Orac le公司（甲骨文公司）既是客户关系管理的倡导者和推动者，同时也是客户关系管理的一位实践者。所以，Oracle公司在积极推动客户关系管理解决方案的同时，在 Orac le企业内部，通过采用一系列的先进技术和 Oracle 自身的客户关系管理软件，使公司在市场拓展、提高效率和保留客户等方面都取得了长足的发展，创造出了惊人的业绩。下面是 Orac le公司所取得的成果：
第一，保留和争取了更多的客户。
任何客户都能够通过互联网了解、熟悉、尝试或购买 Oracle的任何产品和服务，Orac le通过在互联网上不断地发布有关电子商务的成功案例分析、客户的实例、市场需求变化情况和最新的技术动态等信息，让客户随时了解电子商务市场的发展情况。通过在互联网上举行各种研讨会和提供全面的在线服务，让客户更多地了解Orac le的电子商务策略和产品动态，从而吸引了更多的客户参与，同时也保留了更多有价值的客户。
第二，扩展了市场范围。
通过网上电子商店使更多的客户了解 Orac le的产品，可以使客户更好地决定是否购买。通过提高在线的对客户请求的处理能力，可获得更多的新客户，并借助于完善的商业智能分析手段，不断地发现新的市场机会，拓展市场活动的影响力和传播范围，提高企业的效益。
第三，提高了工作效率。
通过大量实施员工自助服务机制，为企业节省了大量的时间和金钱。这些自助服务包括网上自助方式的日常工作报告、购买申请、出差报告、费用报销、薪水及奖励计划和股票管理等。
通过实施完整的客户关系管理策略，Oracle 公司允许任何人（包括内部员工、客户、供应商和合作伙伴）通过 Web进行联系，并采用不同手段处理整个商业流程，不仅极大地改善了公司内部的运作效率，也赢得了更多客户、供应商和合作伙伴的赞许，最显著的莫过于 Orac le公司在成本控制和管理方面的收益。
第四，IT管理的加强和成本的降低。
Orac le公司原来在全球分布着9 7个数据中心，后来减少到了4个。不仅更好地加强了信息的集中管理和资源的充分共享，而且降低了设备维护和管理人员的成本，将 IT的管理集中到了几个大的中心，这样管理的效率和系统的可靠性也得到了进一步加强。仅此一项，即为公司节省了 1100万美元。另外，通过把大量内部培训的课程移植到网上，节省成本达250万美元。通过全球财务数据的自动合并和整合管理，每年为公司节省约350万~500万美元。
第五，公司整体效率的提高和成本的降低。
通过将大量工作和日常业务处理转移到 Web上，使日常工作量减少了 25%，业务处理更快捷，员工的工作效率明显提高。2000年，这种自助式服务为公司节省了 240 万美元的日常开支，每笔费用报告的成本从25美元减少到了10美元，通过电子商务的战略采购管理预计在未来5年内，将为公司节省9800万美元。
一、CRM的优势
客户关系管理（CRM）是一个通过详细管理企业与客户之间关系、以实现客户价值最大化的系统。它源于“以客户为中心”的新型商业模式，即通过向企业的销售、市场和服务等部门及人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户。
一个良好的客户关系管理系统可帮助企业：
（1）对每个客户的数据进行整合，提供对每个客户的总的看法。
（2）瞄准利润贡献度较高的客户，提高其对本公司的忠诚度。
（3）向客户提供个性化的产品和服务。
（4）提高每个销售员为企业带来的收入，同时减少销售费用和营销费用。
（5）更快更好地发现销售机会，更快更好地响应客户查询。
（6）向高层管理人员提供关于销售和营销活动状况的详细报告。
（7）对市场的变化做出及时的反应。
通过 CRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户，充分了解他们的需求，并把客户想要的送到他们手中。这样就使企业能更好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户。
通过 CRM系统，企业可以迅速地发现潜在客户，对客户进行全面的观察，更好地了解客户的需求，对客户及其发展前景进行有效地预测，对其当前和潜在的利益进行科学的分析，进而维系二者之间的关系，并使从客户身上获得的盈利实现最大化。
