评估的内容在不同的销售团队里应该是有所差别的。无论团队的销售人员卖的是软饮料还是耐用品，是商品还是服务，也无论其用户是企业还是政府，评估的内容一般都包括以下几点：定量项目，如销售结果、销售质量、销售活动等；定性项目，如销售技能、知识、自我组织、时间安排、报告、开支控制、个性特征以及企业和客户的关系等。
这些项目内容都应当是有助于决定评估内容的。这些项目不仅适用于长而复杂的销售周期，而且适用于产品的修正重复购买；不仅适用于关系型销售，而且适用于顾问型销售；不仅适用于直接的销售人员，而且适用于分销渠道的合作伙伴；不仅适用于电子商务、计算机主板、光导纤维等产品，而且适用于电信、高科技行业。
（一）对销售结果的评估
对销售结果的评估应当包含这样一些内容：
（1）与计划目标相比较，或与以前同期结果相比较的市场份额，总销售额与不同产品销售量，与上年或上几个月相比较的销售量、新客户数量、新产品开发数量、已有客户流失数量，以及付诸行动客户的总数等。
（2）市场份额、总销售量、总销售额和客户总数量增加了还是减少了？
（3）销售业绩突出的天数和财会票据收集周期。
（4）从长远来看，对于更复杂的销售周期、销售结果还包括从收集到获得主要的潜在客户方面的情况。
（二）对销售质量的评估
销售质量的测量标准应包括如下内容：
（1）产品小组或服务小组的总销售额或单位销售额、区域覆盖面积、定价、账款损失、每个客户或订单的平均营业额和客户组合等。
（2）销售人员是销售全部产品或服务系列还是仅仅一部分？其是否主要销售最便宜的或者利润率最低的产品？是一直保持销售价格不变还是降价销售？销售人员是否拜访了连锁店和折扣商店，却没拜访专卖店和便利店？有多少新客户和现有客户付款速度变慢？
（三）对销售活动的评估
销售活动的业绩评估标准包括下列内容：
（1）对现有客户和潜在客户每天或每周的访问量，一个细分市场相对于另一个细分市场每天或每周的访问量，A 类目标客户相对于潜力较低的C 类客户每天或每周的访问量。
（2）从较长的更复杂的销售周期看，销售活动还可能包括客户建议的数量、客户试探、与主要决策人会面以及签署合同等。
（3）特定的销售活动会使销售数量上升，相应地，作为业绩评估的一部分，销售经理需要根据已制定的标准或目标，对这些指标进行衡量。
（四）对销售技巧的评估
销售技巧的评估应当包括：
发现商机。
利益定量化。
开发潜在客户。
答复客户反对。
请求产品、服务的参考证明人。
拜访不活跃的客户。
能处理涨价问题。
使客户升级。
解决争端。
对付客户的抱怨。
对客户的同理心。
缩短销售周期。
能在同一企业将产品分层次地销给不同部门。
能区分决策人员与影响决策的人员。
利用探索性问题确定客户需求及问题。
展示产品特征、优点及出具证明。
利用销售辅助工具。
书面和口头现场报告技巧。
销售经理应当将销售技巧的评估建立在其现场观察的基础之上。在每一次共同出差时，销售经理应当注意观察销售人员的销售技巧，考察他们是怎样将客户与销售前景联系起来的，这些考察是共同出差工作的一部分。
（五）对岗位知识的评估
衡量岗位知识的标准应包括：
对自己企业的了解。
对客户的了解。
对竞争情况的理解。
对竞争优势的理解。
对产品或服务特征的了解。
对产品应用、定价、计划、营销的了解。
对行业信息和本企业政策的了解。
客户知识的评判标准应包括：
对决策人物的了解。
对决策过程的了解。
对客户业务主要影响者的了解。
对企业和客户合作历史的了解。
在电子邮件、拜访报告、电话报告、销售预测或计划、销售会议和个人会面中的信息交流会影响销售经理的评估，另外，现场观测也会影响评估结果。销售人员了解每个客户中所有决策者的姓名和所起的作用吗？了解客户在销售周期中从寻找到购买之间的各个步骤吗？为了增加客户的销售或降低客户的成本，销售人员会为他们提出建议吗？一些企业也用测验来衡量销售人员的岗位知识。
（六）对自我组织与计划的评估
自我组织与计划应包含以下内容：
（1）销售人员在区域内旅行时对时间的有效利用。
（2）在不同的销售活动、销售功能、客户类型和不同的销售区域间对时间的恰当分配。
（3）保持对客户的准确记录和描述。
（4）客户约会的计划性。
（5）对每一天和每一周进行计划，计划每一次现场报告。
（七）对时间安排的评估
对时间安排的评估应包含以下内容：
（1）销售人员是拜访集中的用户群，还是把大量的时间花费在奔波于两个用户之间的路上？
（2）销售人员是否用他的手机和电子邮件在下一次访问该客户之前做交流，或者利用这些工具来减少非计划性访问？
（3）周一早晨，他会提前一周电话约定周五的会面吗？
（4）销售人员对每一次拜访都有目标吗？
（5）他了解最后一次拜访发生了什么事吗？
（6）他是否在自己的办公室里花了太多的时间？
销售经理可以在现场观察的基础上进行评估，但从访问报告、电话报告、电子邮件、销售会议和个人会议中得到的信息也同样适用于评估。
（八）对报告的评估
管理、计划和监督销售努力程度的评估，指的是需要及时提交的精确的拜访路线表、访问报告、订货单、开支清单、客户信用信息、销售预测、销售计划、客户情况报告、市场评估分析以及任何其他所要求的书面材料。要求每周递交一次拜访报告，却只能做到每月递交一次的销售人员在这一项目上不会取得好的等级分数。销售人员及时更新客户概况和客户文件了吗？填写订单或服务协议时做到字迹清晰了吗？有些销售人员提交客户决策所需求的步骤以及决策人的名字和作用，每月都跟踪客户信息，这样的销售人员在这一项目上应该取得好的等级分数。
（九）对开支控制的评估
开支控制是指在商定的预算基础上，维持可报销的差旅或招待开支、样品费用、演示费用、服务培训费、应用在客户方面的开支、优惠折扣、促销开支、运费和广告津贴等。如果销售人员需要报销的年差旅费预算为10 万元，但实际上花费达15 万元，那么，销售人员在这一项上可能只能获得“需要改进”的评估。
（十）对个性特征的评估
个性特征包括热情、自信、可靠性、紧迫感、想像力、创造力、主动性果断、有进取心、随和、坚持不懈、驱动能力、灵活性、判断能力、稳定性、责任心、团队合作能力、协调性、个人道德、忠实性、解决问题的能力和仪表等。如果一个销售人员反对在产品、服务、定价、程序或人员方面的变化，他就会被认为不具有灵活性。如果一个销售人员需要销售经理连续6 个月提醒他注意某方面，那么他在主动性方面得分很低。个性特征这样的软问题对于销售人员的成功是很重要的，而且这些都是敏感性话题。
（十一）对与客户关系的评估
为衡量销售人员与客户之间的关系，一些企业采用年度客户满意调查的方法，有的企业则评估销售人员的解决客户问题、满足客户需求的能力，及时回应客户的抱怨与要求服务的电话的能力，解决争端的能力，以及提供技术知识、广告销售、工程技巧、存货计算、迅速处理订单、售后跟踪服务等项目的能力。
