部采用类营销方法；
（5）公司与职能战略执行。
显然，上述三个阶段的概念化的内部营销，并不能同时包含这五个主要因素。比如，概念化初期，Berry和Parasuraman（1991）关注的是通过能够满足员工需求的工作—产品来激励他们，使他们满意；而在概念化的第二阶段，Gr？nroos（1985）强调的则是通过运用类营销技术培育员工具备市场导向和销售意识的重要性；最后在概念化的第三阶段，Rafiq和Ahmed（1993）提出了内部营销的战略性尺度，指出公司战略和职能战略的有效实施需要内部营销来克服组织的阻力。总而言之，Gr？nroos（1985）的内部营销概念，虽然满足了市场导向和内部采用类营销技术两个标准，但它对变革管理尺度和跨职能整合并未给予重视；而Rafiq和Ahmed（1993）对内部营销的定义，虽然关注了战略的重要和激励员工的必要，但他们没有提到对类营销技术的运用。因此，针对现有内部营销定义的优缺点，考虑到内部营销适用于更加广泛的领域（不仅仅服务业）的需要，Rafiq和Ahmed（2000）综合了上述五因素，提出如下内部营销定义：
内部营销是一种有计划的努力，这种努力旨在运用类营销的方法（4）去克服组织变革的阻力，去联合、激励和跨职能地协调、整合（3）员工以有效执行公司战略和职能战略（5），最终通过一个创造已被激发的、具有顾客意识的员工的过程（1）来传递顾客满意（2）。（括号内数字指代五因素）
此外，根据台湾学者肖富峰（1997）的研究，内部营销的含义包括以下八个方面：
（1）重视员工是最基本的原动力。
内部营销概念的兴起，其背后最重要的原动力来自对员工重要性的深刻认知。因为在当今的组织中，最重要的资源已不再是原料、生产技术或产品本身，而是受过良好训练的、具有服务导向的员工。
（2）视员工为内部顾客。
内部营销的基本原理，就是将营销的概念运用于内部员工身上，视员工为内部顾客，视组织内各项管理活动（又称“内部产品”）为满足员工需求的目标，这样，以期在组织内凝聚共识、激励士气，进而使员工更好地服务于外部顾客。
（3）以营销观念管理组织人力资源的一种哲学。
组织中的人力资源管理应该跳出传统的思维模式，融入营销的观念以争取内部顾客。因为只有以营销观念管理组织的人力资源，开发、激励和留住优秀的服务人员，组织才能有效地提升自身的服务能力，获取服务竞争优势。
（4）ES-CS（内部顾客满意进而延伸出外部顾客满意）。
内部顾客满意是内部营销的主要使命之一，也就是说，内部顾客满意（ES（EmploymentSatisfaction））是外部顾客满意（CS（Customer Satisfaction））的必要条件。要有CS，必须先有ES。
（5）全员服务。
通过内部营销的努力，是希望能够打造出全员服务的内部共识，也就是使所有员工均成为服务顾客的服务人员，所有的员工皆有其必须服务的“顾客”，所有的员工均必须具备一种为“顾客”提供优质服务的服务意识与能力。
（6）员工-PTM（Part-TimeMarketer，兼职营销人员）。
让组织中所有的员工均有营销观念，理解营销不再只是营销部门、一线员工的责任，而是组织中每一位员工的责任。
（7）高级管理者的重要性。
组织内部营销的顺利推进，有赖于高级管理人员的配合。为此，他们须承担：a。建立服务文化，b。提出清晰的远景（Vision）和使命，c。营造良好的工作环境，d。重视员工并与员工保持接触，e。重视顾客并与顾客保持接触等职责。
（8）赋予员工权力。
让员工对于企业的标准、规定和政策的严格控制手段有弹性处理的空间，这样被授权的员工在顾客服务时，可因顾客的需求而能有所调整，随机应变和弹性处理。
4.本研究对内部营销的理解