CRM系统实施于企业市场营销、服务与技术支持等与客户有关的领域。一方面向客户提供个性化的、“一对一关系”的服务，通过周到的优质服务，使企业得以提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面通过信息共享和优化商业流程的全面管理，减低企业的成本。总之，CRM能解决业务问题，提高生产效率，优化客户关系管理。
二、CRM的核心管理思想
CRM的核心管理思想主要包括以下几个方面。
（一）客户是企业发展最重要的资源之一
企业发展需要对自己的资源进行有效地组织与计划。随着社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展，从认识有形资源，到认识无形资源，从认识无形资源再到意识到人力资源也是一种企业资源，后来信息也成为一项企业重要的资源。甚至人们把现在成为信息时代。而今，“知识”业已发展成为当前企业的一项重要资源，信息总监（CIO）让位于知识总监（CKO），这在知识型企业中尤显重要。
如今，企业关注的重点早已由提高内部效率向尊重外部客户转移，客户的地位也日趋上升，客户的选择，对企业的评判决定着这个企业的生死命运，因此，客户也已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理就体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具实力的资产。通过对客户资料的深入分析并应用销售理论中的2/8法则将会显著改善企业营销业绩。
（二）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理
企业与客户之间的关系，不仅仅是单纯的销售过程中所发生的业务关系，如合同签订、订单处理、发货、收款等，而且要包括在企业营销以及售后服务过程中发生的各种关系，如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系。在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程所发生的多对多的关系；还包括售后服务过程中，企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等，这也是企业与客户的售后服务关系。
对企业与客户之间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著得提升企业的营销能力、降低营销成本，还可以控制在营销过程中可能引起客户抱怨的各种行为，这便是 CRM系统的另一个重要管理思想。
（三）进一步延伸企业供应链管理
20世纪90年代提出了 ERP系统，但 ERP系统的实际应用并没有达到“企业的供应链管理需要”这一目标。这既与 ERP系统在自身功能方面的局限有关，也与 IT技术发展阶段的局限性有关，最终 ERP系统又退回到帮助企业实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的系统上来。
CRM系统作为ERP系统中销售管理的延伸，借助 InternetWeb技术，突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的 B2 B内部营销模式。CRM与 ERP系统的集成运行才真正解决了企业供应链中的下游链管理，将客户、经销商、企业销售部全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应。同时也帮助企业清除了营销体系中的中间环节，通过新的扁平化营销体系，缩短响应时间，降低销售成本。
（四）CRM是一种经营哲学
CRM是一种经营哲学而不是一种数据库应用。在合适的方案管理客户关系被正确设计出来以前，首先需要创建这种关系的经营哲学：谁是我们的客户？如何定义客户关系？如何正确对待我们的客户？无论人们怎样答案，都必然要将这种经营哲学付之于行动上，一个 CRM应用开发者很可能将他的客户关系哲学建筑在 CRM应用之中，所以，在任何一个 CRM系统之中，总是有一个隐含的经营哲学：应该如何对待客户。
三、成功实施CRM的八大步骤
CRM信息系统的实现，可从两个层面进行。其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证。
以下八个步骤是决定企业最终成功实施 CRM的关键。
（一）组建CRM项目小组
