实际上，激情就是催化剂，它的大小直接影响着能力的发挥，所以，数字化时代的管理理念更强调激情，而激情是建立在授权、开放和培养能力之上的。通过授权与开放，激发出他们的雄心与干劲来，使之在工作中能够刻意地提高自身能力，以形成竞争对手无法模仿的核心能力。由此可见，管理的核心便是激情管理。因此激情管理是管理理念在新时代的深化和人性化，完全体现了时代精神，真正张显了科技以人为本的哲学思想。时代需要激情演绎出新的生命，需要激情创造出新的奇迹，那么，企业又该如何演绎激情，再创辉煌？
1.激情植根于员工的生命中
成功最需要的是什么，答案是全然的投入，永恒的激情。因为，只要进行了全然的投入、具备了永恒的创业激情，就会自始至终勤勤恳恳、兢兢业业地去不断努力，不断地去摒弃别人的冷嘲热讽而更加斗志昂扬坚定必胜信念，不断地去学习有用的新东西，不断地去挖掘和寻找资源，不断地去克服一个又一个困难，不断总结失败的教训和成功的经验，你也肯定就会从失败的泥潭中站起来而走向成功，并从成功走向更大的成功！
人必须要为自己制定目标，成为一个全然投入目标的人，在这一刻，就是迈向成功的第一步。“良禽择木而栖”，当你找到你认为可依赖的事业，就要告诉自己：“要好好把握机会，奋力一战，直到成功为止。”全心地投入这个有挑战性的工作，当你把全部的心血投入时，你会发现你的人生有了方向，有了目标，当你慢慢地接近目标同时，你也会逐渐发现：你的付出是值得的。
“你可以爱它，你也可以恨它，但你绝不可能忽视它。”人们喜欢这样评价微软纽约总裁詹姆斯·布坎这个人。从詹姆斯·布坎上任的第一天起，以至其后任职一年多的时间里，伴随他最多的就是关于“下课”的猜测。而面对这样的传闻，詹姆斯·布坎的反应只有“一笑”，在他看来任何的解释都是徒劳，他用安稳地坐在那个位子上来将一个个传闻击破。这就是詹姆斯·布坎——自信的詹姆斯·布坎。
詹姆斯·布坎一直强调自己是一个拥有激情的人，他还对激情下了一个定义：每天早上醒来，当你想到你要做这份工作时，你会觉得很兴奋，迫不及待地想去做，每天晚上睡觉的时候，觉得有很多事要去做，希望明天可以快点去做这些工作，这是对工作的激情。生活里也需要激情，人对生活有各种各样的态度，有激情的人看看周围的人、周围的事、周围的社会，是以看正面的东西作为主流，看到更多的是美好的东西。真正有激情的人，不仅自己有激情，还要能去感染周围的人。企业领导人是不是有激情，关键在于他的激情是不是能感染别人，这样才真正把激情作为一个企业文化来推动。他还认为：“人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的，这就是说，激发你的潜能，当你有100%的能力的时候，希望你能做到120%，这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。”
激情加自信的詹姆斯·布坎，在“微软纽约总裁”这个极具争议的位子上，抓住每一个机会将自己的才能发挥到极致，尽管之前的成功已经让许多人艳羡，但对于“天生就有激情”的詹姆斯·布坎而言，挑战无止境，新的挑战不断出现，成功也将会不断前行。
2000年，詹姆斯·布坎作登上“微软纽约总裁”这个最为敏感的位子。他接手的不是一份荣耀，而是一个烫手山芋，业界更称之为“滑铁卢”。詹姆斯·布坎首先面对的就是要为“微软纽约总裁”这个职务找到一个很好的“整体解决方案”，从各个方面改变彻底改变这个职位原有的形象。
“内忧”重重，“外患”累累。如何在这样的重围中杀将出来？“我要重塑微软纽约公司，”詹姆斯·布坎郑重承诺。激情詹姆斯·布坎面对挑战也拥有了更多的热情，潜能被迅速激发。在最短的时间内明确了目标，并制定出“整体解决方案”：上任伊始便召集所有高层举行了一次“纽约会议”，承诺一年之内不做任何大的调整，第一步先稳定住军心，这样可以保证业务的稳定发展，后方无事才可以上前线去打仗。随后主动出击频繁与政府官员、合作伙们、经销商以及媒体记者等会面，努力改善关系、改变形象。詹姆斯·布坎并没有把这种关系的改善仅仅局限于一般意义上的“外围”，他还把目光对准了另一个小“外围”，那就是他很会讲故事给盖茨与鲍尔默听。
