多年来，IBM称霸于世界大型计算机产业及其相关市场，主宰着国际信息时代的步伐。由于 IBM公司习惯以蓝色作为其商标的主色，因此，这个电脑霸主被称为“蓝色巨人”。
然而，20世纪90年代初期，“蓝色巨人”IBM公司却日薄西山，一切的辉煌已成为过去，它不再能够居高临下，对手们对它也不再用另眼相待的目光去注视。1991年，IBM公司亏损28.3 亿美元，1992年亏损 47.5 亿美元，在美国由第二亏损大户上升为首位，创下了美国企业亏损额的最高记录。
造成这种情况的原因有三个：
（1）在 IBM发展初期，销售人员占有非常重要的地位，但是，随着公司规模的日益扩大，公司组织也越来越臃肿，忙于争权夺利的管理者不再像创始人那样重视销售人员，与此同时，公司内部衍生出一种慵懒、自以为是的作风。
（2）由于 IBM的已经在业界成功地树立起自己大公司的形象，公司大部分成员越来越疏离顾客，变得傲慢无礼，不再为顾客着想。
（3）公司一向以自己的“蓝色巨人”的地位为荣，不屑于与其他人合作，更遑论反思他们实际已经过时的经营方式。
1993年4 月1 日，美国最大的 RJR食品烟草公司总裁路·郭士纳接过 IBM权力之柄，担任董事长兼 CEO。IBM公司的董事会并不奢望他能将公司恢复到20世纪90年代以前的辉煌中去，但求他能止住公司下滑之势，但是，郭士纳的目标显然并不这么简单，他既然已经接手这一颇具挑战性的任务，就要将改革进行到底，不仅仅是挽救，还要重塑这一家众所公认的伟大的公司。之后，郭士纳采取的一系列企业再造措施，令 IBM的人都目瞪口呆，他打破了该公司包括经营、管理甚至文化价值等等方面的传统，将公司翻了个底，大大地改变了其面貌。
企业再造一：精兵简政，降低成本
在 IBM的头两年里，郭士纳拼命避免 IBM翻船，他的重要工作之一就是通过精兵简政降低成本，同时提高工作效率。
郭士纳采取的第一个措施是重点调整销售队伍。他把位于麦迪逊大道塔楼上的办公室也卖掉了，700 名雇员由塔楼搬迁到坐落在新泽西州克兰福特的一个仓库里。这个仓库原先属于环球瓦楞纸盒机械公司。这里的条件极其简陋，没有单间办公室。在约1万平方米的面积里，只有一片办公桌的海洋，400张桌子分布在一个个角落里，这可不是像从前的单间办公室显得气派的红木办公桌，而只是普通的金属制品。像其他家具一样，它们只是从其他 IBM点上运来的，权当废物利用。仅搬到克兰福特这一项，房产开支就省掉了一半。
终于，IBM销售队伍那种重叠的管理机构不见了；IBM在全世界的销售人员从最高峰1990年的15万名减少至7万名左右，并且还要继续精简。大多数继续留任的推销员，被要求用新办法去推销———主要是在推销 IBM和非 IBM的技术中，为了化解商业上的难题，还要充当经验丰富的顾问角色。随着硬件和软件的销售差额的缩小，IBM公司不能总是派推销员外出推销产品，这花费不起。越来越多的“蓝色巨人”的产品将通过经销商，即那些使产品增值的转卖商，或是邮购方式售出。
第二个调整的内容是广泛深入的业务重组。一般情况下，大部分的公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。但是 IBM并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过 60 个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。
这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也不例外，因为郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。
企业再造二：客户永远是最重要的
郭士纳初入 IBM公司，就明显地感觉到公司对客户的重视程度不够，他发誓要改变这一切———IBM一定要把目光集中在客户身上。
郭士纳是与客户沟通的高手，也曾经是 IBM的客户。因此，他能够完全了解 IBM的客户的需求。为了围绕客户需求开展经营，郭士纳身先士卒，把每年40%的工作时间用在顾客需求的调研上。仅1997年一年，他就乘坐专机180余次，行程30余万公里，足迹遍布全球各个主要市场。在调研的基础上，郭士纳又格外强调满足客户需求的速度和成效。他随时将掌握的情况用电子邮件通知有关部门，要求尽量予以解决。
