某位经理人曾在一家大型企业担任经理之职，统领员工，且掌管财务，可谓是身居要职。但这家企业的特色之一，就是清楚地列出每个人的职务工作表，而且要求全体人员都要将职务工作表置于随手可及的办公桌上。职务工作表俨然成为企业的行为规则。虽然成效还不错，但是，员工若想超越职务表上的项目，进一步贡献自己的力量时，就会引起周围同事及上级的不悦。当这位经理人跳槽到另一个企业后，对前后两家企业的差别感到大吃一惊：在新企业就任一星期后，即开始处理重要的计划，且足迹遍及国内各地。他早已将职务工作表束之高阁，新企业的总裁以这样的话欢迎他：“我们因为相信你的能力而聘用你，现在，请开始你的工作，做出成绩来证明我们没有看错人！我会尽力协助你，我的门永远为你敞开。”自然在听完这一番话后，他的士气开始高涨。
从此例可看出，作为现代企业的管理者，在用人上有必要从简单的激励士气，扩展到充分授权，以适应当今环境的需要。经理人不可能将任何事务都包揽于一身，也不可能通晓管理范围内有关的各种专业知识，只有物色人才，适时授予权力并驾驭得当，你的事业才会发展拓深，企业也才会日益强大。
所谓授权，就是由经理人将其所属权力的一部分授予下级，从而给他们提供完成任务所必需的一种客观手段。当然，授权意味着赋予他们相应的责任，即为完成该项任务所应承担的责任。
从另一个角度讲，经理人授权的直接目的表现为“用人”，而根本意义在于“育人”，即通过授权给员工提供一个进入高层次工作环境的锻炼机会。同时，可以把经理人从烦琐的事务中解放出来，既可以加强员工的责任心，提高工作情绪，增进效率，又可以增进他们的才干，有利于培养管理人员。授权还可以补救经理人自身才能的不足，充分发挥他们的专长。此外，授权也是经理人在用人管理上的一种领导艺术。授权最根本的一条准则是因事择人、视能授权，即一切以被授权者的才能大小和知识水平高低为依据。经理人在用人时应该考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，并应留有余地。
授权还有一条至关重要的准则是：经理人只能对直接下级授权，绝对不能越级授权。这反映在用人上，就是经理人不可将不属于自己权力范围内的事授予员工，否则必然导致机构混乱，争权夺利，后果不堪设想。
一、经理人授权策略
（一）经理人授权的观念
就一般而言，企业经理人授权是根据以下这些观念为基础的：（1）授予他人权力，他们就会承担责任。（2）第一线最了解作业程序，所谓的授权，是指授予权力给实际面对客户及最了解客户需求的人。由于他们实际参与作业，因此往往能产生改善服务的好点子。（3）你若待员工如机器人，他们就会表现得像机器人。
（二）授权的技巧
授权技巧的良莠是提高企业管理绩效和激发员工工作士气的关键。经理人要想利用有效的授权方式来提高用人艺术，让员工精神饱满地工作，可以遵循以下程序：
———先从简单的事物着手。曾有一个企业经理人，计划全面推广人性化管理活动。该经理人召集所属部门的全体员工到他的办公室说：“各位，我宣布一个好消息，我们即将推行全面人性化管理活动，这次活动可以使各位拥有更多的工作决定权；换句话说，你们即将被授予相当的决定权，拥有自我创新的空间和工作的平台。”顿时，室内一片寂静，几乎所有员工都显得紧张而不知所措。这一现象说明，在用人过程中，授予权力给员工却不详细说明缘由，可能会使他们产生心理逃避。因此经理人应从简单的事情开始起步，先从移交责任的过程开始，倾听员工的心声，然后逐渐增加难度，直至充分地授权。
———采用小组授权的方式。企业经理人在用人过程中，可设立一个改善小组，定期召开小组会议，谈论彼此所面临的问题，然后再由小组一一执行这些意见及建议。也就是，经理人给予员工创新、求进步的机会，让他们完成任务、获得成就，然后要求他们更进一步承担责任，以奖励他们的成就。
———分析员工，充分授权。就许多方面而言，企业经理人必须找出谁想被授权，然后立刻给这些员工以表现的机会。对于被授予权力感到犹豫不决的员工，经理人必须探查原因，发掘出他们被授予权力后的潜力。
身为经理人在用人过程中，你也许有必要拟出一份名单：已授权员工、即将被授权员工、尚未被授权员工、不可被授权员工。