从这个“整体解决方案”来看，詹姆斯·布坎充分的将其所拥有的激情与自信融入到他的管理之中。完善的解决方案使那些谣言不攻自破。激情与自信支持他坐稳总裁位子，也拯救了“微软纽约总裁”这个职位的形象。
比尔·盖茨用激情直根于企业，用激情拯救了微软，用激情激发了员工的潜能，用激情创立了微软公司的文化。
因此詹姆斯·布坎在“微软纽约总裁”这个位子上一坐就是5年，一位员工感慨道：“我们只有一瞬间的激情，而詹姆斯·布坎却永远充满激情。”而在他的两位秘书眼中，他是一位柔情硬汉，是一位敢于将梦想和信念坚持到底的英雄，他改变了她们对待人生和工作“越来越不敢有梦想”的态度。
2.留住员工激情
在许多工作中，最初大多激情万丈，可是历经现实的土壤之后，这种激情却在慢慢的消耗中消失。但是，这平凡的职业，却最需要不平凡的激情。
拿破仑曾经说，军队战斗力的3/4是由士气组成。用于今天的软件业，可以说，软件团队研发能力的3/4是由成员的积极性决定的。之所以这样说，主要原因是开发人员的积极性很少得到过良好保护。尽管这句话有些偏激，但确实反映了当前的一些现状。
有很多高级经理知道下属那种被进度折磨得疲惫不堪的惨状？有多少开发人员被无休止改变的需求折磨得厌倦了本来钟爱的职业？程序员的激情、团队的士气和积极性都在年复一年的项目中渐渐消亡，而这些很多都发生在不经意间！深夜，我常常问自己，明天是否依然珍爱这个给我带来激情的行业？在终于丧失了最热情的激情之后，我只能随着岁月，慢慢地把这种无限激情的挚爱演变成一种平凡的职业，一种平静的谋生手段。
但就是这种职业，所从事人员的素质却也参差不齐。当前社会上，那种“职业化”很高的程序员们，为了高薪可以毫不犹豫地抛弃手头的工作，在代码中加入逻辑炸弹、留后门，对自己的技术进行保密，运用等等诸如此类的技术。现实中所看到的事例太多了。我不可能通过一篇文章来说明什么，但真心地希望我们国内的程序员队伍能够有更高的素质和层次，值得社会去保护，去珍重。
团队失去往往是决定该团队最后能走到什么高度的关键因素，因为在高昂的士气面前，挑战困难变成了乐趣。如果连积极性也没有了，谈何创造性，更谈何拼搏精神？
积极性对一个项目的重要程度，我想大家能够有所共识。而且粗想起来，积极性是一个高度抽象的事物，很难用什么指标去量化地衡量。但对词说法，真正启发我的是国外一篇文章中所说过的一句话：当一个事物不能量化的时候，就证明了我们对这个事物的认识不够深入！真是不得不佩服外过专家的认识水平。一句话醍醐灌顶，让我大长学问。所以在以后的工作中，我总是考虑2 个问题：怎样才能把这个指标量化；有怎样把量化的数据用于实际的工作。用于保护程序员的积极性的这个问题，道理也同样。
如何保护成员的积极性，首先应该建立在对团队共同目标认知的基础上。管理大师彼得，德鲁克有3个非常著名的问题：我们的事业是什么？我们的客户是什么？客户的价值观是什么？用在这里不妨改一改：我们的目标是什么？我们能为客户做什么？客户的需求是什么？如果团队里的每一个人都能很准确一致的认识和回答好这个问题，那无意这个组织就具有一致的目标。这就是对团队组织文化的一种认可。有了共同的目标，才有凝聚力，才能有更好的工作效果。如果项目中每个人心里都有一个小算盘，散沙一盘，那一旦团队出现难题，很可能项目成员心里想的就是如何保全自己的利益，最盛行的就是赶快精心准备自己的简历，再去找高薪职位！此时，再谈积极性和归属感，几乎就是空话！
3.激发激情的5个法则
那么，在现实的工作和项目中，如何才能保护好团队最珍贵的资源——员工的积极性？根据我的亲身感受，我想提出以下参考意见，希望能从最底层、最细节处给大家以启示：
（1）提升项目主管的管理水平
管理知识不是简单的纸上谈兵，其中富含着很多系统的道理。很多程序员对此都不以为然，包括我自己在内，先前也是认识不足。但后来，因为一本已经出到第17版的《管理学教程》，改变了我的想法。很多现实中不可名状的线索或思路，根本没有系统化和深入，后来，看的相关书多了，这才慢慢地发现很多的想法其实都是有据可依的，而且很多都远不及这些著作思考得全面、详细和深入。