对于内部营销的概念与发展，尽管Rafiq和Ahmed在一篇2000年发表的《内部营销概念进展：定义、综合与延伸》论文中，给予了相对系统的综述，但他们所定义的内部营销还只是在企业内部管理活动中使用的营销方法，本研究认为，内部营销不应限于一些管理手段或技术方法，它应该被视为一种以“顾客导向”为核心思想的经营哲学（Busi-nessPhilosophy）。也就是说，从管理实践上，它不仅应被视为组织为其员工所开展的一切基于“顾客导向”的内部管理活动，从经营哲学上，它更应被视为一种运用于组织内部的基于“顾客导向”的营销观念（MarketingConcept）。
2.1.3内部营销的界定
必须说明的是，理论上的内部营销，因营销主体（WhoApplies IM）和营销对象（WhoistheFocusofIM）的不同，而存在着多种层面的内部营销。Forman和Money（1995）将其归纳为四种情形。
第一种情形为组织内团组对团组的营销。其中团组可以是部门、团队或职能模块，如医院组织中的放射科对整形外科的营销就属此种。
第二种情形为组织对组织中团组的营销，婴儿关怀组织往往把有小孩的女性员工作为营销的对象。
第三种情形为团组对其整个组织的营销，如人力资源管理部门对整个公司的营销。
第四种情形为组织对内部市场、内部员工的营销。
由此可见，第四种情形的内部营销正是当今文献最为关注，也即最早由Berry（1980）（视员工为顾客，视工作为产品）和Kotler（1991）（外部营销若想成功，营销观念中就不能没有内部营销）所指出的那种内部营销。
因此，作者将所探讨的内部营销界定于第四种情形，即研究企业组织对内部市场和内部员工的营销。
2.1.4内部营销模型
内部营销概念的文献讨论，尤其是五因素的达成，极为有用。它为人们评判内部营销包含什么、不包含什么提供了指南。但是这五因素是如何运行、有效执行内部营销战略的呢？为此，有必要对蕴涵内部营销工作机理的内部营销模型（ModelofInternalMarketing）作进一步探讨。
Ahmed和Rafiq（2002）通过对内部营销研究文献的研究，总结出两个内部营销模型：一个是基于Berry的视“员工为顾客”的内部营销实施模型；另一个是基于Gr？nroos的“顾客意识”和“互动营销”的内部营销实施模型，最后，他们在上述两个模型的分析基础上，提出了第三个内部营销研究模型。
1.犅犲狉狉狔的内部营销模型
Berry所提出的内部营销模型的核心思想是：视员工为顾客，视工作为产品。它表明，企业要像对待外部顾客那样去对待员工，这样，员工才会变得具有服务意识，从而为组织带来更好的服务质量和市场竞争优势。将员工看成顾客，要求公司将工作视为公司的产品，通过考虑员工的需求和欲望，使其“工作”产品能够吸引“顾客”。将工作视为产品，同样也要求公司的人力资源管理要有新的办法，即运用内部营销技术去吸引和留住具有顾客导向的员工。
2.犌狉？狀狉狅狅狊的内部营销模型
Gr？nroos的内部营销模型的核心思想是：具有顾客意识的员工和互动营销。就是说，员工需要有顾客意识和销售意识，才能利用互动营销的机会，创造出高质量的服务和更多的销售，从而为企业带来更多的利润。
具有顾客意识的员工的前提条件是：企业在人员招聘中注重对人员进行筛选，对通过筛选的人员要进行大量的培训，并对员工实施参与式的管理。这些管理工作的实施能给予员工在服务传递过程中自主权，这种自主权的增加将会使员工具有更好的控制工作的能力，员工的满意感将因此而增加，这样，最终将拥有更多被激励的、具有顾客意识的员工。此外，企业若要改变营销战略和营销活动，必须在实施于外部市场之前先告之于员工，以使员工理解和认识到他们在服务生产和传递过程中的重要性。
3.犚犪犳犻狇和犃犺犿犲犱的服务内部营销模型