除了自己常常去拜访客户外，郭士纳还逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户。在每两个星期就召开一次的总裁会议上，郭士纳总是问那些资深副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户？听到过什么事情？客户告诉你什么？郭士纳对 IBM全球 350个高级的主管说：“对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在 IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。”
为了从体制上保证对顾客的重视，郭士纳一改传统的地区性营销组织模式，按金融、教育、商业等行业组建 12 个行业性营销单位，每个单位都是由来自财务、研究、制造、销售等部门人员组成的跨部门团队。这不仅有利于增强营销部门的专业知识，而且可以及时掌握客户的需求，扩大专业服务的范围，从根本上改变营销部门单纯推销产品的性质。营销组织的转型发挥了奇效。目前，IBM公司同全球5000多名大客户保持密切的业务往来。
最终，郭士纳重建了与 IBM大客户的关系，使 IBM重新赢得了客户。同时，也为他后来的服务战略奠定了基础。
企业再造三：充实软件开发与营销能力
郭士纳希望 IBM更具竞争力和战斗力。他认为达到这个目标的最好方法之一，就是并购其他公司，并获取它们产品的所有权。
在 IBM的历史上从来没有过兼并其他企业的做法，但决定通过收购来加强软件业务的优势。
1995年6月5日星期一，郭士纳拨通了吉姆·曼慈（Jim Manzi）的电话号码。曼慈是 Lotus开发公司的首席执行官，这家公司是IBM新的OS/2电脑操作系统应用软件的主要开发商。郭士纳通知他，再过5分钟，IBM就要宣布以 33 亿美元收购曼慈的公司。他希望 Lotus的首席执行官予以合作。如果不合作的话，IBM就准备进行一次强行兼并。
郭士纳决定收购 Lotus是因为 IBM的一个主要对手微软公司，正要推出一个叫做 Exc hange 的软件。微软的这个产品与 Lotus Notes相似，而 Lotus Notes正是 Lotus公司最盈利的产品。IBM如能控制 Lotus，那么它就能获取好几种流行的软件程序，可以在它的操作系统上运行。这些程序包括 Lotus Notes和 Lotusl-2-3电子表格程序。
收购 Lotus的这次交易将给 IBM和 Lotus最后一个机会，以防止微软公司像它曾垄断过台式个人电脑业一样垄断网络计算业。Lotus有段时间曾希望在新的网络计算业获得立足之地，但它缺乏组织和资源来在这个环境中推广 Notes。IBM给 Lotus提供了组织和资源，使之能在现行销售水平上大大提高 Notes的销售量。Lotus获益于 IBM的雄厚资本和分销渠道的影响，愉快地看到自己的客户数量从1995年的200万令人吃惊地猛增到1998年2200万。
郭士纳受到兼并 Lotus公司成功的鼓舞，又把眼光瞄准了其他公司。1996年初，郭士纳又花了50亿美元来收购软件业里快速增长的公司：Tivoli系统公司，这是家制造管理客户机服务器电脑网络软件的公司。在客户机/服务器技术中，个人用户被称为客户机（c lient），通过网络接受一台中央电脑的“服务”，中央电脑充任程序和信息的共同储存器。在网络计算业中获取更大的股份 IBM来说是很明智的举动，因为客户机/服务器网络正悄悄地取代大型机电脑，后者曾是 IBM销售的传统阵地。
1997年，IBM购买了制造网络开发工具的网络开发商 Netob-jects公司的多数股本。2001 年 5 月份，郭士纳又干了一件大事———花1 0亿美元收购公司 Informix的软件资产———Informix数据库事业部门。这笔交易意味着，在全球 Unix 数据库软件市场，IBM所占的市场份额从18%升高到2 9%。IBM计划将Informix技术融合到其 DB2通用数据库未来的版本中，从而加强 IBM数据库产品市场的地位。
企业再造四：大打服务牌
郭士纳确信，IBM新崛起的服务部门前景看好。因为，IBM的硬件产品和其他公司逐一比较并不过硬，IBM在产品上赢不了，而只有将硬件、软件和服务业结合在一起，为客户提供解决方案才是取胜之道。于是，郭士纳将 IBM业务重点从硬件上转移开来，使IBM转变为一个服务性的公司。
IBM的技术深度和技术天才为解决方案的方式提供了坚强后援。IBM将服务战略引入了它的实验室，实验室通过与顾客协作，探求技术如何改进。技术发展的循环越快，IBM就越能显示它的竞争优势。客户们反馈回 IBM说，经过公司重组后，系统配置实际上才是价值所在。到了1996 年底，IBM的服务业已经成长为收入达到158.7亿美元的业务，虽然，服务业在 IBM759.4亿美元的总收入中，还未达到 21%。但是，1996年最后一个季度，IBM计算机服务业赢得了它想赢得的五笔交易中的四笔，赚取了可观的110亿美元。1997 年，服务业收入达到了 193 亿美元。1998 年则比1997年增长了21.4%，收入为234亿美元。
