激情可以让你把自己的才能淋漓发挥，但很多人往往只有一瞬间的激情，所以他们很容易就和成功擦肩而过，而将激情植根于生命的人，才能真正获得成功。
——比尔·盖茨
激情可以让你把自己的才能淋漓发挥，但很多人往往只有一瞬间的激情，所以他们很容易就和成功擦肩而过，而将激情植根于生命的人，才能真正获得成功，才不会被小小的挫折所击败，才能够成为将梦想和信念坚持到底的英雄。90%的人激情需要被调动，激情的迸发需要周围环境的影响，要善于给自我暗示，创造一个充满激情的氛围，时时体现自我价值，并且要以积极的态度面对一切，美好的世界将有助于你迸发出更大的激情。久而久之，激情就会植根于你的生命中，成为生命中不可分割的一部分。
1.激情制造一切
激情是管理最好的导师，它让新员工对自己的职业充满了向往，而由于激情所产生的动力又推动着员工不断地寻求新的突破。也就是说激情是前进的向导，而对员工自己职业的热爱则是推动员工们在学习和执行任务中不断前进的动力。调动员工的激情就是公司培训中的核心内容。
松下公司的人力资源部经理总是这样教导员工：不管处境有多么糟糕，也要始终热爱自己的职业。以这样一种积极的态度工作，将取得意想不到的良好效果。
因此，松下公司员工们总是能有一种很好的心态，如果他们因为环境所迫，而不得不做些乏味的事情，那么他们也要设法使它们变得充满乐趣。
在松下公司，新员工经常被安排去清理宿舍楼里的垃圾，他们不但没有抱怨，也没有反对说不是自己的责任范围，反而很高兴，因为他们认为，这是换一种方法的训练，比如，可以锻炼自己的忍耐力、臂力和全身的的协调能力。这是在平常的训练中所没有的。
在许多公司中也同样如此，工作可以让新员工从中获得经验、知识和信心。他的工作热情越高，决心越大，工作效率也就越高。当新员工充满热情地工作时，工作就会充满乐趣，他再也不会把上班当成一件苦差事了，而别人也愿意聘用他来做喜欢的事情。
松下公司员工都知道，活着就是为了使自己获得更多的快乐！因此，他们把每天的训练都看作是在娱乐，是一件惬意的事情！
从松下公司工作过的员工无论在哪个行业工作，总是能够令人满意。他们不像有些公司的员工那样：在公司里工作，毕业于高等院校，受过专业训练，每天穿行在公司里，工作体面，而且有一份不错的薪水，但他们并不快乐，甚至是孤独的，他们不愿与其他员工交流，事实上，他们并不喜欢上班，工作也仅仅是为了生存，他们常常因此而忧心忡忡，而且健康状况也十分糟糕。而松下公司员工从一开始就知道应该把工作当成乐趣。他们认为无论在什么地方总能够体现自身的价值。
在很多公司中，员工承担着巨大的有形或者无形的压力。同事之间的竞争、工作方面的要求，以及一些日常生活琐事，无时无刻不在禁锢着他们的心灵。于是在种种的压力、种种的禁锢之后，无精打采、垂头丧气和漠不关心扼杀了他们心中美好的对事业的追求和热忱。从热爱工作到应付工作再到逃避工作，他们的职业生涯遭到了毁灭性的打击。
如果员工们遇到压力就跑掉，遇到困难就退缩的话，那么松下公司就不会有这么久远的历史，更不会有这么好的口碑。松下公司的训练是高强度的，竞争和淘汰甚至算得上是残酷的。
1997年意大利代表团访问松下公司的时候，他们在松下公司里遇到几位在林阴道上散步的员工，便问他们：“现在是下午一点，为什么不到松下公司外去走走，他们诺诺连声地说：“谁能出得去呀，员工每个月只能外出一次！”当代表团成员羡慕他们能够在松下公司这样的公司工作时，其中一个员工做出耶稣受难的怪模样，咧着嘴开玩笑说：“哎哟哟，在此工作，简直是上帝对我们的惩罚！”
可见，没有人能够随随变变成功，正是由于这种近乎苛刻的纪律要求和大浪淘沙般的筛选，百年老店的松下公司才能长盛不衰，才能成为将军的摇篮。
职业培训师摩尔代在其著作《职场灵魂》一书中这样说：“如果一个人觉得工作压力愈来愈大，工作对他而言只有紧张、毫无快乐可言时，那就说明他有些地方不合拍了。要想从根本上解决这个问题，他必须从心理上调整自己，否则换一万次工作也是枉然。”