Rafiq和Ahmed（2000）认为：Berry和Gr？nroos模型的类似之处在于具有共同的最终目标，区别之处在于为实现这一目标却使用了完全不同的机制。Berry模型中除了提到使用营销方法外并没有指出激励员工的机制，而Gr？nroos模型中却忽略了将“类营销方法”放到员工的激励工具中去。因此，Rafiq和Ahmed将这两个被他们认为是互补的模型进行了重新整合，形成了一个新的更为复杂的工作模型。新的模型建立了顾客满意、顾客忠诚和盈利率的增加之间的关系，提出了员工满意的前提是充分的培训、员工自主权和参与式的管理，并强调了工作的设计要满足员工的需求。为了弥补整合后的模型过于复杂的缺点，Rafiq和Ahmed在综合内部营销文献的基础上，最后提出了一个更易理解的内部营销研究模型。
该模型显示了内部营销的标准和一特定的组织战略执行之间的相互关系。例如，基于类营销活动的员工激励，在内部营销概念化第一阶段的文献中是隐含的，不明显的，而在概念化发展的第二阶段文献（Berry等，1976；George，1977；Berry，1981）中就有了直接的表述。Gr？nroos（1981）等人建议用类营销方法来促进内部职能协调和顾客导向。内部营销概念化发展的第二、第三阶段以“内部职能协调与整合”为中心（见Flipo，1986；Tansuhaj等，1987；Piercy和Morgan，1989）；而第一、第二阶段则以“促进组织顾客导向”为中心。第三阶段对内部营销关注的最大理由，就在于内部营销能够借助不断增强的内部职能协调和员工激励去有效地执行战略。
顾客导向位于该模型的中心，它通过运用类营销方法激励员工，以及整合协调内部职能来实现。顾客导向成为中心，也反映出它在营销文献中的重要性和在实现顾客满意乃至组织目标中的地位。事实上，根据Narver和Slater（1990）的研究，内部职能协调是市场导向一个不可或缺的要素（见Kohli和Jaworski，1990；Jaworski和Kohli，1993）。
该模型中各种关系虽然都可以在营销理论与文献中找到，但遗憾的是，关于它们的实证研究还相当的有限，其中的一些假设关系到目前为止并没有得到很好的实验证明。
需要说明的是，上述三个内部营销模型的最终目标都是一致的：顾客满意带来企业收益的增加。不同之处在于，Berry和Gr？nroos的模型只是从对员工的管理方面着手，即他们只关注如何管理员工从而促使顾客满意。尽管他们对促使员工满意的方式和手段有不同的观点。而Rafiq和Ahmed的服务内部营销模型，则提出了在导致顾客满意的过程中，除了运用类营销的手法去激励员工让员工满足，进而使员工具有顾客导向，最终使顾客满意外，还需运用类营销的方法促使企业内部各职能部门加强协调和整合。企业内部各部门的协调和整合对增强顾客导向、提高质量并最终带来顾客满意十分重要。
2.1.5内部营销与人力资源管理
从概念或定义上看，内部营销所研究的对象“人”也是人力资源管理所研究的对象；内部营销所关注的员工满意问题，也是人力资源管理所关注的问题，由此，产生了内部营销与人力资源管理混同的争论，以至于George（1977）认为“现在应该让能使用营销方法进行员工管理的营销经理取代人力资源部门的位置”、Hales（1994）认为“内部营销是人力资源管理的一种方法。”在内部营销的批评者看来，内部营销简直就是良好的人力资源管理的同义词。因此，研究内部营销，有必要理清其与人力资源管理的关系。
之所以产生内部营销与人力资源管理的混淆，是由于学者们对内部营销的研究最初聚焦于服务企业内部员工这一服务质量影响要素的缘故。不过，内部营销与人力资源管理还是存在着不少的差异：
（1）本质不同。从内部营销的定义可以看出，内部营销的实质是一种理念，这种理念将组织看做是内部市场；而人力资源管理则是一种实际的管理方法，虽然在将内部营销这一理念应用于实际管理中，会应用到人力资源管理的一些策略和方法，如培训等，但就其根本来说，两个概念是属于截然不同的范畴。
