如何有效激发员工的工作能力、提高工作效率，是每一个企业都十分关注的问题。多数企业认为，只要给员工更多的报酬，能够提供一个有竞争力的薪酬体系，员工的工作积极性就可以得到有效激发。但随之而来的问题是，加薪一段时间以后，员工又陷入“加薪疲劳”，工作效率又回到从前，这时员工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。无论如何，作为一名人力资源管理工作者，对激励理论有一个基本的认识是完全必要的。激励理论一般分为两大类，即内容型激励理论和过程型激励理论。
一、内容型激励理许 磼
（一）需求层次理论
美国心理学家马斯洛（Abraham H 。Maslow）于1943年提出了需求层次理论。这是一种提出最早、影响最大的激励理论。他将个人的需求由低到高划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
1.生理需要
这是人类维持自身生存的最基本需要，包括衣、食、住、行等方面的需要。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
2.安全需要
这是人类在保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
3.社交需要
社交需要又称爱与归属需要，包括对人际交往、对群体或家庭的依赖，对同事的友谊和异性的爱情等方面的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望得到别人的爱；二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的需要，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰等都有关系。
4.尊重需要
人们需要自尊，也需要被别人尊重，因此人们追求名誉、地位、权力、威望，要求别人承认、赏识、关心、重视、高度评价自己。
5.自我实现需要
自我实现需要是指人最大限度地发挥自己的能力，完成与自己能力相称的一切事情，实现自己的理想和抱负的需要。这是人类最高层次的需要，也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛指出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现需要是努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
（二）双因素理论
美国心理学家赫茨伯格（F 。Herzberg）于1959年提出了双因素理论。20世纪50年代后期，赫茨伯格与其同事对匹兹堡地区的11个工商机构中的200 多位工程师和会计师进行了工作满意度方面的访问调查。在调查中他们要求受访者详细回答诸如“什么情况下你对工作特别满意”“什么情况下你对工作特别不满意”等问题。通过调查，他们发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业、安定以及个人生活所需等，得到后则没有不满，得不到则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则产生不满。他把这一类因素统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为：保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪；保健因素改善后，员工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的效果，员工只是处于一种既满意又不满意的中间状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。这一理论产生后，受到许多人的非议。有人认为人是复杂的，若是对人的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步的证实满意度与生产率的关系，那么其调查结果的可信度是值得怀疑的。但这一理论也提示我们：如果管理人员能够提供某些条件以及满足保健因素，也可能会在组织中保持一定的士气水平。
（三）成就需要理论
成就需要理论是麦克利兰（D 。C 。McClelland）于 20 世纪 50 年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。因为任何一个组织及每一个部门都代表了为实现某些目标而集结在一起的工作群体，所有这三种需要对管理工作都有着特别的关系。
1.权力需要
麦克利兰发现，具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心。这样的人一般寻求领导者的地位，十分健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于提出要求，喜欢演讲，爱教训人。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：个人权力和职位性权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要下属及时地反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出：一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
2.友谊需要
作为个人，人们往往保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密无间和互相谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他们保持友善的关系。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
3.成就需要
具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所从事的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
二、过程型激励理许 磼
（一）弗洛姆的期望理论
期望理论是美国心理学家弗洛姆（V 。H 。Vroom）于1964年提出来的。其基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。他认为：任何时候，一个人从事某一行动的动力是由他行动的全部结果（积极的或消极的）的期望值乘以这个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。换言之，激励是一个人某一行动的期望值和这个人认为将要达到其目标的概率的乘积。用公式表示为
激励效果=效价×期望概率
即
M= V×E
式中 M———激励效果；
V———效价；
E———期望概率。
“效价”又称目标价值，是指某种激励因素（或目标）的实现对某个个体价值大小的主观评价。人的目标价值大小的评价是各不相同的，可以是正值，可以是负值，也可以是零。这是由个体的价值取向、主观态度、优势需要以及个性特征不同所造成的。
“激励效果”是指激励水平的高低，表明动机的强烈程度。
