每个公司里都难免存在着一个或者几个小圈子。甚至可以说，只要有公司存在，就有小圈子生根发芽的土壤。有些小圈子的存在是不利于企业发展的因素，这些小圈子的活动，有时往往会导致内部谣言四起，人心惶惶，会大大的瓦解企业的战斗力。因此，能否成功的处理和瓦解小圈子，是考验一个企业管理者管理艺术高下的一块试金石。
每个公司里都普遍存在着一个现象：小圈子。不同的小圈子一起繁衍出一家公司的企业文化。只要有公司存在，就有小圈子生根发芽的土壤。而小圈子的荣辱兴衰，也能从一个侧面反映出这个公司的某种人事上、管理上、文化上的变更交替。在你百无聊赖的时候咂摸起来，也会觉得有趣。
作为一名公司领导，你必须要清楚地懂得自己的员工从踏进写字楼的那一刻起，便开始不自觉地扮演起一个不折不扣的社会人的角色。既然是社会人，就要不可避免地面对各种矛盾、困窘的袭扰。这个时候，公司里一些谈得来的员工们就会一同去小聚一时，彼此倾诉内心的苦闷，聆听彼此的点拨，这能使疲惫的身心得到片刻的放松。而这三两成群的小圈子也在一次次的重复交往和吐故纳新中悄然形成了。
对于许多公司的管理者来说，公司里形成诸多的小圈子，在他们眼中纯属员工私事，不足挂齿。尤其是形成两个泾渭分明的小圈子时，公司管理者才会没事偷着乐呢！毕竟两个小团体的不同风格，对于自己的管理艺术是一个很好的锻炼。两派如果掐起来，也一定会请自己充当裁判。高明的管理者多采用抹稀泥的做法，各打五十大板。越是这样，自己的宝座才坐得塌实安稳哩！因此，对于他们来说，多几个小圈子也没啥不好的。
但毋庸置疑的是，小圈子有时候也容易成为办公室流言的发源地，不和谐因素的大卖场。更有甚者，由于对职业化理解程度的差异，不同的小圈子中的个别人还会相互攻击贬损，一时间弄得公司内部谣言四起，人心惶惶。不仅对公司的企业文化建设不利，而且对每一个人的成长也造成了负面的影响。因此，正视它的存在并加以正确引导，使之形成一个个风格各异但却能产生向心力的团队，更是考验一个企业管理者管理艺术高下的一块试金石。
作为管理者，你可以看看华为是如何对待员工形成的“小圈子”的。
华为老员工与新员工，是两个极；垄断行业与其它非垄断行业，是两个极。有的部门甚至有的员工配有小汽车，可以公车私用，上下班代步或者干脆就跟私家车一家，其它的部门或员工却没有，要么挤大公共，要么自己买。
同一个公司，有富裕阶层和相对贫困阶层，有干部阶层和群众阶层，有资深员工——既得利益者，有新员工——一无所有者。这是老板的策略，人为地拉开员工与员工的差距，让一部分人先阔起来，以造成一种竞争的态势，这样可以刺激员工的上进心，创造财富，无中生有。
这种计策有两种主要用途：其一，有利于瓦解帮派。例如当贫困阶层对富裕阶层产生不满的时候，可以把他变成富裕阶层，当他的处境改变，他的想法就会发生一百八十度的大转弯；其二，可以制造落差，刺激竞争，提高劳动生产力，提高单位成本的产出率即效益。
但同时应该注意到，这个计策有副作用，就是产生了矛盾，可能发生派系斗争。如果老板没有能力控制，最好不要搬起石头砸自己脚。在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。
一、正确对待职员间的“小圈圈”。
时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”在你周围或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些“小圈圈”的影响。
对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的“关联需求”。
二、要巧妙地利用这些“小圈圈”。
领导者可以在其行为过程中激发他们的动力，以便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标，你就要培养自己的三种能力。
（1）进出自如的能力。这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际“小圈圈”“对话”，那么日久天长必然形成鞭长莫及的更大隔阂或“官僚主义”的作风。
（2）正确引导的能力。这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将“小圈圈”们的思想倾向引到正确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。
（3）积极组合的能力。一般说，人都是有排他性的，同样，“小圈圈”也不例外。任何“小圈圈”的结合，在经过一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性——对抗其他“小圈圈”或个体（领导者）。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。
因此，领导者需敏锐注意到每个“小圈圈”负向症状的散发前兆，并在平素便能展开积极的组合。
总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对待各种“小圈圈”，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个“小圈圈”都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。
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