（2）目标不同。内部营销是为外部营销服务的，员工满意的最终目标是使外部客户满意；而人力资源管理是培养和开发企业发展所需要的人力资源，员工满意的最终目标是满足企业未来发展的需要。
（3）重点不同。内部营销主要是培养员工的营销和服务意识，也就是相互平等的交换意识；而人力资源管理重于管理，强调的是通过组织内的科层制度来对员工进行管理，虽然其中也注重“以人为本”。
（4）功能不同。内部营销不是组织管理的一项职能，而是指导企业内部要素的管理思想、方法和技术。这种思想、方法和技术不仅仅限于人力资源管理中的运用，也可以运用到企业管理的其他方面，如作为内部职能整合的工具、战略执行的工具和企业文化建设的工具等；而人力资源管理则是组织的一个基本职能，管理对象是企业的内部员工。
（5）手段不同。人力资源管理采取的手段通常为培训、调配、监督、考评和激励，使他们获得必要的技能，把他们放在适合的位置，使他们主动、积极地去工作。与此相比，营销的基本思想是交换，“交换”能否真正产生取决于买卖双方能否找到交换的条件，即交换以后双方都比以前好（至少不比以前差）。也就是说，通过双方自愿的、“双赢”的策略实现内部营销目标，它体现出人与人、人与组织之间是平等互惠的交换关系。
内部营销与人力资源管理的联系在于：人力资源管理为组织提供了运作所必需的合格的人才，而内部营销则提升了现有人员的满意度，使人力资源效能（HumanResourceEffectiveness，简称HRE）趋于最大化，尤其是这种效果会直接指向顾客服务。内部营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。此外，为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销还借鉴了人力资源管理的激励、培训等工具。
Ewing和Caruana（1999）通过对澳大利亚三个政府部门的实证研究发现，内部营销对有效的人力资源管理的培育至关重要。研究结论认为，技术层面的人力资源效能（TechnicalHRE，简称THRE）是经战略层面的人力资源效能（StrategicHRE，简称SHRE）的调节，而由内部营销中产生出来。结论同时认为，内部营销应该是作为一个独立的模块，而不仅仅是作为一些人力资源管理职能的化身而存在；内部营销与人力资源效能之间存在着恰当而清晰的分界。内部营销有助于改善人力资源效能。
2.1.6内部营销与外部营销
研究内部营销，同样需要关注内部营销与外部营销的关系研究。
企业内部营销与外部市场营销，是在性质和作用、原理和方法上相近的内、外相对应的一对概念。外部市场营销是指企业利用各种手段，发现并满足用户需求，提高用户满意度，使顾客持续购买本企业的产品和服务；而企业内部营销则是指企业管理者把员工看成是企业的“内部顾客”，对企业员工进行营销，发现并满足员工需求，提高员工工作满意度，使员工真心诚意地为企业努力工作。企业外部市场营销所采取的一切措施都可以适用于企业的内部营销。它们二者的关系可以用表2-2来表示。
可见，内部营销和外部营销并不是截然分开的两个部分。在实际操作中，它们像是更宽泛意义上的营销概念的两个子集。实际上，内部营销是为了把外部营销做得更好（DennisJ。Cahill，1996），而外部营销的成功也必须依赖于内部营销的合理运作。
针对内部营销与外部营销的关系文献，我们将其归纳为四个视角的研究：
1.价值链视角
