飞机进厂维修前要先做派工分析，会经过两道主要程序：报价与规划。飞机进厂时，计划工程师先与航空公司界定维修范畴与议价，并参考客户提出的“工包”（Work Package）。工包中含有数百到数千张的“工卡”（Job-Cards），每张工卡至少列出5个工作项目。每家航空公司的维修方式不同，因此工卡内容也不尽相同。
维修厂会依据工卡内容，估算所需工时来决定报价。签约后，德方工程师会将工包输入到“优维”，由系统建议最佳施工程序与人力配置，并列出所需的维修设备。接着，维修厂依此指令决定施工方式。
然后，计划工程师决定施工时间、安排工作顺序、联系施工单位。计划工程师接着将计算机输出的工卡与维修文件交给施工团队。“优维”会依照不同飞机制造商、机型、维修类别，产生不同的维修文件。波音的维修文件和空中巴士不同，波音737与747机型的维修文件也不同，A检与D检的维修文件更不同。客户有时会提出特殊要求，像是更换起落架，或要求C检、D检一起进行。计划工程师必须先安排主要工作，执行时再依现场状况作调整。
飞马的派工作业有四项特色。第一，飞马的客户多签了长期合约，所以，飞马为每一位客户、每一架飞机投入庞大资源，建立维修数据库。当计划工程师接到客户工包时，可以查阅系统记录，马上进行派工分析。“优维”系统中存有主维修记录书（Masterbook），记录每一架飞机的技术数据、维修记录以及里程保养状况。
通过“优维”，计划工程师输入施工需求后，即刻就可以制作新维修档。这样可以省去一个月的前置时间。一位德国工程师说：“我们的顾客都是签长期合约的，一签就是十年。所以我可以预算每一台飞机什么时候需要进场，做什么等级的保养。我不需要每次都去估价、议价。当我收到一份维护指令，我会先通过优维系统搜寻客户的工包，找到客户档案和飞机型号。然后，系统会依照默认模块制作一份工卡模版。跟着，我就去查维护手册，调出维修要项，和现场技术员沟通，先修订工卡模版，再和客户沟通，取得客户的同意。这样工作就完成了。”
第二，飞马将每一个维修模块标准化，简化复杂的工卡运算。飞马有一组系统工程师，将维修流程拆解为8个主要的模块：飞机停厂、去除飞机表面喷漆、拆卸飞机内部零件、检修并更换零件、翻新座椅与零组件、喷漆、检测飞机零件功能、引擎试车。飞马的客户签的多是同型号飞机。所以，将维修模块标准化比较容易。当新的维修需求进来，计划工程师就比对系统中类似机型的模块来产生工卡，约一到三天即可完成，使规划时间大幅缩短。
第三，飞马工程师可以精准管理工程进度，因为他们能预先规划客户未来10年的维修需求。透过标准化模块，德国工程师可以以“分钟”为单位，算出施工时间。在德国，工程师和技术员习惯准时，做事也按部就班。德国工程师之间有很强的同侪压力，会相互监督，严格执行工卡上的安排。完工后，工程师会有纪律地将问题与解决方法详细列入记录书中，以便日后查询。
德国工程师能如此准时施工，必须归功于背后那套完善的社会支持体系。例如，长期合约带来稳定收入，飞马便可以预测成本，估计需要的人力。在飞马，维修厂规模庞大，有足够的人力支持。若需加班，有家室的工程师也不必担心，因为公立幼儿园会协助看护小孩，费用多由政府补助。此外，德国交通规划良好，很少会因为堵车而延误上班或送货时程。
第四，飞马具有深度的维修技能。由于飞马工程师维修的多是同一机型，将非标准化的维修案外包给合作伙伴，因此累积了单一机型的维修经验，取得了35个国家的认证。技能深入的结果，使飞马成为少数可自主变更飞航设备的维修公司。一名德方经理解释道：“飞机引擎有很多品牌，每一种发动机都需要不同的维修技术。我们（飞马）的强项是修GE（General Electrics）发动机，修多了就驾轻就熟，对这种机型的维修能力也就越来越棒。如果我们收到别家的引擎，就外包给子公司或合作伙伴。反正，我们比较少做散客的生意。这样下来也有二三十年了，我们已经将GE发动机的维修标准化了。我们维修一个引擎大约只要30天，维修完成后，我们还把引擎清理得干干净净，包装得像礼物一样，在业界可无人能比呢（产业标准是100天）！”