1997年，一位分析家提到，如果说以前的 IBM是一个以大型机为核心，由一些松散部门组成的集合体，那么现在的 IBM则更像一个以服务和解决方案为核心的联合体，IBM的服务业正在走向领先地位。与近期任何时刻相比，IBM在大规模公司计算业务和建立关系上的优势正在发挥得淋漓尽致。
郭士纳上任6 年后，IBM扭亏为盈，并且使再度成为世界上最大的电脑制造商。1998年，IBM实现了创纪录收益817亿美元的，较1997年增长了4%。郭士纳的奇迹是通过 IBM以前的领导所不能接受的公司流程再设计而创造出来的。他以局外人的新颖、务实眼光检查了 IBM的每一个角落，实施自己的战略，再造一个新的、更有竞争力的 IBM，更倾向于客户，更能意识到不断变化的商务环境。
企业流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
所谓企业流程再造，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。也就是说“从头改变，重新设计”。企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式从而实现适应新的世界竞争环境的目标。
一、企业流程再造的两个目标
（一）核心目标
流程再造固然是为了将流程改造得更好实施，使顾客满意，但再造流程的核心目标并不是流程本身，而是为了再造企业的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的独特的略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力，这种能力支撑了企业在市场上、在产业内享有特别的优势，支撑了企业能够提供更快更好更能令顾客满意的产品或服务。
因此，再造流程应该为塑造企业的核心竞争力服务，也就是说，再造流程真正要做的是培育企业的核心竞争力。因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至就成为企业核心竞争力的一部分。
（二）最终目标
机构调整，减员增效，设计流程，这些单纯的改革措施都渗透着企业流程改造的最终目标———将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。
再造的这一目的意味着，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度等等会在再造中根本变革，更为重要和基本的是一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织的出发点、领导人和普通员工的思维方式，企业的日常运作方式，员工的激励方式乃至企业文化，都得到了再造。所以企业流程再造必须把企业转变成以流程为中心的新型企业作为改造的最根本目标。
二、企业流程再造的四大功能
（一）有助于一定目标或任务的顺利完成
谈流程再造的好处是空泛的，真正还是要看它对企业的生存是否有直接的作用。可以建立这么一个评判的标准：流程的可取性决定于它对企业的某项任务或工作目标的完成有否贡献，而且是直接的贡献和作用。
既然有这么一个判别标准，这就导致了当企业的战略目标发生变化，当企业实施组织变革，当企业外部环境如顾客需求发生变化时，那么企业内部就要发生变化，于是企业的流程就必须随之产生相应变化以保证目标和任务顺序完成；就会发现原来的一些流程不再需要了，或需要进行大规模改造，或者需要重新设置新的效率更高的流程。
（二）有助于企业内部分工的细化
专业分工的好处导致流程中工作环节或工作步骤的独立化，使流程原本可由一个人执行完成，变成了多个人分工完成其中一部分，最后更快更好地完成全部。一个新建的企业需要有流程，需要分工，很可能是先进行分工形成基本的系列工作环节或工作步骤，然后再将其组成有序的工作流程。所以，现实意义下的流程就是要依照各工作间所应有的内在逻辑关系将各工作依照最终目标进行合理规划，从而更促使分工细化。来帮助企业最终目标的实现。流程是分工后的工作环节、工作岗位和工作步骤进行一体化的整合，没有这么一个整合，分工不但不能提高生产工作效率，反而可能导致企业内更大的混乱。
