在海尔，只能说干部素质差，不能说普通员工的素质差。如果说员工素质差，那干部起什么作用呢？
张瑞敏有一句非常严肃的话，“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。”海尔善于寻找管理的薄弱环节，即“木桶最低的那一块”，从这一块抓起，以解决集团内部管理水平不平衡的问题。
1995年2月找到的“短木板”是一位经理，跟她一分析起公司运作出现问题的缘由，她就直抱怨“人的素质太差”。集团领导不同意，为什么人的素质会低？先不说刚招来的新工人，就说大学毕业、又出国培训过的技术人员，他们的素质不能说低吧，为什么这些原来都是骨干的人干得反倒不如以前了？
张瑞敏一针见血向她指出：“员工的素质就是你的素质。”
“只有落后的干部没有落后的群众。”这句话在海尔已成为经典，大家也口服心服。
海尔各个公司都是“一把手”负责制，无论出了什么事情，集团总裁就拿各公司一把手是问。
有一次，销售公司按照例行管理制度复审某产品部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上好几页都写着“占线”，除此二字之外别无任何信息。“顺藤摸瓜”，从这一问题上发现，张瑞敏以前曾经多次批评的大企业病“说了不等于做了，做了不等于做到位了”在这个事业部管理体系上还严重存在。
当集团领导把这件事作为案例让各个本部长发表一下“你如何处理此事”的意见时，有的说，“抓体系”，有的说，“抓作风”。当时这个事业部的部长回答说，“回去查一查下面是怎样干的。”
这一认识显然与集团的管理理念不相符。张瑞敏在大家发言之后当即向这位部长点明：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真是因为你没要求他们认真。”
《海尔报》记者针对这件事，曾在1997年10月22日出版的《海尔报》上发表述评《矛头还要对准自己》，文章写道：“80/20原则在我集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数，干部对出现的问题，无疑要负主要的管理责任。出了问题，只责怪下面，只处理下面，而下面根本就不明白你为什么指挥他这么干，你处理下面对解决问题又有何益？一把手在一个企业，就是旗帜，就是方向，如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，没有通过自己的工作树起一种作风，又怎能要求通过抓问题带出一种作风更难。从目前来看，有的人至今没有解决好抓问题带作风这一关键。”
1996年秋天，集团领导普遍感觉中层干部里落实任务的效果差距很大，便召开了全体干部会，会上，集团领导指出：
目前，集团在市场竞争中的战略方针部署下去后，在各企业反映出来的效果并不相同，有的不但贯彻了，而且有很好的发挥；有的勉强能不走样；有的则打了不同程度的折扣。
一样的号令，不一样的效果，关键在哪里，不言而明。中层干部个人的觉悟能力、素质、敬业精神在这里体现得非常具体。
有的干部对上级提出的批评意见不能够正确认识，这点倒让人不好理解。因为，在我们企业，早巳实行“以市场效果论英雄”的用人标准，没有市场效果，强调一千个理由，于国、于企业、于职工又有何益？退一万步说，即使是企业原谅了你，职工的利益受到损害，他们也绝不原谅你。
在海尔，为自己找理由的干部，是没有市场的，只有迅速出击，迅速改正一切不适应市场观念的干部，才能够跟上发展步伐。张瑞敏说，我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。
海尔的干部是干出来的。现在海尔集团的中层干部，基本都是前几年到海尔参加工作的年轻人，他们从平等竞争中脱颖而出，成为管一摊的大将。他们的成长过程中，离不开张瑞敏这位循循善诱的老师。
中层干部说，有时候在海尔也能碰上这样的情形：部分干部在市场上干劲和拼劲不大，兴趣放在内耗上；个人与集体、下级与上级关系不顺，越权操作，我行我素。这时候，张瑞敏在干部会上引用孔子的一句话，强调干部素质的重要性：“骥不称其力，称其德也。”他说千里马最可称道的是它的优秀品德，而不仅仅是它的能力，干部必须具备的德就是与企业同心同德，达到较高的思想境界。只有这样，分管的工作才会发展，个人也才会进步。
张瑞敏认为最重要的是干部的带头作用。
在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从集团公司到各职能部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实、特殊事实，表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不得空缺，否则将对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部都要按规定给予加分和减分。经过多年的动作，开展表扬和批评已在海尔形成制度，高层领导被点名批评是经常的事，尤其令他们“怵”的是，一不小心就会被集团公司主办的《海尔人》给予公开曝光。正是这种动真格的表扬和批评，推动海尔的各项工作不断迈上新台阶。
“敬业报国，追求卓越”是海尔群体价值观的集中体现。
提高企业的凝聚力。同样需要优秀的领导者和员工，同时也是企业人力资源开发与管理的一个重要方面。
工资、奖金、福利、待遇这些物质条件，是企业凝聚力的基础，企业目标、企业精神、企业道德、企业哲学、企业形象等精神文化条件，则是企业凝聚力的根本，缺了它便无法满足成员的社交、尊重、自我实现等精神需要。
换言之，一个企业的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观，即群体价值观，这是影响人的主观能动性发挥的基本因素。