———有意义的授权。授权并非一些经理人所认为的可以假借授权之名丢出无意义的工作，而是为了防止管得过死的管理模式所造成的零效管理，从而尽量把决策权交给员工，有朝一日当你不能亲自视事时，他在这方面可以部分或完全取代你。经理人就是想要把自己不喜欢的工作移交出去，也要向对方说清楚，千万不要在事前把一切吹得天花乱坠。
（三）哪些事情可以授权
许多企业经理人虽然有心授权，却无法准确地掌握授权的范围。大体而言，在用人管理问题上，以下工作可以考虑分配给员工或让员工参与去做：
（1）属于紧急或重要的事务且须企业经理人亲自办理时，可让他们临时担任副手的职务。此一做法的好处是可让对方从旁观摩，借以训练解决问题的能力；另外作为企业管理者，你在主观上可能有些盲点，有他们协助，可提供较周密的思考空间。
（2）非紧急或重要性较低、即使出错影响程度也有限的事务，经理人可尽量授权给员工承办。但经理人应设定一个可让员工犯错的弹性空间，只要不影响大局或造成较大的损失，可以让他们从犯错中累积经验。目标达成时则给予他们奖励，但若失败，则千万记住，经理人要主动独自承担责任。
（3）针对有创造性须集思广益的研究计划，如事业发展、长期投资、新产品上市等计划，可以专案组织方式，结合不同单位的专业人才共同参与，由员工担任召集人，经营者则退居幕后辅导。此种专案式组织是近年来因应企业改造后，采用所谓弹性组织时最常运用的方式。但是，由于参与专案组织的成员常因本位主义的心理因素作祟，抱着不愿负责的态度，因此，最后的决策与计划的推动仍在企业经理人的操控之中。
（4）可以提高员工办事能力的工作。比如收集某些统计数字，重新检查某个部门的工作量，提出对于未来发展计划的建议等。
（5）必须赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。
（6）只需关起门来思考就可以自行决定的单纯事务，而且有一套明确的判断标准可依循，不致因个人主观因素而产生失误的事项。
以下这些工作企业经理人不应授权给员工去处理：①只有部门或企业经理人本身才能过问的事务，如员工的薪资调整方案，企业或本部门年度的生产目标，涉及企业商务机密或是较为敏感性的事件。②不是一件完整的工作，不易分清责任归属。③很单调而琐碎的例行性业务。④需要召开会议协商才能决定的事务。
（四）大包大揽是幻想
在用人过程中，有些经理人也许喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情经过被授权者如员工等的努力，都能很圆满地完成。这种事事求全的愿望，及近乎极端的授权，常收不到好的效果。
首先，员工的精力不允许他们这样去做。因为一个人的能力是有限的，就算他们每天拼死拼活去努力，事实上，一件事情，尤其较复杂的事情，大大小小各个方面，他们总会有照顾不周的。何况，一个人的生理能力是有极限的，如果总是这样，迟早会被累垮。
其次，每个员工求业多有专攻。他们周围还有许许多多不同类型的人才，你把所有的事情都交给他做了，其他员工又去干什么呢？
而且，许多员工会对你的这种做法滋生意见和不良情绪。他们会感到自己在企业或该部门内形同虚设，毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个滥用权力的人。
二、经理人授权应注意的几个方面
（一）沦为问题制造者的高阶经理人
在企业管理中，一些高层经理人在管理观念中认为自己应与员工一起埋头苦干，因此，本着“走动式管理”哲学，常对日常事务插手处理，甚至跳过中间主管亲自解决第一线员工的问题，如果这种管理风格成为常态，则显示经理人在用人过程中存在以下一些值得深思的问题：
（1）授权不足。经理人常担心主管无法独当一面，由自己掌控所有大小事情才有安全感。
（2）主观认为中间主管缺乏解决问题能力。由于其自身不愿放手，以至于中间主管缺乏磨练的机会，日久天长，也因而逐渐丧失解决问题的能力。
（3）企业在人事层面上层级太多。由于企业层级太多，层层上报的结果，形成作业效率差，下情无法上达，因此，基层人员为求办事效率，只好越级报告。