（三）有助于明确执行人的责任
流程在分工后，被分割成一个个相对独立的工作环节、工作岗位和工作步骤，有利于界定每个岗位执行者的责任，从而确保整个流程的功能的有效发挥。具体地说，一个流程完成一个任务或目标时，企业可以确定一个流程的负责人，一方面他对完成这个任务或目标负全责；另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务和目标。这一点非常重要，因为依照传统企业中按专业的分工，各负责人责权范围狭窄。一旦一个流程中的工作环节或工作步骤涉及众多部门时，流程的运作就成了问题，变成了各自只对某个局部环节负责，流程的整体运行效果反而无人问津。现代企业需要改变这种状态，这当然首先要从组织创新入手。
（四）有助于时间的合理利用和效率提高
一个流程一旦分解出较为稳定的工作岗位、工作环节、工作步骤，在技术手段如机器设备的配置以及人员素质如工作技能的提高配合下，可以计量出每个工作环节、工作步骤完成的时间，进而可以计量出工作效率。流程在每个工作步骤和工作环节方面都有时间完成标准，那么整个流程完成的时间也就确定了。提高流程完成的效率，必须从每个工作环节与工作步骤中去寻找。从它们各自所需时间的确定性去判断，从现有的那些工作环节与工作步骤是否还有理由继续需要中去判定，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程，仿佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。
三、企业流程再造中的三个原则
既然企业流程再造在现今严峻企业生存环境下显得如此必要，许多企业意识到流程再造的好处和意义后都急忙上马流程再造，并在变革之初对其寄予厚望，但之后一切又恢复了老样子，一些换汤不换药的措施使一场雄心勃勃的改革变为不痛不痒的人事变动。其实，绝大多数这种憾事的起因在于变革的设计和领导者未能在变革中坚持企业再造的三个核心原则———坚持以流程为导向原则、坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。
（一）以流程为中心
一个以流程为中心的企业和一个通常意义上以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于基本结构不同。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，流程片段由每一个单一的任务所组成。而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，随着市场的变化可以随时增减改变的。以流程为中心的企业还意味着企业形态也富有弹性，流程是直接而对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须及时变化。一个公司要想不断求得二者协调，就必须持续集中对其流程进行深度的关注。
（二）坚持以人为本的团队管理
以流程为中心的企业，它所关心的并不仅仅是人，还关心流程，进行团队管理。这是由组织所担负的任务所决定的，相对静止的市场环境决定了一般意义上的传统企业细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导以外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，在这样的企业里每个人都不关心自己工作所属流程的进展，在以流程为中心的企业里，企业领导者的角色就必须学会像球队教练一样思考和统筹安排。他们要将主要流程编制一起，要分配资源，还要制定战略。调动企业领导者乃至一般员工的主观能动性让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。
（三）顾客导向
以顾客为导向，意味着企业在判断流程时，是站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，为顾客服务才是企业的根本生存之道，而这是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。
总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个原则互相依存，环环相扣。
四、企业流程再造的程序
在企业流程再造的具体实施过程中，可以按以下程序进行：
第一，对原有流程进行全面功能和效率的分析。
正确识别企业流程要把握以下三个要点：