事实上，如果一个人能以精益求精的态度、火热的激情，充分发挥自己的特长来工作，那他做什么都不会觉得辛苦；如果一个人鄙视、厌恶自己的工作，那他一定会失败。
约翰·钱伯斯说：“思科员工都把真挚、乐观的精神和不屈不挠的毅力当作走向成功的磁石。因此，无论将来他们所从事的是什么职业，都会用全部的热忱去努力。”
在很多公司中也是如此，员工的抱怨其实只是他借口逃避责任的理由，这不仅说明他对自己不负责任，更说明他是一个对社会也不负责任的员工。因为只有对自己能够负起责任来的人，才能够对社会负责任。
“满足生存需要不应该成为工作的惟一目的，工作更应该成为实现人生价值的途径。”“我现在之所以能够享受工作，主要得益于我在西点军校学到的——要对所从事的职业充满信心和兴趣。”亨利·福特说。
无所事事的人生将是悲哀的人生，在公司中，要想成为一个优秀的员工，你必须把工作当成一件快乐的事，并且，还应该乐此不疲地把这份愉悦传递给别人，使其他员工愿意与你交往和合作。这样，你的人生也将因为你所从事热爱的工作而得到升华。
让我们把工作当成人生最有意义的事吧！把与同事共处看成是一种缘分，把与顾客、合作伙伴会面当成乐趣吧！
2.可以不是天才，但不能没有激情
你可以不是天才，但是要有激情。当你拥有一股巨大的激情，而且工作重点非常明确的时候，你就可以变成专家了。你不断地工作，因为你有激情、因为你找到了朋友。你一旦有了工作重点，你就有了更深刻的了解，事情就变得很容易了。”
在奔驰公司销售部员工的手记中我们可以看到这样一段话：“如果说，三年前的奔驰是从尼罗河上悄悄滚落下来的奔向大海的一滴水，那么未来的日子，满怀梦想的我们终将汇集成明天的奔腾不息，我们也必将走向未来的浩浩荡荡”。
2002年，奔驰公司在列国争雄的轿车市场中风生水起，创造了产销成倍增长的出色业绩，成为当年8-12月份欧洲2000CC以上中高档轿车销量冠军，全年销售奔驰汽车数十万辆，实现零库存，再次刷新了奔驰汽车发展史上的新记录。
奔驰之所以能有如此骄人的业绩，不可否认是有一批专攻销售的人员积极行动的结果。如果用两条腿走路打比方，生产的那条腿迈出去以后，经销的这条腿必须紧跟着迈出去，否则还是原地不动。
正如奔驰销售部经理杰克·丹尼尔在2002年奔驰表彰会上发言时所云：“我们来自世界各地，集合成了一个开放的、多元化的、兼容并蓄的团队。我们崇尚造钟而非报时，我们的每一次进步，都在书写着奔驰的历史。”
奔驰的成功正是因为有了这样一个活力四射、充满梦想的团队，一群充满理想与朝气的年轻人。
这些充满理想与激情的年轻人走进了奔驰，合成了这个开放的、多元化的的团队。平均年龄为33岁的销售部，相对业内同行而言，是一支年轻的、充满梦想的队伍。销售部的工作责任大、压力大，工作节奏非常紧张，于是闲暇之余，销售部的员工们组织了自己的“阳光足球队”，还有声势浩大的啦啦队，乒乓球队、羽毛球队以及网球队。无论工作还是生活，身处其中，他们给人的感觉总是新鲜的、热情的、自信而又无处不在的洋溢着勃勃生机。
汽车商战变化多端，奔驰做为一个年轻的企业在这场硝烟弥漫的汽车大战中也面临着成败的挑战。
汽车工业的发展并不是说一部汽车的各个部件都同时发展，不妨把汽车分为三大块，发动机、其他以及外观部分。而外观部分的发展应该是最快的，它可以根据人们不同的需要和时代的不同不断的变化，而外观的新颖往往是决定人们是否买车的重要条件，这样一来如何迎合市场的这种需要成为奔驰销售人员面对的一个重要课题。
在销售部办公室的墙壁上写着大大的几个字——创新是一个奔驰进步的灵魂。这几个字同时也是销售部这个团队灵魂的最好见证。在创新中，他们力求寻找一种差异化，产品的差异化，管理的差异化，理念的差异化，体制的差异化，在这种差异化中独处蹊径，走出了一条奔驰大道，上演了一幕幕精彩的奔驰演义。奔驰公司用梦想谱写了激情的神话，小苗一旦破土而出就选择了永远成长的姿态。2002年，奔驰公司在列国争雄的轿车市场中风生水起，刷新了奔驰汽车发展史上的新记录。