翔天的“计件型”派工模式：翔天派工所需时间约为飞马的3倍，相同工作要多花两个月的时间才能完成。虽然翔天执行相同的维修程序，但工作实务却大不相同。首先，翔天没有长期客户，大部分维修案都是临时性散客，或者是短期契约客户。翔天很难为客户建立完整的维修数据，因为要为一个机型建置派工数据至少要花费数万美金。另一方面，许多中小型航空公司因考虑成本，都不愿意被长期契约绑住，因此翔天也大多只能找到短期客户。
此外，翔天多以计件方式来接维修案，很难预测哪一家航空公司会在当月送修飞机，也无法预知哪一家航空公司会送修什么型号的飞机。每件维修案中，翔天的工程师要花许多时间在企划与协调派工作业上。
“优维”导入后，翔天工程师的负担反而加重了，因为系统所产出的优化工卡都派不上用场，原因是翔天的规模与资源远不如飞马。一位翔天维修工程师忿忿不平地说：“计算机系统产出工卡很快，没错。但是，这些工卡可以用于波音大型客机，却没法用于小型飞机的维修。系统排出的派工单也和我们现场作业很不同。我们没有飞马那么大的机棚、那么多的设备。你看，这个工单说要同时做这两项维修工作，但是那需要两座飞机支架，我们哪那么有钱啊！”
翔天的人力也常常不足。“优维”产出派工单后，计划工程师不能照着做，而必须因地制宜。例如，两架747客机同时进场后，维修排程可能类似，所以技术员同时要做两份工作。这时候，计划工程师就要重新排程，但是这就得来回跑企划室与维修厂，与技术员协调作业容量。一份派工单前前后后修改五六次并不少见。所以，翔天的工程师与技术员很难专攻特定机型的维修技术。维修人员不熟悉机型时，只能依据“飞机维护手册”（Aircraft Maintenance Manual，AM U）的规定去设定派工卡。
另外，翔天的工作进度不稳定，工卡制定后还是会常修改。譬如，北京的交通阻塞很严重，零组件运送经常延迟，所以员工要灵活安排，先去做别的事（德国工程师因此误会中国工程师翘班）。就算零组件准时送到，技术员的工作也常会被私人的事情打断，像是员工必须先去接小孩，再回来加班。计划工程师必须因地制宜，不断修订工卡。这也是“优维”产出的工卡不易反映实际工作进度的原因。
一位中方机械工程师说明他手上进行的工作：“我现在进行波音747的D检，但我同时还必须维修起落架。这工卡上列了三项程序：拆下起落架，拆下飞机外壳，修理起落架。这个工作程序是没错，维修手册上也是这样写的。但是如果我真的照这个顺序去做就完了。因为拆下起落架后，飞机就只剩下合金支架撑着。拆下主要机壳后，机身就会不平衡，因为合金支架无法支撑波音747的重量。”
遇到这种情况时，正规的做法是：现场技术员向计划工程师报告，要求他们修订派工卡。但这至少需要一天才能改好，对现场技术员而言太久了，他们还有很多工作等着要做。因此，现场技术员会先不管工卡，自己想办法解决。例如，在前面起落架的例子中，技术员会先拆下机壳，再让机械工程师去拆起落架并进行维修。这样花两个小时就可以完成。
翔天的一位技术员解释，进行维修时要学会随机应变：“系统产出的工卡不是错误，是不合用。如果每一个问题都要传回给计划工程师去修改，那我们肯定会亏钱。这些计划工程师没做过现场工作，都是大学毕业生，懂理论，很会分析，不过他们不了解现场实务。他们设计的工卡通常都太理论化，根本没考虑现实的问题。所以，就算他们调整过的工卡还是不能用。每次我们一拿到工卡，都得要重新规划一次，绝不能照着派工单做。不然，维修进度一定会被拖延。”
第四，翔天工程师会标准化维修技能。与飞马相比，翔天规模较小，没有足够的人力为客户量身定制长程维修计划。从1999年起，翔天工程师就接受各式航空器材维修训练。但是，翔天只能在中低端市场上做成本竞争，这也是翔天的维修案多来自中小型散客的原因所在。
“优维”为何会造成翔天派工冲突？飞马有长期稳定的大型客户，专注于维修固定的机型，可以预测未来的业务。飞马因此逐渐建置了标准化派工模式，将这套工程管理体系内嵌于“优维”系统。但是，翔天面临的是中小型的散客，维修都以计件派工模式来处理，派工单必须依状况修订。将标准化派工原则套用到计件式的派工模式上，产生冲突是必然的。
一位翔天技术经理解释为何中方工程师会排斥“优维”：“虽然我是信息系统委员会的成员，而且还参与过训练计划，但我还是很少用这套系统。如果使用系统来处理维修工作，我必须处理各部门间一堆的争执，也要花很多时间去修改工卡。这套系统对财务及人力资源部可能有用，因为他们的作业比较稳定，但对于飞机维护是蛮碍手碍脚的，因为我们的工作不是很稳定，常常要改来改去。”
