一、经理人用人的基本原则
用人是经理人企业管理艺术的中心环节。而要做到合理使用和安排下属，经理人就必须掌握下列基本的用人原则。
（一）量才任职
因事设职、量才用人，从而使经理人在用人管理上出现人事相宜、事得其人、人尽其才的景象。人才有不同的层次和类型，因此，经理人在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长和岗位、职务和责任统一起来。“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟”也就是这个意思。所以，在用人上经理人要适人适职，避免因人设事的虚职。
（二）择善而从
任何人都有优点和缺点、长处和短处。在用人问题上，究竟任用何类人，成为一个十分关键的问题。经理人首先必须明白，用人是为了得到非凡的人才，以推进事业的成功，实现企业目标，而不是去纠正别人的缺点，使其成为“完人”。因此，经理人的用人之道就是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，经理人要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。
无论哪个经理人，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸、无所作为的人，而强人往往都有显著的弱点。作为一个企业管理者，如果只看员工的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，经理人在用人之所长时，要具体分析。若其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的经理人，必须把握用人的关键并不在于提供一个试错改过的机会，而是要尽力为人才各展其长创造条件，在企业目标实现中，实现良性发展。
（三）充分信任原则
经理人对所用的人，要充分信任，大胆放手让他工作，也就是提供一个可以让员工尽展其才的舞台，使他能独立地负起责任，即做到用人不疑，疑人不用。用人不疑，可以使员工产生心理上的安全感，使他们的积极性得到充分发挥；而且可以培养他们对企业、对工作的团体产生归属感和认同感；从而加强主动性与创造性；同时，还容易使他们产生被信任感，以此激发他们的进取心，增强其克服困难的力量。实际上，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，从而上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，还要防止有人进谗言，动摇对人才的信任感。因此，用人要做到信而不疑，还需要做到：（1）不要听信谗言，经理人要有慧眼卓识，识破谗言；（2）对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；（3）对受害者要澄清事实，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑甚至处置人才。
（四）任人唯贤原则
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。在企业管理中，经理人必须坚持任人唯贤，反对家族制式的任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。经理人应以大局及长远发展为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，实事求是地选拔员工和使用人才。
（五）大度容才原则
大度容才，是指经理人要有容才纳贤的气魄和度量。为此，经理人必须注意下面几个方面的问题：
（1）容才之长，同时不压制高才，保持招贤纳士，求贤若渴的心态；
（2）用人之长同时容人之短；
（3）招贤纳谏，广开言路；
（4）容才冒犯，不给冒犯自己的员工“穿小鞋”。
（六）合理导向原则
所谓合理导向原则，是指经理人对于员工的管理与使用，不是完全的工作需要和组织服从，更不是简单地强迫命令，甚至以权势压人，而是根据员工的能力、兴趣、潜力、发展方向，进行意向性的岗位选择。这种选择应当有较大的自由度。经理人在用人管理上合理导向原则的目的，在于使员工与环境和工作适应，即随着企业的发展，越来越多的人关心和谁一起工作，而不是仅仅关心自己干什么工作。有些调工作的员工，只关心工作是否能发挥自己的才能，而不关心工作报酬的多少。
合理导向原则，经理人要充分考虑环境的作用；要理解和支持员工个人的兴趣，要注意积极个性的发展，还要促进个性与共性的有机结合。
（七）讲究时效原则
所谓讲究时效原则，就是经理人要使人才在最少时间、最佳环境中发挥更大的效益。讲究时效原则具有三层含义：一是用人贵在及时，不能久拖不决；二是被用者一定要有强烈的时效观；三是坚持不用多余的人。
（八）结构合理原则
所谓结构合理原则，是指用人得当与否，要视其所在的企业组织结构中的位置，并通过最佳的优化组合使偏才组成全才，达到适才所用，人尽其才，才尽其用。
结构合理原则，一是要坚持1 1 1&；；gt；3；二是坚持每个员工在企业组织结构中具有自组织的调节功能，有利于员工的自我完善和自我更新；三是结构优化过程就是一个动态过程，结构功能必须与企业目标一致。
二、经理人用人“盲点”
（一）用非所长
表现为，不是“以事择人，人适其位”，而是任凭主观臆断，“张冠李戴”。如让学文的去搞技术，学医的去搞管理，造成人不能尽其用，用不能尽其长。
（二）嫉贤妒能
有些经理人功名心和虚荣心十足，容不得员工超过自己，对有才能的人大加压抑和冷落，宁愿舍弃良材而重用朽木，使能者被压在底层，平庸者反而青云直上。
（三）苛求完美
“金无足赤，人无完人”，“至宝必有瑕秽，能工也有不巧”。但有些经理人在用人管理中过分地强求“完美”，求全责备，甚至戴上“放大镜”去找人家的不足。
（四）惟“拍”是用
有些经理人喜欢把唯唯诺诺、说一不二、惟命是从看成是“德”，把擅长搞歪门邪道，善于“吹喇叭”、“抬轿子”、阿谀奉承、溜须拍马等搞关系的人看成是“才”，大加重用；而对那些敢讲真话，勇于抵制不正之风，大胆开拓的人，则横加责难，“顺”者用之，“逆”者闲之是经理人用人之大忌。
（五）图求表象
在选拔使用人才时，有的经理人还习惯于看表面现象，以其外在的言行举止为凭据，忽视对其德才实绩的考察。因而对那些好出风头、善做表面文章的“显才”较为器重，而对那些踏踏实实，兢兢业业，不图功名，有实际能力的“潜才”却冷目相待。
（六）论资排辈
有些经理人把资历与能力相等同、文凭与水平画等号，因而，资历文凭排头座，能力水平作参考，实行年龄一到，自然递升；文凭到手，便加“官”晋爵。
（七）先入为主定势化
即经理人在企业管理中，对员工的情态、举止等形成一种本质的认识假定，认为青年员工“嘴上无毛、办事不牢”；若留长发，则又推导此人思想不好、作风不正，不能重用；某员工好打扮，赶时髦，便认定此人政治素质不好、不可靠；等等。也就是说，他们把人才的好坏模式化、脸谱化，形成一种刻板印象。
（八）缺少民意
经理人说此人好，那么此人即使是庸才也可受到重用；经理人说此人不行，哪怕其人口碑再好，也免不了要受到冷落，即用人上的“一锤定音”。
（九）惟“派”惟“地”
即经理人在用人上存在乡土观念、地方观念，有些企业甚至因此形成了风吹不倒、雷打不动的“地派”网络体系。
（十）模式匹配
即经理人在用人上存在一刀切、一阵风的管理习气。如强调年轻化，有些企业就搞“一刀切”，凡40 岁以上的人一律不进管理层；45 岁以上的人一概不予提拔，把年轻化曲解为“青年化”。
（十一）当心熟面孔
如果说在任用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。经理人千万不要仅仅因为某人在企业界或是在自己所从事的行业里卓有声誉就去起用他，这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是任用发明肥皂的化学家来推销，还是聘请一个神通广大的推销专家一样。