在奔驰人逐梦的征程上，每天，他们都饱含激情，每天，他们都激昂奋进，于是在奔驰这条大道上出现了一个又一个神奇的超越。三番春风、三番秋月，他们踏着烽烟一路走来，以积极创新、诚信务实的作风，一步一个脚印地实现着他们的梦想。
3.让激情真正保鲜
管理尽管有着自己的理论楼阁，但它同时又是一种实践活动，一门艺术。当生生不息的管理活动与多姿多彩的管理艺术相结合的时候，管理就成为了生活。生活需要激情演绎，同样管理也需要激情。因为激情可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激发人们前行。所以，我们又将激情称之为“点燃理想的火种”，其推动作用巨大，让管理者不得不另眼相看。自然，关注它，重视它，研究它，便成为当代管理的新趋势。
当然，没有任何组织能够超越“以人为本”的观念而取得巨大成功；如果一个人的财富不能产生思想，他最终还是一个乞丐；对于没有思想的人来说，他的财富越多，他就越危险；财富必须是思想的有效转换，又同时为思想所支配。应该说，思，想是转换财富的源泉。故此，民营企业要发展，必须加强思想政治工作，只有正确的思想才能激发创业热情，才能统领财富。
《华盛顿邮报》采访比尔·盖茨时问：“今年有不少IT企业度过20岁生日，他们都在强化内部管理，在你看来，怎么保持内部员工的冲劲？”
比尔·盖茨强调说：“以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。从一开始到2001年，这个市场都成长得很快，从2001年开始就开始发展平缓。以前比较强调速度，现在比较强调流程。但强调流程会不会影响员工的激情？这是我们很担心的事。比如已经在这个职位做了很多年，我似乎应该没什么热情和激情了，对我来说，我的激情来源于我必须要面对层出不穷的挑战。对于员工，我们会在内部考虑进行重新安排，比如每个人负责范围的重新分配，对他们进行一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，考虑怎样让企业变成一个学习型组织。‘苟日新，日日新，又日新’，这是我们采用的方法。”
实践证明，人可能不太容易保持一贯的激情吧？有什么机制保持员工的工作激情呢？
比尔·盖茨认为，我们当然是希望大家都能够做到最好，但如果自己不愿意进步，不能保持激情，我们怎么能期望他有为客户服务的良好状态呢？待得越长的员工越要想办法调动他的积极性，使他愿意去付出更多的努力。
我们公司有从上至下的末位淘汰制，每一季度都有。是换岗还是走人看具体情况。新人与旧人的区别就是，新人可能对新岗位有好奇心，有愿意做好的愿望，而旧人可能面对同样的问题敏感度不高了，或者是因为其他原因不愿意去付出更多，这就是换岗的意义之一。对于那些做得不好的人，我们的原则是一定要给他换岗位，如果一个人在某个岗位上有了相当多的经验，把他换走对公司也会有一定的影响，虽然要慎重，但是从个人发展的角度看，我们要帮助员工成长，要帮助他们达到一个新的里程碑。
《华尔街日报》的记者问比尔·盖茨：我理解你是指公司需要新的飞跃，但是这个飞跃是应该你来制定目标还是需要员工帮你共同制定？
比尔·盖茨说：这涉及到给员工一个明确目标的问题，这个问题非常重要。如果描述不清楚，员工就不会知道该怎么努力，怎么提高。比如你要让员工知道，当我要告诉你说我要提升你的层次时，我要你提升的是你对你客户服务的层次，我要提升的是你跟合作伙伴或合作伙伴对客户的服务程度，关于这个事情有多少是我希望你达到的结果，还有哪些事情成功以前没有注意的，现在你要多注意了等等。也就是说，无论是现有工作还是希望提升的工作，我们都有非常详细的描述、目标和考核标准。