尤其可怕的是，这些著作有很多是20世纪60年代甚至更早时写的，也就是说我们的管理知识甚至还低于60年代的水平。仔细想来，其实CMM就是T QM（全面质量管理）在软件开发中的应用。所以，强烈建议每一位项目经理和希望成为项目经理的人员都看看管理方面的书籍。这绝对是提升自我的一个良好途径。
通过提升项目主管的管理水平，尽可能避免挫伤团队成员的工作积极性，这也是保护和提高组织成员的工作积极性的一个极其重要和直接的手段。
（2）缩短激励措施的反馈时间
现在大多数公司都实行年终奖制，员工的业绩在年终才会反映出来。其实，我比较反对这样的做法。如果一个员工平时工作很优秀，但是他的优秀必须在一年之后才能反映出来，除非他是一个追求卓越的人，否则他肯定会懈怠的。而且工作中，很多的项目经理很少赞扬下属。他不明白，哪怕是口头的夸奖，也是非常有效的激励手段，而且根本没有任何成本。而且它不仅能提高工作效能，更能改善工作关系，所以，何苦难开金口呢？
其实，我们完全可以将年终奖改成季度奖，甚至是月度奖。当然，现在也有很多公司做出了修改，但实际上，员工是非常希望不断得到肯定的。我们可以在每周的工作日志上给员工一点鼓励，甚至一句赞扬，我们也可以给提出好建议的员工发出一个m ail，谢谢他们的好主意。甚至，我们只需要简单而真诚地说句：“你的文档写得很好！”；“你是我们的骄傲。”“我想是我错了！”“谢谢你昨天的加班。”等等，也许效果会好的让你无法相信。
也许我们无法使用太多的物质奖励，但是在物质奖励之外，高频率的、有针对性的口头激励，也能把你的员工组织演变成一支士气高昂的不凡团队。
（3）沟通是绝对必要的
曾经有一篇国外的文章提出了一系列的问题，如果你能对每一位同事都能回答出来这些问题，就证明了你对该同事已经了解了。当然这些问题不涉及到个人的隐私，完全是工作方面的。我试了试，发现竟然没有一位同事的情况我是完全了解的。这让我非常惊讶，我竟然根本不了解我的同事，不了解他的工作经历、毕业院校、特长、专业，以及比较得意的成果等等。
试问这样的情况下，还能很好地沟通吗？虽然每位主管都会有一些自己的沟通技巧，但如果知道了这些技巧，沟通起来会更加顺利，更有针对性，也更能获得更多的资料。很多人抱怨沟通没有效果，可是你真的了解你的沟通对象吗？不妨回答上面的问题试试？请注意，上述问题仅仅是所有问题的一小部分，但是已经有很多人回答不出了。况且沟通是一个持续的过程，并不是沟通一次就全部完成，人的思维、技能、认识都在不断进步。
很多国外公司，每一位经理都有一个例行任务，就是每个月都必须和下属进行一次单独的沟通，这是非常好的制度。而且这些经理大多接受过沟通技巧的培训，什么开放式提问技巧、引导方式、沟通礼仪等等，可见沟通已经提到了很高的位置。但这不是批评式的训话，沟通的目的是要下属真实地表达其内心的感受，而不是听唐僧说经。在大多数情况下，下属并不十分信任上司，害怕说真话，害怕被穿小鞋，这也是经理们不专业的地方之一。
大量的事实证明，最有效的沟通方式是非正式的沟通，也就是以私人身份为基础的沟通，比如就餐、度假的时候等等，总是就是抛弃身份，以真实的朋友身份进行沟通。这样，下属才能体会到自己是被重视、被理解的。如果自己的意见被采纳，或者上司能够针对下属的苦闷在日常工作中给予开导，员工的积极性会有非常显著的提高。但是切记，一定要真诚，不能只做表面功夫，更有甚者打击报复，如果这样，那这位员工估计也就开始到处浏览招聘信息了。沟通这个题目太大，需要深入其中，在此不再多说。
（4）不要变相地惩罚优秀员工
优秀员工是公司最大的财富，GE总裁杰克-韦尔奇曾经说过，20%的优秀员工是公司最大的财富。可是很多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩罚优秀的员工，更可怕的是他们自己并未意识到这点。
不信，你就可以试试下面的几个方法，这绝对是将优秀人才赶往对手公司的绝招：