（4）彼德原理。即主管时常升迁到不适任的位置，加上未能充实自我以提升其管理能力，以至于仍停留在未升迁前的工作心态，无法授予更重责任。
事实上，经理人不愿授权的现象并非单方面的问题，而是双方面的责任。另外，一些企业管理者本身未具备争权的条件与企图心，也是造成大权旁落的主因。
在解开权力问题的根源之前，必须要更深入地探讨所授权力从何来。有人可能会认为只要是管理人愿授权，权力自然而来。其实，这个观点只对了一部分，另外一个更重要的因素，则是被授权者本身是否具备足够的条件可以被托付，承担权力所连带应负的责任。而只有耐心、细致地考量好这些因素，才能在用人过程中决胜千里。
（二）被授权者必备的六条件
身为企业经理人，你应了解为何以下所提六大项是被授权者获取权力的必要条件，并应进一步思考如何才能在用人过程中拥有或运用这些条件。
1.专业能力。
专业能力是经理人进行用人管理时所需考量的基本能力，除可让员工提升工作附加价值并对企业产生贡献外，更重要的是一旦专业的取代性不高，被用员工自身也可稳固其个人的地位并获得在专业领域中应有的尊重与权力。虽然过去所谓无可取代的员工或企业管理者已逐渐不存在，但是如果拥有“核心竞争力”，意即在某一项专业领域中的知识或技能相当杰出，成为该领域中的顶尖专才，也因此会被授予更多的权力。
由于市场环境及科技的快速变化，在用人管理上，必然要求增加其对新知识与新技能的需求。加上为因应变化，企业策略目标也必须随环境而调整，因此“核心竞争力”也不是永远不变。所以，经理人应在用人过程中，不断引导员工时常自省自己目前的专业知识，是否足以再对企业创造附加价值。让他们感知到，单凭多年的经验，不能与同业竞争，因为工作经验只表示可以胜任过去同样的工作，却不见得能证明可以应付未来竞争环境的需求。在不同阶段有不同专业技能需求，因此你不仅要知人善用，而且还必须未雨绸缪，不断地加强员工的进修与学习，以充实其谋生技能，这已成为用人环节的重要内容。
2.决策能力。
决策能力可让被授权者完成上级托付的决策任务。你可先让员工在其所主导的事情中，尝试自行做决策，以培养其决策与判断力。
敏锐的判断力是决策的基本能力，而判断力则是对任何事情都具备前瞻性与策略性的思考能力。判断力的培养除需依赖足够的专业知识外，经理人要引导员工平常应养成思考问题的习惯。对于许多公事上的问题，即使事不关己也要自行模拟下决策，并将模拟结果与实际比较，分析差异原因，借此培训他们自己的决策能力。此外，经理人应注意平常多和其他部门人员接触，借以了解更多的员工。尤其在企业内部会议场合，善于把握适当的关键时点、提出看法、以推销自己的决策能力的员工，应多留意。
3.开创资源的能力。
在“组织扁平化”、“专题性组织”已成为企业运作的常态时，经理人在用人考量上必须以一套更务实的标准来衡量员工的贡献度，如担任过多少专题负责人？为企业创造多少利润？甚至非直接负责销售的后勤单位，也必须视同营利组织，自行争取业务收入及相关的行政管理费用。经理人需对能具体地证明有贡献度的员工授予权力。
4.配合度。
所谓配合度包含对你决策的支持与协助，勇于接受改变等。这表现为有些员工会在适当时机表态支持上级，常可以因此激励士气，提升绩效。尤其是近几年，企业时常进行内部变革，如组织改变、新政策实施、企业并购，甚至裁员等，对于那些不局限于其自己专业领域中、拥有高阶的宏观视野的员工予以提升。因为他们在你由上往下执行、建立上下一致的共识成为最迫切需求的时候，即使他们不一定认同企业的决策，但在企业有难时全力配合，主动说服其他员工，并安抚不满情绪，可因此授予其更大权责。
5.正面影响力。
一个具有影响力中心效应的员工即使没有权力，他（她）的言行举止及工作态度往往对其他员工有极大的感染力。如果他们对于目标的达成表现出很有自信的态度，必能提升部门其他人员士气，反之则不然。因此，他们不只是工作上的守护者，同时也是心灵方面的引导者。正面影响力有自信、人缘好、关心企业及同事、工作表现积极等。具备正面影响力的员工常可以弥补某些工作能力上的不足。对你而言，将权力授予此种员工，至少可让自己感觉较放心些。
6.品德操守。
