要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
在行业中居于低成本领导地位，能够使公司形成对五种竞争力量的防御能力：一是在迎接竞争对手挑战的方面，低成本公司在下列各个方面处于最好的位置：以价格为基础的竞争，利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润（其基础是利润率较高或者是总的销售量较大）。如果市场上很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。二是在防御购买者的力量方面，低成本能够为公司提供部分的利润保护，因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活价格水平。三是在抵御供应商的谈判优势方面，如果低成本供应商的成本优势主要来源是内部效率的提高，那么它就会比竞争对手更易于避开供应商的影响（如果一个低成本的供应商的低成本优势来自于能够从外部供应商那里低价购入零配件，那么它也容易受到强大的供应商所采取的行动的伤害）。四是在潜在进入者这方面，低成本的领导者也处于一个比较好的位置，他可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，低成本供应商的削价能力是新进入者的一个障碍。五是在同替代品竞争方面，低成本的领导者处于比较有利的地位，因为它可以利用其低价格来抵御那些试图用替代产品或服务来侵占市场的公司。
要了解凯马特是怎样传奇式发迹的，首先得看看凯马特的功臣哈里·库海姆。哈里·库海姆曾在美国迈阿密大学学习两年，但由于家境原因被迫中途辍学。为了谋生，他不得不到当时一家知名公司工作。这家叫做克丝格的公司始建于1897年，以经营价值只有数美分的低廉商品起家，后来逐渐形成了规模。克丝格是美国第二大百货经销网。库海姆的第一份工作是仓库保管员。完全可以想见，刚从大学校园出来的库海姆当时的心理落差有多大。仓库工作既枯燥乏味，又没有什么挑战性。但他不仅接受了这项工作，还通过自己的不断努力，逐渐成为库房的管理人员。若干年后，他被任命为公司总部的销售指导。从这时起，他的聪明才智开始得到充分发挥，以至于数次被特邀参加董事会议。
克丝格的折价扩张
20世纪中期，克丝格公司的境况非常不好：公司传统顾客的需求正在不断变化，大量占有价格优势的折价销售商严重冲击市场，加上公司背离了薄利多销的创业原则，而把经营重点转到了周转率低而价格昂贵的特定商品上，因此，这个时期克丝格公司正面临一系列棘手的问题。
1957年，库海姆得到一个令他振奋的消息，他将被提升为公司副总裁。这项工作对他来讲将是极富挑战性的。
走马上任之后，库海姆把思路集中到公司的现在业务与未来发展的问题上。他整整用了两年的时间，悉心研究变化中的竞争环境，尤其是给百货业带来威胁的折价业。在这两年中，库海姆辗转20万英里的路程，调查了全国范围内的市场竞争情况。他对于折价销售情有独钟，认为那是一个绝佳的主意，其核心在于高周转率将有效保证企业的经营优势和活力。同时，他反省了自己管理公司的问题，认为克丝格公司在百货经营方面存在一系列相当严重的问题，比如发展过度，布局不合理，有的商店同处繁华地带，却相互竞争，而其他商店则由于长期地租合同被限制在不景气的经营地点。在其他折价销售商们不惜血本地猛降价格时，克丝格公司由于经营成本过高而难有作为，造成利润下滑，几乎难以为继。
调查之后，库海姆认为公司的惟一出路是经营折价销售业，为此他精心确定了企业的发展战略。1959年5月，库海姆成为克丝格公司总裁及执行委员会主席，这为他开始着手实施自己的折价扩张战略奠定了基础。他决定首先在公司内部建立所需的部门。他要求下属的管理人员都开始学习折价经营。公司上下做好了实施新战略的一切准备，库海姆决心倾公司全力，放手一搏。