“期望概率”是指一个人对自己的行为能否导致想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。从公式中可以看出：当一个人对达到某一目标漠不关心时，那么目标价值就是零；当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样，期望概率如果是零时，一个人也就无任何动力去达到某一目标。
（二）波特唱劳勒模式
波特（L 。M 。Porter）和劳勒（E 。E 。lawler）在期望理论的基础上引申出一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对管理人员的研究上。该理论认为人的努力程度取决于报酬的价值，加上人们所看到的努力以及实际得到报酬的可能性。这种看到的努力和得到报酬的可能性又受到实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某种工作或者已经做过这样的工作，他们就能更好地评价所需做出的努力，并更清楚地知道得到报酬的可能性。
从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系，管理者应仔细评价员工的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和良好的组织结构所明确的职责，把“努力—成绩—报酬—满足”这一连锁关系结合到整个管理系统中去。
（三）亚当斯的公平理论
“公平理论”是由美国心理学家亚当斯（J 。S 。Adams）于1963年提出来的。它是侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。
亚当斯认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响。员工不仅会将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值与自己过去付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。若比较的结果是两种比值相等，就会产生公平感。
（四）斯金纳的强化理论
“强化理论”是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B 。P 。Skinner）提出来的。斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，认为人类或动物为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论的基本观点如下：
（1）人的行为受到正强化会趋向于增强重复发生，受到负强化会趋向于减少重复发生。
（2）激励人们按一定的要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚更有效。
（3）反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果。
（4）为了使某种行为得到加强，奖赏应在行为之后尽快提供，延缓奖赏会降低强化的作用。
（5）要按照对象的不同需要，采取不同的强化物和不同的强化手段。
强化指的是一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），它在一定程度上决定该行为是否重复。换句话说，按照强化理论，只要控制行为的后果（奖惩）就可以达到控制和预测人的行为的目的。对于管理者来说，这意味着可以通过各种强化手段，有效地激发员工的积极性。
在管理实践中，常用的强化手段有：正强化、负强化、惩罚和自然消退四种类型。
（1）正强化，又称积极强化，指对某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可能性的方法。
（2）负强化，又称消极强化，是指以人们不希望的结果结束，从而使行为者得以强化。例如，员工努力按时完成任务，就可以避免领导的批评，于是员工就一直努力按时完成任务。员工之所以努力按时完成任务，是为了避免领导的批评。
（3）惩罚，是指当某行为出现后组织给予某种带有强制性和威胁性的不利后果，以减少这种行为出现的可能性或消除该行为的方法。例如，有的员工工作没有做好时，管理者立即施以不利的回报，如警告、记过、降职、罚款、开除等，其目的在于杜绝以后再出现类似情况。
（4）自然消退，是指取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。例如，对于那些喜欢打小报告的人，领导可以采取故意不理会的态度，以使这类人因自讨没趣而自动放弃这种不良行为。研究表明，一种行为长期得不到正强化，会逐渐地消失。
强化理论在管理中的应用是十分广泛的。上述这些强化方法可以单独运用，也可以结合起来运用，但是想达到预期的激励效果，必须遵循以下原则：
（1）奖励与惩罚相结合的原则。即对正确的行为，对有成绩的个人或群体给予适当的奖励，同时，对于不良行为，对于一切不利于组织工作的行为则要给予处罚。大量实践证明，奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。
（2）以奖为主，以罚为辅的原则。强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重，而是以奖励为主，以惩罚为辅。因为过多地运用惩罚的方法，会带来许多消极的作用，在运用时必须慎重。
（3）及时而正确强化的原则。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量予以相应的奖惩。而正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就予以相应的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。及时强化能给人以鼓励，使其增强信心并迅速地激发工作热情，但这种积极性的效果是以正确强化为前提的。相反，乱赏乱罚绝不会产生激励效果。
（4）奖人所需、形式多样的原则。要使奖励成为真正的强化因素，就必须因人而异地进行奖励。每个人都有各自的个性和特点，其需要也各不相同，因而人们对具体奖励的反应也会不大一样。所以奖励应尽量不搞一刀切，应该奖励人之所需，形式多样化，只有这样才能起到强化的效果。
小资料7-1
激励的多样化
1.参与激励
管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如，科学家、理疗师、计算机专家和律师助理等。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣———也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”
2.培训进修激励
培训进修激励包括双向交流和外出考察两种方式。
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1~6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5~2个月，使职员有时间、精力来总结提炼丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司的运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
3.关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
