中国人具有“非友即敌”的二分法民族性格，同时也是极端的个人主义者。在两种特征之下，一般人“利己”与“利敌”的倾向甚浓，因此极致发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的管理者要使他的员工具有对企业的向心力，必须构筑独特的企业文化，注重团体精神、奉献精神的宣传和教育，让员工在耳濡目染中增加凝聚力，以及对企业的向心力。
不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们企业”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得员工觉得老板与他们同一阵线。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
老板在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。
老板应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，老板时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
老板必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。
许多老板养尊处优，己贵人贱的观念难免乘机在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，容易产生彼此的谅解。
另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
例如，某公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往与其业务方面有接触的公司，处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
此时，两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。
该员工在日后谈及此事时即一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到的这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高了。
小团体是一个很有效的改变工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），把他纳入小团体的范畴之内，然后，慢慢使得团体意识巩固起来，继而使团体的凝聚力提高。但是如果水到渠成，高阶层管理人员应该耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体如具有高度的内聚力，那么，员工之间的沟通会迅速，产量会提高，工作会有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。
