英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预言，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称做“贝尔效应”。宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前称赞寇准的长处，推荐他为宰相，但寇准却多次在皇帝面前痛斥王旦的缺点。
有一天皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇准的优点，可他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相位上时间久了，在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点，越发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇准主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇准马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送到中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把文件送交王旦，以为王旦会报复寇准，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇准十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大，后来，寇准升任武胜军节度使同中书内下平章事，寇准感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说“此乃王旦推荐。”寇准更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的就是现代人所说的“贝尔效应”。现代企业领导者应该向贝尔和王旦学习，自觉运用贝尔效应。
贝尔效应要求领导者要以企业发展为重，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。亨利·福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这让他在面对突然被挖墙脚的窘境——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，能迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产出T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀的诞生也与他有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺（约260米）、宽75英尺（约23米）的四方形四层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康非常信任，毫不犹豫就同意了他的建议。“玻璃占建筑物外观总面积的75%。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直不可思议，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。福特高兴地说：“机械厂房设在另外一边，是一幢玻璃屋顶的一楼建筑。此外，总厂和这幢玻璃屋顶的机械房在天井中有钢梁相通，上有吊车，这样，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。大胆任用人才，大胆提升人才，这是企业繁荣的条件。作为领导者，应该以国家和民族大业为重，以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、放手用才。
在实际工作中，领导者在应用贝尔效应时应做到以下几点：
1.给下属成长的机会。虽然一个称职的管理者必须是一个“万事通”，但一个能力很强的领导者并不一定能管理好一家企业，有些领导者做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，整天忙得像只无头苍蝇，而员工只能当他的助手，起不到任何作用。
2.信任员工。即使员工做得不尽如人意，领导者都要相信他努力了，然后鼓励他，让他充满自信地投入到工作中。人不是生下来就会做事的，做任何事情的能力和技巧都是学来的，在学习的过程中犯点错误在所难免。
3.培植有潜力的员工，并委以重任。尤其是应该让他做主产品品种开发和营销方面的工作。当然，把一项重要的工作授权给某个员工后，当业务遇到难题，员工解决不了时，领导者仍须亲自出面帮助员工解决问题。
知而思之：
一个人造了一艘船，并不一定就非要让他去当船长。如果能找到会掌舵的人，你就能坐在船头悠然地欣赏美景。企业管理也是如此，如果领导者能够很好地识人用人，那么不仅能让自己放下一些重担，还能比自己做更有效率。