加拿大学者Bansal，Mendelson和Sharma（2001）从市场营销和人力资源管理（HRM）角度，探讨了内部营销活动（activities）对外部营销结果（outcomes）的影响情况。他们认为，在任何服务提供商那里，服务质量镶嵌在人力资源绩效和质量之中。实际上，顾客的满意，往往来自于一线员工所执行的诸如“初次接触（firstencounter）”和“瞬间真实（momentoftruth）”之类的关键性营销活动。这些活动的成功，能够带来组织的成功（Gremler，Bitner和Evans，1994）。毕竟在顾客的眼里，员工代表着企业（Hartline和Ferrell，1996；Lengnick-Hall和Lengnick-Hall，1999）。因此，不仅员工在服务利润价值链中占据了中心环节，而且对内部员工市场的管理，也成了服务组织创造和维持竞争优势的关键因素。由此发现，将外部营销与内部员工市场予以对接是非常必要的。但是Bansal等（2001）研究认为，就目前文献来看，人们几乎还没有做过这方面的努力。虽然在企业的主要职能领域，市场营销和人力资源都是涉及“人”的两大领域，但是两者在分析方法上从未发生过关联。
2.内部市场导向视角
英国营销学者IanN。Lings（2004）从内部市场导向（Internal marketorientation，简称IMO）的视角，进行了内部营销与外部营销方面的研究。为了区别于注重过程导向（process-oriented）的“内部顾客导向”，他把那些有关创造满意员工和激励员工的行为，都称为“内部市场导向”。他认为，人们对顾客接触员工的关注和把员工视为顾客的哲学，都是以IMO为基础的。而且他研究发现，大多数文献也是基于IMO来定义内部营销的。如Gr？nroos（1982）的一个常被引用的定义就是这样的：内部营销是指组织可以通过一种类营销方法，在组织内部推行类营销活动，以便有效地影响内部员工市场，进而激励其产生顾客意识、市场导向和销售意识。
IMO把识别、满足员工需求和欲望作为满足顾客需求和欲望的先决条件。它关注的是形成市场导向的管理（Gr？nroos，1982），其间，营销不再是一种职能而成为一种做事的方式（awayofdoingbusiness）（McKenna，1992）。
IanN。Lings（2004）构建的基于IMO的内部营销与外部营销关系模型。
3.员工—顾客关系视角
Rust等（1996）从员工—顾客关系角度入手，对内部市场与外部营销间关系进行了探讨。他们认为，每位与外部顾客接触的员工都影响着顾客的满意程度，而那些不与外部顾客接触的员工，也会通过与内部顾客的互动而依次与外部顾客发生互动。为此，他们构筑了顾客与员工满意关系模型。
该模型含两部分，即内部营销部分和外部营销部分。两者通过导向外部顾客的员工额外角色行为（Morrison，1996）而联系起来。具体地说，就是“六个关键的内部营销行为”（practices），通过“导致外部顾客导向的额外角色行为的‘内部顾客态度’”的中介调节与“外部顾客的满意和忠诚”发生联系。
值得注意的是，虽然内部营销与外部营销之间关系密切，但是内部营销与外部市场营销区别也非常明显。由于“员工”被视为“内部顾客”、“工作”被视为“产品”，这就决定了内部营销中的内部顾客对公司所销售的“工作产品”，并不能够像市场营销中的外部顾客那样拥有（可买可不买的）自主选择权，他们往往不得不被迫接受自己并不想要的“产品”，除非敢冒遭遇惩罚或解雇之险。第二，与外部市场营销环境下，企业提供给顾客选择的产品种类非常之多不同，在内部营销境形下，员工没有选择，面对的就只能是既定的产品（Rafiq和Ahmed，1993）。
2.1.7内部营销相关实证研究
通过以上综述可知，有关内部营销的文献大多还是说明性的，几乎没有论证内部营销作用及其应用成效的公开资料。