（1）一个流程要有特定的输入和输出。
（2）每个流程的执行要跨越组织内多个部门。
（3）所有流程都与顾客及其需要相关的。
而对识别出的流程命名，应突出流程的动态特性，即给它一个能表示出先后状态变化的名称，发现其存在的问题，以企业的现有运行程序制作现有流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，当市场需求、技术条件发生变化使现有作业程序难以适应时，企业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
———问题严重功能失调。随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这样就导致原有流程作业过于分散乃至增加成本或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
———举足轻重影响巨大。流程环节对企业的影响要视具体的作业流程而定。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
———切实可行操作力强。根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分析问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题，以加强对问题认识的针对性。
第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
（1）将现在的数项业务或工作组合，合而为一。
（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
（3）给予职工参与决策的权力。
（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。
（5）适量减少检查、控制、调整等管理工作。
（6）设置项目负责人。
对于提出来龙去脉的流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，必须以相应组织结构人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为其实施的基础和保障，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
第四，组织实施与持续改善。实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局，因此，必须精心组织，谨慎推进，既要态度坚决，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。流程目标的具体分解受到了分解的设想或理念、技术条件、人员素质等一系列因素的影响。可以这么说，有什么样的理念或设想，便会有什么样的流程工作所达目标的分解或增设或减少。
五、企业流程再造的实施步骤
（一）设定基本方向
设定基本方向是指设定流程改造的总目标以免浪费资源：
（1）阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。
（2）明确企业战略目标，将目标分解。
（3）明确企业流程改造的出发点，让技术条件，理解顾客，企业目标等作为再造的真正出发点。
（4）给出流程再造可行性分析。
（5）了解流程再造的基本方法。
（二）现状分析
对现有流程、环境、顾客等能力进行深入细致的调查分析，寻找问题所在，设立具体改造目标及标准，明确流程间关系，对活动进行分类，为流程再造提供依据：
（1）现行流行状态及其由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态，分析其工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将企业流程产生什么影响，给出企业流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系分析。
（2）企业外部环境分析。
（3）改造的基本设想与目标。
（4）改造成功的判别标准给定。
（三）确定再造方案
流程再造可行与否很大程度上决定了流程改造的成功与否，树立突破原有规则、程序和观念束缚的根本性创新设计理念，利用定点超越、计算机随机模拟等科学方法和工具：
（1）流程设计创意。
（2）流程设计方案。