方法一：能者多劳
自从哲人发明这句话，就害了无数的优秀人才。且渐渐变成了一种共识：优秀的员工就是应该承担更多的任务，承担最难的工作。于是能干的人工作量越来越大，每天都要加班、熬夜，可是薪酬呢，大多时候恐怕很难真正做到按劳取酬。
一般而言，大多数公司内，因为大家资历相差无几，所以能干者和不能干者收入也基本一致。天长日久，优秀人才自然心生郁闷：为什么要多干，为什么要加班。积极性大打折扣，即使不跳槽，勉强留下来，工作也远不会象当初呢么尽力了。
方法二：有错误就必须批评
高招之二。优秀员工一般承担更多或者更难的工作，而且活越多越难，犯错误的机会就越大。于是，那些公认的优秀分子，一次又一次地被叫到经理办公室，然后黑着脸出来。而能力一般的员工因为总是分配到简单任务，且可以得到优秀员工的指导，犯错的机会小得多，由此在经理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升机会。渐渐地，能干的人开始变得谨慎，变得没有积极性，没有激情，变得明哲保身。
允许员工犯错误，但前提是必须承认错误，不要犯同样的错误。对于开拓性的、智慧型的错误，不但不应该批评，反而应该奖励。
方法三：让不忙的人去吧
部门有2个培训名额，让谁去？A太忙了，而且他去培训，a模块就没有人能完成，不行！还是让D、E去吧，他们的模块简单，很快就做完了，不会影响到项目进度。
这不是玩笑话，类似这样的事情就在身边发生。因为能干，别人无法替代，结果优秀人才就丧失了很多的权利和机会。但如此，你的部门肯定又会失去一位优秀员工。
方法四：我们不能没有你
部门有一个提升名额，可以提升一位成员任其他部门的经理。于是，经理就考虑：A去，不行，他是部门最接杰出的成员，他能胜任很多最困难最复杂的任务，我们不能失去他。还是让C 去吧，他的工作可以由B暂时接替一下，然后再招聘一个新人来就行。
方法五：我没有料到会这样
A是部门最杰出的员工、公认的技术专家，但是不喜欢在众人面前说话。可是最近他的经理要他在全公司高层人员面前讲解该部门的最新研究成果。A 一再推脱之后还是被安排。最终怀着忐忑不安的心情走上台。结果A成了整个公司午餐笑料。A的工作效率比原来差得很远。他的经理解释道：我没有料到会这样。
其实，知道有缺点，应该提早鼓励其信心，再从细处帮助更改，切忌事后看热闹再懊悔。
方法六：关系领先
在公司甚至部门中，不可能全部排除私人关系的存在。人才的优秀，再加上私人关系，应该是部门非常信赖的员工，但是一定要公平对待。员工非常忌讳幕后的提薪、升职之类的做法。即便当时灭有强烈地反映出来，但对于员工对公司的忠诚度、对工作的积极性都有很大的损害。
类似的方法还有很多，在此不一一列举。尽管都是细枝末节，但对于员工的影响很大，实在不容忽略。
任人唯贤，会给所有的员工这样的信息：只要我干得好，公司就会给我很好的发展。用一句俗话来说就是有奔头。因为有了明确的远景，追求卓越就会慢慢地成为一种生活习惯，工作积极性高涨，工作效率自然卓绝不群，当然公司也会更有竞争力。反之，如果员工感受不到认可和希望，大多数人的选择就会成为敷衍了事。
（5）不要认为是理所当然
早晨9点，技术骨干A拿着昨天晚上做到2点写完的文档兴冲冲地送到项目经理Z的办公室。Z正在看电子邮件，头也不抬地说：“就放在桌子上吧。”A 有点无奈地把文档放在桌子上，无声无息地出去了。一个星期过去了，Z没有对那篇文档发表任何意见。A心里想：“唉，也不知道他看了没有？还不如做一个常规的呢。”
如果将上面的情景加以修改，效果又会如何呢？不妨试试：
项目经理收到了文档，并真诚地对晚上的加班表示感谢。A面带微笑地出去。当天下午，Z通过电子邮件将意见反馈给A，赞赏之后提出几点非常有深度的意见。A 有高兴又佩服地去修改自己的文档。
这2个场景实施起来区别并不太大，只是多了一份赞扬、理解、关怀和反馈，但结果却迥然不同。
零零总总说了这么多，希望能带给大家一丝清新，从最细小处关怀和体贴程序员这个未被好好保护的珍贵资源。
