一个平凡的研究团队比超凡的研究团队差在哪里？这个问题有时代性意义。台湾这些年来推动顶尖大学计划，一心想要各个大学一夜之间变顶尖，要每位教授的研究在蓦然回首时变卓越。但是一年多来，我们近身观察这几个卓越科学家后，心中感慨甚多。总结起来，我们得到一个心得：要成为“顶尖”学者实在不容易。
要成为顶尖学者到底有多么不容易？首先，要“专心”做研究实在太难了。你必须要有教练教你对的方法去“刻意练习”。这是美国记者柯文（Geoff Colvin）总结前人研究的结论。柯文归纳，在各行各业中，出类拔萃的人才都是靠刻意练习基本功，而不是傻傻地练招式。顶尖人才一开始都不顶尖，但他们通过刻意练习，一点一滴地建构自己的知识体系。这与我们的观察很契合。
林启万、吕学士、李世光三位教授各有一套独到门规来培育研究生。这些门规也与他们在美国所受的训练息息相关。林启万由凯斯神经实验室体会到开放的重要。他要求学生每日来练功，并不时在走廊上切磋。研究生每天被问、每天犯错、每天重做实验，能力自然会日益增强。与教授每三个月才见一次面，见面谈不到三句话的研究生，与林启万的学生4年下来实力自然有天壤之别。
吕学士受犹太教授影响较深，做事严谨、实事求是。他的门规森严，日日要求学生提问，时时要求学生遵守纪律。他更安排学生参与大小战役，为的是培训出一支学术御林军，常常思辨，时时作战。学生的研究实力自然不同凡响。
李世光出自IBM实验室，那是媒体敬称为“猎犬”的研究中心。他带回台湾的是IBM的专业管理模式。他要学生去国外锻炼，要学生自己到国外买仪器，要学生到别人的实验室去修理机台。每个学生都会动手修机器，到国际会议上可侃侃而谈，知道哪些人是科学社群中的佼佼者而见贤思齐。这样培育出的科学家，创新的能量自然可以厚积薄发于研究之中。
这三个实验室都建立了“刻意栽培”的制度，使创新者能够有刻意练习的机会，持续地磨炼出研究实力。这三位主持人看的不是一年、两年的培训，而是长期栽培。他们让有潜力的学生启动十年刻意练习的基础，那是1万小时的磨炼，是成为顶尖学者的必经过程。这种刻意栽培的机制不论在台湾或在其他地方，都是稀有的。
其次，这三个实验室建构了一套支持基础架构（Supporting Infrastructure）。外行人会认为，只要给研究人员一笔经费，创新自然会产生。但是，给钱不一定会成就顶尖研究。要产生优质研究，研究人员要能专心一致，所以要有人处理行政，要有人在旁边打气，要有人去找经费。这道理不难理解，就像造了一组高速列车，但是铁轨铺得歪歪斜斜的，火车跑起来自然颠簸难行。这也像是买了一座漂亮的电灯，却找不到插座；或找到了插座，却没电。
铁轨、插座、电力系统，就是支持基础架构，是让创新活动得以顺利进行的机制。这些支持体系存在的时候不易察觉，但没有的时候会感受到不便。例如，你申请到一个研究案，钱也拨下来了，但是要等3个月才能用这笔钱。你派助理去搜集数据，但来回车资需要300元新台币。助理申请代垫款，会计室说这也要3个月才会下来，于是你只好自己先掏腰包给助理，但是你自己的代垫款已经快累积到10万元新台币了。账都乱了，而且因为项目太多，已经弄不清楚到底垫出了多少钱。然后研究助理告诉你，下次不帮你出差了，除非先拿到钱。
又例如，你需要赶研究进度，有部仪器非买不可，但是学校规定要先招标、议价，填一堆表格，等三个月后才可以买。你干脆去向学长借，打电话找人，花了两天。找到了人，学长却说仪器送修中，下周就可以好。你耐心等了一周，搭一小时的公交车到学长的实验室，终于用到仪器了。但是这时，你已经忘了原来的研究构想。
这就是没有支持基础架构的结果。
反观本案中三个实验室，他们都很注重有长期的行政助理分担工作。长期就有经验，有经验就能传承、累积知识。有丰富的行政知识，运作起来就会有效率，研究人员要什么有什么，也不用凡事都要等上“3个月”。更为前瞻者像李世光，还培育知识工程师帮研究员处理专利申请工作。伟大的科学家背后一定有一组默默耕耘的支持团队。
最后，计划要能持久，人要能留得住，研究才能顶尖。但是，你不可能要一个聪明的人，努力地为研究奉献，却没法子养活家人。在台湾，学术界的薪资偏低，而且奖励分配制度也无法反映真正研究实力，导致一些有研究实力的人只好跳槽到业界。如此，他们都去做应用型研究，就没人做基础性研究，科研体系早晚会空洞化，应用型研究也会遇到瓶颈。
这样的制度会孕育出顶尖的研究吗？这个问题值得深思。
我记得李世光老师曾语重心长地说：“一流的研究问题给三流的研究员来做，会做出三流的研究成果。可是三流的研究问题到了一流研究员手中，却可以成就一流的研究成果。”
成就顶尖，道理其实不难了解，只是我们总是看不到问题的本质。我们忘记，台上那完美一分钟的演出绝不是偶然，而是台下那十年苦功的积累。当我们深入了解研究者如何比别人更认真地去修炼那台下十年功，就可以看见“顶尖”背后的创新脉络。
不用追求顶尖，先认真练好基本功
重点一：顶尖就是不要因盲目追求无意义的“顶尖”，如发表论文的数量，而忘了花时间去练基本功。顶尖的研究是独到的研究，是唯一，不是第一。研究员不是业务员，不能用最终绩效指标来衡量成果。顶尖研究是探索未知的知识，不是重复生产已知的知识；是追求原创的作品，不是仿冒的山寨产品。顶尖团队不会用学术发表量作为绩效考核的依据，而是以优质发表引导学术识别，长期孕育研究员对问题的敏感度。
重点二：好的研究来自好的研究者。优质的研究者需要长期的刻意栽培，约1万小时的基本功磨炼。顶尖团队要将基本功融入组织例规，让研究人员不断地练习归纳与推理的能力，逐渐地深入某一个专业，养成敏锐的思辨能力，对不疑处有疑，可以将现象转化为研究问题。
重点三：顶尖团队需要完善的支持基础架构。经验老到的行政助理、熟稔的项目经理、动作快的知识工程师都是支持体系中不可或缺的配角，他们使研究人员能专心投入研发创新。