（3）改造的基本路径确定。
（4）设定先后工作顺序和重点。
在新流程的实施中，面对巨大变动，人们会有不同反应，出现一些消极抵抗行为，也是正常和无法避免的，因此应积极宣传流程再造，使每个员工都明白流程再造的含义和作用；将原来由不同专业人员干的工作由一个业务员或工作组完成，并明确其全部步骤和最终产出，打破传统部门的界限，从而省去传递过程，促进协调和快速反应人员配备。
（四）制定解决问题计划
这一步骤主要是制定一个对近期问题解决的计划，以便在再造流程的过程中，先解决一些近期问题，从而坚定企业员工继续努力的决心。这个步骤是个辅助性的步骤，但也很重要，需要做好以下工作：
（1）挑选出近期应解决的问题。
（2）要科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围，时间和资源投入，预期效果等。制定解决此问题的计划。
（3）成立一个新小组负责实施。组建高素质再造队伍，成立由企业一把手挂帅的指导委员会，由企业内外的不同专业、不同部门的人员组成企业流程再造小组或团队，并明确各自职责。这个小组是很重要的一个工作小组，其工作业绩如何，很大程度上决定了后来的流程改造的成效。再造小组必须依照改造方案协调各部门，进行具体实施组织工作，直至这一改造最终实施成功。
（五）制定详细的再造工作计划
这是接第一步骤的一个步骤。当改造方案设定并通过后，需要有一个详细的工作计划，其中包括如下要点：
（1）工作计划目标、时间等确认。
（2）预算计划。
（3）责任、任务分解；分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行。因此，当专业化分工的设想、专业化分工的技术条件等情况不一样时，即使是同样一个流程在不同的企业中，其分解的方法和分解的结果是不同的，这也决定了各个企业不同的生产效率、管理水平不同的基本方面：
●监督与考核办法。
●具体的行动策略与计划。
（六）实施再造流程方案
这一步骤就是具体展开流程再造的工作，这些工作有很多是完成流程再造的关键。这些工作主要有：组建新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新企业流程效果的跟踪评价与总结工作。
（1）成立实施小组。
（2）发动全体员工配合。
构想与真正设计完全一致并不多见。想不经过试验和修改就能构建一个全新的、高效的、有重大突破的流程是不可能的，所以是必须开发实验模式对产品概念进行试验，确认和修改，才能投入运行，进而对新流程实验性启动、检验。
（七）继续改善的行动
即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新的流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，使企业的工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要的工作：
（1）检测流程运作状态。
（2）与预定改造目标比较分析。
（3）对不妥之处进行修正改善。
（八）评价驱动因素
信息技术和人员/组织问题都是流程再造的驱动因素，企业应从集成的角度，创造性地重构和应用企业的能力与资源，以保证成功地实现流程再造。
六、企业流程再造的效果评估
经流程再造后，企业发生了根本性变化，形成了一些新的特点，这些变化和特点主要表现在工作的变化、组织的变化和人员的变化三个主要方面。
（一）工作的变化
1.工作内容由单纯性转变为综合化。
流程再造后引起工作最突出的变化就是，一些工作由原先几个人做变为一个人做。即以前在分工原理指导下一个人做一项简单工作，现在一个人要承担几项任务。因为是几项任务合一，企业与外界，特别是与顾客的接触更集中、有效。
2.新流程减少了控制与检查。
在传统流程中，由于被分割开来的活动较多，因此，需要加强控制与核查，以便从整体上把握工作流程。而新流程虽然每项活动较复杂，但流程本身更精练，整个流程的连接点减少了，提高了效率。
3.新流程可以超越组织界限来完成工作。
这里的组织界限是指企业或流程团队与顾客之间的界限。传统流程工作相对隔离了顾客的要求和意见反馈，只是提供服务或产品，需要通过某种沟通渠道来交流，这使得出现失真和延误的可能性增加了。再造后的流程换了一个角度来看问题，认为顾客可以担负起某些流程工作，同时，顾客内部流程的某些工作也可以交给供应方去完成。究竟如何分配跨组织界线的工作，其标准就是要使流程有最佳表现。
（二）组织的变化
1.工作单位由职能部门变为流程工作小组。