库海姆首先必须说服董事会，这当然并不容易，他遭到了一些反对意见。库海姆说服董事会的主要武器是折价经营的基本理论——低利润率、高周转率，以及把注意点集中在资金的回收上，这些策略等于是回到了公司最初从事的百货经营的政策上，惟一的不同是折价经营的商品品种更为广泛。通过一番探讨，董事会总算认可了发展折价经营并非像想像的那样危险，但不少人还是心存疑虑。
1961年3月，克丝格公司正式宣布进入折价经营领域。公司内部的几番“统一思想”，使库海姆对一部分管理人员的头脑僵化反感不已。为了推动自己的战略更有效地实施，库海姆不得不找理由将一些不适应新战略的管理人员替换掉。这是一个痛苦的决定，但他只能这样做，否则他的新战略将无法落实下去。当年秋天，差不多所有的经营副总裁、地区经理、经理助理、地区销售经理都换了人。新的经理都是从公司内部培养出来的，并在公司管理各方面都显示出自己的才干。他们易于接受新事物，并敢于接受新的挑战。最重要的是，他们对库海姆的战略思想认同，并愿意为这种战略的实施承担风险，付出努力。重要岗位的人员配备齐以后，库海姆开始大展身手。1961年10月，库海姆命令自己的房地产部门签订了至少60家商店的租地文本，其中40家将于1963年开张。这一租赁计划至少需要3 000万美元。这是一个大胆的行动，但库海姆对于折价经营的优势充满了信心，公司内部也全力支持他。
为了培养商店的职员，使他们能够适应新的经营模式的要求，库海姆让负责人力资源的副董事长制订招收、培训人员及人员提升的方案。如此大规模的招工活动是带有持久战性质的。这一举动大大调动了人事管理人员的积极性，因为他们看到了几个月或者几年后获得提升的绝好机会。人力资源部门在100多所有名的大学进行宣传、面试，最后招收了400多名新职员，这为公司的未来发展奠定了良好的人力资源基础。
大胆冒险后的成功
在掌握公司大权的最初两年，库海姆遇到了一个难题，即由于长期合同的签订，公司在偏僻街区、下层人士居住区的商店越来越多。尽管这些商店的地租不断增加，但库海姆并不想关闭它们。库海姆的策略是将它们转为小型折价商店，并取名为丘比特商店。这些商店在环境恶劣的街区以很低的价格出售大路货，但它们居然能够盈利。它们为克丝格公司的折价经营增添了另一个门路，更为重要的是，这里也成为未来公司经理们成长与发展的摇篮。
1962年3月，第一家凯马特商店开张并大获成功。库海姆大胆的冒险行动得到了回报。过去一度相当固执的公司部分管理人员到这些地方考察后，不得不承认折价经营就是克丝格公司未来的发展方向。
起初一段时间，克丝格公司仅拥有803家百货商店及少数几家丘比特商店。1958～1962年，公司的利润还下降了30%以上。令人惊奇的是，到了20世纪80年代末，克丝格公司已拥有全美最大的折价销售网，每年新增商店数量相当惊人。1976年末，克丝格公司收购了属于格兰特公司的145家商店，并新开设了126家商店，共计271家。为此，公司将310名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了2.7万名员工以满足零售史上最大规模的一次扩张。这一速度创造了公司扩张史的奇迹，以至一些专家认为这种速度将永远无法超越。到1976年，它已超过彭尼公司成为全国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后，销售额几乎是沃尔沃公司的两倍。
如此惊人的发展速度是否会使克丝格公司的资金使用过度，甚至破产呢？如果把长期贷款与公司营业额相比，人们会发现克丝格的比率是竞争对手中最低的。比如，1974年克丝格公司的长期货款占销售额的3.8%，西尔斯公司是8.4%，彭尼公司为5.3%，沃尔沃公司为9.9%。克丝格公司用于扩展的资金大部分来源于公司本身的利润。1977年3月，克丝格公司的股东投票将公司名称改为凯马特集团公司。
20世纪70年代初期和中期，大约有十几家折价经营网宣告破产、重组或被收购，但此时的凯马特却如日中天，在都市区控制了几乎整个市场。实际上，到1980年，只有一家凯马特商店倒闭，但就在同一时刻同一地点，又有5家新的凯马特商店出现。