作为经理人，你与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项，你要想授权，非通过此关不可。因为没有任何一个企业经理人敢将权力授予那些可能会发生贪污舞弊、假公济私的人。在用人时你必须切记：品德操守没有第二次机会。
（三）被授权时应避免的错误
身为员工，他们为自己争取权力多是正面积极的工作态度，然而在争权的过程中，可能因此伤害同仁，成为不受欢迎的人物。而且，对经理人来说，授权并非意味对该员工在“用人管理”方面的终结。因此，你应时时提醒他们，避免一些错误。这些错误包含：
1.自我膨胀。
获得授权，不可因此自行扩张权力，对其他同事或员工表现出独霸一方的气势，成为企业内的发号施令者。
2.越级报告。
有些员工因为获得上达“天听”的权力，就忽视企业的报告系统，而不按照规定往上呈报，使管理者有被架空的感觉。
3.滥用资源。
权限愈大，意味着手中所掌握的资源也愈多，如何禁得住权力的诱惑，正考验着他们的欲望与定力。因此作为授权者，你应切实提醒他们“权力使人腐化”，不要因一时不察，让自己的品德操守蒙上污点。
4.破坏制度。
权力与义务是相对的，经理人应引导他们无论授予的权力有多大，在层级内该遵守的企业规章制度，仍须照章行事，千万不要恃宠而骄，以所谓“将在外，君命有所不受”、“先斩后奏”等行事风格，成为企业制度的破坏者。
5.搬弄是非。
经理人应不失时机地与他们沟通，使他们不会因为获得信赖，就以为自己已成心腹，可在企业内外随意评论同事或员工的是非。
6.泄露机密。
有权力，常常意味着有机会参与更高层次的会议与事务，当然也会获悉更多的企业内部机密，甚至包含一些高层管理者的私事。知道机密越多，代表责任压力越大，不仅要守口如瓶，也要尽量避免介入太敏感的事务中。
三、授权艺术对经理人情商的要求
企业经理人在用人问题上成熟的重要标志之一就是善于发现人才和使用人才。在管理过程中，用人是经理人的一项重要责任，经理人要想获得事业上的成功，在用人上必须做到如下几点。
（一）要有爱才之心
经理人的爱才之心与其自身工作的事业心、责任心一脉相连，事业心越强则爱才之心越切。而没有爱才之心也难有用才之法。就企业内部管理而言，经理人爱才主要表现在关心人才、爱护人才、培养人才和使用人才等几个具体方面。经理人若无爱才之心也就不会关心人才，更不善于培养人才，即使身边有人才，也会视而不见，更谈不上使用人才了。所以，有爱才之心是经理人用人的基本前提。
（二）要有护才之魄
经理人所具有的魄力一般有多种表现形式。在事业上有魄力、在应对复杂多变的客观环境上有魄力的高EQ 经理人，才能够具有爱护人才、保护人才的魄力。由于人才素质普遍存在着差异性，一个人无论具有怎样的聪明才智或超乎常人的能力，也会不可避免地在工作中出现这样或那样的问题，“金无足赤，人无完人”说的也就是这个道理。另外，世俗上的偏见，或者企业内部某些势力范围的约束以及人所特有的嫉妒心理所造成的勾心斗角、争权夺利等方面原因的影响，都会不同程度地给人才在心理上和精神上，甚至在行为上造成一系列的负担和压力。“枪打出头鸟”的做法往往会使许多人才被埋没。经理人必须具有一定的胆略和魄力，敢于顶住闲言碎语，以正压邪，使人才得到真正的保护。这样，一些具有真正才能的人就会在经理人的悉心爱护和帮助下大胆地进行工作，才能在实践锻炼中逐渐地成熟起来。
（三）要有容才之量
人都是富有个性的，每个员工的个性又都同时具有两面性和可塑性。好的个性一般都会受到人们的普遍赞赏，而不好的个性往往会令企业管理者难以理解和接受。尤其是那些思想比较固执、情绪容易冲动、行为过于偏激的员工常常会出现冲撞、得罪经理人的情况。因此，作为经理人，若不具有宽容大度的胸怀和虚怀若谷的气量，必将会置此类人才“靠边站”，甚至束之高阁。使其无立足之地。在某企业里，有一位在员工看来是极普遍的科研人员，向上级主管部门状告了该企业党委书记和经理，反映企业内压着一批既懂专业技术又有工作能力的人才长期不用。当企业党委书记和经理知道了被告状的事情后，不仅没有震怒和气恼，也没有对告状者进行责怪或惩罚，而是通过深入细致的调查了解，掌握了企业内科研工作中具有卓越才能和特殊贡献的员工的真实情况。经过一番认真的考核，这位告状者被提升为企业自动化研究所所长。有些人对企业经理人这种做法持有异议，而企业经理人向员工公开宣布，不管别人对自己及企业所有管理者的态度如何，只要他具有真才实学，为人正直，勇于创新，符合做一个企业管理者应该具备的基本条件，就可以把他们提升到相应的管理岗位上来。这位经理人对人才的这种宽容大度的态度深受员工的敬佩。