职能部门将不复存在，在流程小组中工作的人员不再同时属于其他职能部门。根据流程业务性质的不同，工作人员需要具备多方面的不同的能力。
2.组织结构由垂直型趋向扁平化。
在传统的组织中起上传下达作用的中层管理人员，在企业经过再造之后将失去存在的必要性。一方面，在新型的组织中，流程小组有相当大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都交由流程小组自做决定。随着中层管理机构的萎缩或消失，组织结构自然地就趋于扁平。另一方面，通过信息系统的作用，一个流程负责人可以直接指挥的人员大幅度上升，管理幅度的增加必然降低组织层次。在扁平化的组织中，业务流程的工作人员地位平等，凭着信息系统可与组织内任何人沟通，大大降低了组织运行成本。
（三）人员的变化
1.经理人员由监督者变为教练。
在传统的组织中，工作的特征是简单化，而现在则要求员工做多方面的工作，其工作特征是复杂化。对员工的能力提出了更高的要求，要求员工成为一种具备多种才能的复合型人才。相应地，经理人员及资深的管理人员必须充当教练的角色。他们要向员工传授技艺，更重要的是要辅导员工学习，向员工解释“为什么这样做”。这样，才有利于开发员工的智慧，帮助员工规划事业发展。
2.员工角色从被动执行到主动参与。
在传统的组织中，普通员工被动地接受领导指派的任务没有积极性。在新型的组织中，员工将自我管理、自我激励，并广泛参与流程的管理和经营决策，且在授权范围和责任范围内，具有充分的自主权。
3.员工价值观由“上司”变为“顾客”。
对员工来说，在新的组织中，价值观变化的最重要表现是：员工认为自己在为顾客工作，一切得从顾客的利益出发，而不是为老板工作，不是想方设法讨上司的欢心。
4.员工考评标准，以“活动”转变为“结果”。
在新的组织中，企业考核员工的标准不再以工作时间或活动内容为依据，而是要以员工活动的结果为依据。只有当员工的工作能给顾客创造价值，员工才能获得相应的报酬。当员工所得报酬能与他们的工作结果紧密挂钩时，将大大提高他们受激励的水平。
5.员工晋升标准，由“表现”转变为“能力”。
过去那种根据员工表现（如专业水平、让上司满意的水平）来作为是否晋升的标准，经过转变之后，将以实际能力为标准。这样，对多数员工来说，可以根据他们的业务能力，让他们在专业的道路上发展，为他们发挥专长创造更好的条件。传统企业中认为专业人才成绩突出就提升为管理员的做法极有可能导致管理低效率和浪费优秀管理人才。在新型的组织中，作为一名管理人员，并不一定会比高级专员更受优待。同时，对管理人员素质的要求，不仅包括综合的知识和能力结构，还包括他们的服务精神和持续学习的意愿。
七、企业流程再造中应注意的四个问题
企业流程再造过程中，无论决策者多么坚定果敢而谨慎，也难免陷入困境，注意，困境并不总是由错误造成，但困境中错误却是致命的。
（一）缺乏众人的热情支持
任何一项新事物被广大群众接受都需要一段时间和过程，即便到了今天这样一个充满变革精神的时代，大多数人依然对进入一种他们全然不知的生活方式感到恐惧，他们抱怨目前处境不佳，但又担心改变一下也许会更糟。
走出这种困境的办法是让人们真正相信变革的前景一片光明。每个人都害怕失败和消亡，只要有杰出的领导者，让人们看到流程再造的巨大现实意义，也就自然为人所接受。
———人们对再造领导者缺乏信心。
以身作则永远都是最有效的领导方法，仅仅高谈阔论是不行的，领导者必须亲自实践，自己也要承担风险。只有当领导人的利益也与最终结果相关时，其他人才会全力以赴。
（二）团队成员缺乏主动性
没有人有三头六臂，也没有人会分身术，所以必须建立一个有共同变革志向的执行团队，促进团队统一，充分调动每个成员的积极性和主动性。
———可能会出现出尔反尔的情况。
出尔反尔是个令人讨厌的做法，遗憾的是许多人都会这样做，所以，要时刻保持警惕，同时做好出现反复的准备，这样，人们出尔反尔时，就可以从容应对。
（三）过于留恋过去
有的人贪图安乐不思进取，或遇到一些小挫折就徘徊不前，所有的变革都会有所损失。要时刻提醒人们，再造不是万能灵丹，没有人能得到想要的一切，要么逆流而上，艰难但有收获；要么顺水而下，轻松但一无所获。所以，再造管理必须让人们正视这些损失。
（四）缺乏勇气
关键在于领导者的勇气，就像打仗一样，表现怯懦的人会被马上换掉，让更勇敢的人上。所以，重要的是尽快让有勇气迎接变革的人占据重要岗位，让他们为大家树立榜样。没有人生来就是变革家，勇气总是在不断战胜自己的怯懦的过程中逐渐增强。
每家公司都必须有能力来使客户感到满意，并保持现有的客户。
———迈克尔·D·约翰逊