由于内部营销实证资料的匮乏，加之内部营销公认概念的缺失，研究者往往由于对内部营销概念的不同理解，其研究领域也必然有所不同。比如，有的从内部顾客模型角度（Bekkers和VanHaastrecht，1993）来研究内部营销，有的从战略或计划推进者的角度（Piercy，1995）来研究营销，还有的则从能为员工设计满足需求的优良工作产品的角度（ProposedbyBerry和Parasuraman，1991）来研究内部营销。
此外，对内部营销适用于服务性组织的过分强调（Berry和Para-suraman，1991；Piercy和Morgan，1990），也是其实证研究受限的重要原因，虽然它的应用领域很宽广。
1.国外内部营销相关实证研究
Gr？nroos（1983）：通过对一组服务提供商“内部营销哲学”的“战略性含意”的调查检验他们的“顾客意识”。
Payne和Walters（1990）：试点性调查了一些英国机构的内部营销，发现内部营销隐含在顾客服务方案、广义的经营战略之中。
Thomson（1990）：对100家英国机构的调查发现，内部营销主要被认为是与人事和人力资源专家所实施的激励性活动有关。
Piercy和Morgan（1989）：调查了200家左右的英国企业发现，很少有企业承认在他们的营销计划里存在内部营销，尽管他们中大量的营销活动（特别是，将“计划”、“销售”或“营销”给组织内的目标“市场”）就是Piercy和Morgan内部营销模型的一部分。
Clutterbuck’s（1993）：以英国机构为例，开展了内部沟通和服务战略的调查。
为国外内部营销研究文献梳理。
2.国内内部营销相关实证研究
国内学者是最近几年（2001年前后）才开始关注内部营销理论的，因此，对于内部营销，还谈不上真正意义上的“研究”工作。现时期的工作，基本上是对国外内部营销理论和文献的综述和探讨。至于实证研究，则更是为数寥寥。据本研究所掌握的资料，目前国内学者中，只有汪纯孝等人（2001）以宾馆业为例，进行了内部营销行为对内、外部服务质量影响的实证研究。
他们以广州市两家宾馆管理人员和服务人员为例，开展了“内部营销和内部服务质量对外部服务质量的影响”的研究。
模型含有6个外生变量、4个内生变量。实证结果支持该概念模型中提出的以下一系列假设：（1）管理人员明确员工的工作任务，可增强员工的敬业爱岗精神。（2）管理人员评估员工的工作，指导员工工作，可提高员工的工作积极性。（3）管理人员关心员工，可增强员工的工作满意感。（4）管理人员高度重视员工培养工作，可提高员工的工作满意度和宾馆的外部服务质量。（5）各个职能部门之间的相互服务质量越高，员工的敬业爱岗精神就越强，外部服务质量也越高。（6）员工之间的相互服务质量越高，员工的工作满意度就越高，敬业爱岗精神也越强。（7）员工的工作满意感、敬业爱岗精神和工作积极性都会影响员工的外部服务质量。（8）员工的工作满意感和敬业爱岗精神都会影响员工的工作积极性。
但不支持以下两个假设：（1）管理人员明确员工的工作任务，会直接影响员工的工作积极性。（2）管理人员评估员工的工作，指导员工工作，会直接影响宾馆的外部服务质量。
研究得出三条结论：
第一，内部服务的六类服务属性可归纳为三大类：（1）管理人员为员工服务，（2）各个部门之间的相互服务质量。（3）员工之间的相互服务质量。
第二，这六类内部服务属性都会直接或间接地影响宾馆的外部服务质量。但各类内部服务对员工的行为（员工的工作满意感、敬业爱岗精神、工作积极性）有不同的影响。
第三，员工的工作满意感和员工的敬业爱岗精神是影响员工的工作积极性和宾馆的外部服务质量的主要因素。
3.台湾地区内部营销相关实证研究
由于台湾地区服务业的飞速发展，近年来有关“内部营销”的课题成为学术研究的一大热点。据文献检索，仅实证研究就有近40篇论文，且以博士、硕士学位论文居多（部分文献梳理如表2-4）。