（四）要有荐才之德
选贤举能是经理人用人的重要内容之一。企业经理人无论是在即将离任之时举才为自己或企业找到满意的接班人，还是在工作中不断地发现人才和培养人才，一旦发现或培养出比自己更有能力、更具创新意识的人才，便能主动让贤，这都是经理人用人艺术、管理品质的重要方面。
（五）要有求才之渴
所谓用人，一个重要方面就是人尽其才，而每个员工都自有其与众不同的地方，或有其出类拔萃的品格。所以，就企业内部管理而言，经理人只有爱才，才会在员工群中如饥似渴地寻求人才。从个体上看，企业普遍存在着一种恃才自傲的现象，而这种现象的本质恰恰体现的是有的人原本就属于“一瓶不满半瓶晃”之类，却以才华横溢标榜自己，自恃博学多才而“笑傲江湖”。就一般而言，真正的人才又都有其独特的个性，即不轻易附和也不趋炎附势，往往表现出金沉沙底的一种态势，不卑不亢，面对身居要职者从不阿谀奉承，反倒敬而远之。
四、经理人授权的一般规律
显然，在用人过程中，经理人的情绪和情感对用人的影响是更为直接的。不仅在知人、识人的过程中，情绪和情感会影响经理人对人的看法，而且在用人过程中，经理人情绪和情感的因素也通过各种方式表现出来，从规律上讲，主要遵循以下几条规律。
第一，经理人一般不会用自己讨厌的人。
这是显而易见的。经理人对某人心理上产生厌恶情绪，就不会对其有较高的评价，即经理人不会认为他是“贤”者。所以即使在信奉“任人唯贤”原则的条件下，经理人也会趋向于不用自己讨厌的人。特别是在以“伯乐相马”为主要方式的人事任用制度条件下，被大权在握的经理人所讨厌的人，很难有升迁的机会。
第二，经理人一般不会用自己不熟悉的人。
对人不熟悉，就对其既无厌恶的情绪也无喜欢的情绪，无论从“任人唯贤”原则，还是从“任人唯亲”的原则来看，他们都可能被认为表现平淡，因而不可能有被任用的机会。对不熟悉的人缺乏一定的了解、缺乏正面肯定性情绪，不仅在理论上，而且在实际上也确实难以正确地使用他们。现实生活中，不少优秀人才被埋没，往往就是经理人缺少发现人才和了解人才的渠道。因此就一般而言，经理人身边的人或与经理人接近的人总会比别人有更多的升迁机会。
第三，经理人一般不会排斥自己欣赏的人。
在现实生活中，不同的经理人，其“贤者”的标准是不同的。甚至不同的经理人对同一个员工是否属于“贤者”，会有不同的判断，而影响这种判断的主要因素之一，往往就是经理人对人的欣赏与否。经理人的基本心理倾向是自信的，对自己欣赏的人，很难做出否定性的判断，因为这种判断实质上是否定了自己。同样，不被自己欣赏的员工，经理人也很难做出他属于“贤者”的肯定性判断，因为如果经理人认为他“贤”，同时也就会对他有满意、欣赏等肯定性的情绪反应。
第四，经理人用自己喜爱和欣赏的人特别顺手，而且实际上有利于推动工作。
在用人过程中，如果把结党营私、任人唯亲等不正常因素排除在外，就一般上下级关系而言，经理人喜爱和欣赏员工，对员工来说也是一种激励。这样经理人与员工思想和感情容易沟通，工作配合可能十分默契。从这个意义上分析，任何经理人都愿意使用自己喜爱、欣赏的员工，对这种员工也容易信任和放手使用。
综上所述，经理人用人的倾向是用自己对其有肯定性情绪体验的人，而避免任用自己对其有否定性情绪体验的人。奉行“任人唯亲”的经理人，自然是凭个人好恶来决定用人的态度；然而奉行“任人唯贤”原则的经理人，也不可能完全避免个人情绪对用人的影响，因为这种情绪已经演化到对人是否“贤良”的判断之中。从这个意义上说，“任人唯亲”与“任人唯贤”两种用人原则，也不是绝对对立的。现实中经理人在掌握用人标准时实际上是既“贤”且“亲”，而只“贤”不“亲”的人往往被埋没和冷落，因此，对用人一般规律的揭示，不仅具有参考价值，也有警示的作用。