高周转率是所有折价销售商的经营诀窍，是他们在低价格低毛利基础上发财的主要原因。高周转率只有通过经营最受欢迎的商品才能获得，经营销售量低或者销售慢的商品是不可能获得高周转率的。
只经营高质量商品并强调商品的商标是一些早期折价销售商的做法，这与那些有交易合同的综合商店以及低价出售二流商品以求高毛利的促销型商店的政策形成鲜明对比。折价商们认为得到顾客接受的惟一途径是经营质量稳定的商品，尤其是被生产商广告捧起来的名牌商品。
凯马特最初计划中的一次性购物商业网实际上是追随一些早期折价销售商的做法。开设一系列品种齐全的商店是很普遍的。事实上，凯马特的一次性购物商业网并不比有些公司完备，因为它没有开设拥有全套家具以及地毯的综合商店。
凯马特成功的独特经验在于：
迅速而有控制的发展。这不同于过于激进的发展，也有别于过于保守的发展。前者容易造成资金使用过度，而后者则会失去时机并让竞争者有机可乘。凯马特公司很有可能会出现像其他公司一样的错误——急躁冒进。但是他们手里有几张王牌：扩张所需的大部分组织机构早已建立；管理人员的选拔和培训计划都非常完善而且经过了严格检验；商业地点、计划调查以及分析也很合适；公司对于分散商店网的控制已有数十年的经验。因此，公司已经具备了实施扩张计划的各种重要条件。
组织简明。与其他一些早已存在的折价公司不同，凯马特公司的组织极其简明。从采购员、商店开发人员、管理人员到公司百货经营部门的人员同处于一个组织，而不是另设一个独立的部门。这种做法很成功，它使员工的工作灵活可变，而且可以在两个部门间合理调配。这种做法不仅降低了组织的复杂性，使公司内部各部门的联系与合作达到最佳，而且还能降低经营管理费用。
商店设计与规格简明。根据市场大小的不同，凯马特商店有以下五种不同规模：
●3 000平方米（8 000～15 000人口城市）
●6 000平方米（50 000人口城市）
●6 500平方米（75 000人口城市）
●7 500平方米（大都市市场）
●9 000平方米（超大都市市场）
这样，凯马特可以以最佳规模进入市场。由于商店设计的标准化，计划、购货、开张的效率及速度都达到最佳水平。
高质量的商店管理。高质量的管理这一主要因素把凯马特公司与其他竞争者明显地区别开来。凯马特公司有一个强有力的在大学中招募人才以及管理发展计划的系统，这一系统已经运转多年，并随着凯马特发展而扩大。公司每个商店经理都有一定的自主权与责任。为了保证经理们尽职尽责，商店经理都可获得很高的薪水并接受过严格培训。首先他们要经过21周的适应训练，然后管理一家折价店或杂货店，再其后是担任凯马特商店经理助理。这样大约经过9年后，成功者才能成为商店经理，以后的报酬和提升还要参照工作的实际表现。
适应性。就凯马特的规模来说，能够随时保证适应不断变化的市场形势，的确是非常不易做到的。凯马特有四个方面战略性的变革。
——最早的折价零售商们为了保证最低经营成本，一般服务项目是很单一的，因此不开设信用购物业务。起初凯马特也是如此。然而到了20世纪70年代，他们意识到了信用卡的重要性，因而在受理银行信用卡时，也开始发行自己的信用卡。后者由于成本关系只经营了4年就取消了，但银行信用卡仍继续流行。
——早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。凯马特最初的商店也远离其他商店的营业区，这种做法带来了很大的成功。但到1978年，公司也适应形势打入商业街。现在公司商店的分布原则则是两者兼顾。
——到20世纪70年代中期，凯马特公司意识到，自己的商店与商店之间距离可以更近些，这一政策的变化决定了公司更迅速的发展，并增加了市场保险系数。
——当第一家凯马特商店开张时，公司租用的综合商店的营业额占公司总营业额的一半。经营这些商店需要对不熟悉的产品有更多的经验，于是凯马特逐渐把这些商店接管过来，加强管理，从而控制了更多的品种，在更广泛的商品范围内获得了高额利润。