一旦 CRM项目获得了公司范围内上上下下的支持，就可以从各部门选择适当的人员组成CRM项目小组。项目小组是CRM系统实施的原动力，他们要就 CRM的实施做出各种决策，给出建议，就 CRM的细节和带来的好处与整个公司的员工进行沟通。一般来讲，项目小组应该包括高层领导、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员，还要包括所有的最终用户的代言人。
1.高层领导。
其作用是支持、领导和推动 CRM的实现。高层领导可从如下一些方面对 CRM的解决方案进行评价：此系统能否提供决策所需的信息？此系统能否大幅度地改善现有的流程？此系统能否很好地降低成本？同样的解决方案在其他企业是否获得了成功？此系统的投资收益率是否合理？
2.IT部门。
IT部门的主要工作是选择和安装 CRM系统。他们应该对所选择的系统有充分的信心，并在系统实施的每个阶段提供技术上的支持。
3.销售、营销和服务等部门的系统用户。
当用户对系统感到满意和顺手时，CRM的成功概率将大大增大。这一点，大家已经达成共识。这些部门的用户要从如下一些标准对 CRM解决方案进行评估：是否容易学会？是否容易使用？能否节约时间和降低管理费用？能否简化客户和潜在客户与企业的互动？能否促进公司和客户的沟通？能否提升销售的效果？
4.财务部门。
财务部门可以从如下一些方面对 CRM方案进行分析：对提高的生产效率的评价；对减少的运营费用的评估；以后的系统扩展所需的可能费用；系统的投资收益分析。
另外，可寻求外部的 CRM专家（一般是专业咨询公司的 CRM顾问）的加入。经验丰富的顾问能在 CRM开始实施前及实施过程中提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求以及建立项目工作组，并与项目实施团队一起审视、修改和确定 CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。
（二）商业需求分析
项目实施团队成员应就一系列的问题向销售、营销和客户服务高级经理进行了解并进行认真研究，使他们在什么是理想的 CRM系统这一问题上达成共识。同时，在每一部门内部确认 CRM的主要目标，然后向他们进一步说明 CRM将如何影响整个企业及相关部门。
在计划目标的确定过程中，可吸收外部 CRM顾问的参与。
外部顾问站在第三方立场参与调查并协助进行需求分析，从而帮助企业确定最佳的CRM实施目标，并能提供CRM解决方案所需要的技术支持。基于调查结果的商业需求分析将最终保证企业能更好制定实施CRM的蓝图。下面是一个进行CRM业务需求调查的提纲：
●你所在的部门的主要职责是什么？
●你主要利用哪些方面的信息？
●你是怎样与客户进行互动的？
●为了帮助你更好地了解客户，你当前能获得哪些信息？
●在增强与客户的沟通方面，请提供一些建议。
●在你看来，我们怎样可以减少行政性或官僚性的时间浪费，从而把更多的时间交给客户？
●你主要以何种方式进行与客户的互动，如电话营销、信件、E_mail等？
●你怎样对潜在客户进行跟踪，怎样进行数据的共享？你打算怎样逐步改善这些过程？
在进行这份调查时，牢记这一点很重要：尽量多地从系统的最终用户、销售人员、客户服务人员、营销人员、订单执行人员、客户管理人员获取信息。引导那些每天与客户打交道、从事日常工作的系统用户讲出为了建立良好的客户关系所需的工具。他们最清楚为了改善客户关系，应该做出哪些改变。有人认为，随着管理层次的增高，信息的含金量逐渐降低。
通过 CRM调查和业务分析，可以发现是哪些业务领域最需要自动化，哪些领域需要业务流程的改善，在选择 CRM解决方案时应该考虑哪些技术特点。
（三）CRM实施计划
有了较完善的 CRM蓝图后，还必须制定具体的实施计划，该计划应包括将 CRM构想变成现实所需的具体程序，并充分考虑以下要素：
1.从哪里开始寻求CRM解决方案？
CRM解决方案的最佳来源是行业专家。CRM行业内有许多资深顾问和专家，他们能帮助企业对当前市场上各种主流的 CRM产品及解决方案进行客观比较和分析。
2.如何判断CRM解决方案是否适合企业需求？
考虑 CRM解决方案应注意三个因素：软件、技术和供应商。要保证 CRM成功，就必须使这三要素形成一个连贯的整体，互为补充。
3.在可能适合的几个CRM解决方案中，怎样进一步缩小选择范围？
与供应商取得联系，并向他们提问。在调查每一潜在供应商和其产品服务时，要求供应商提供相应的案例。通过现场产品演示，进一步了解供应商所能提供的 CRM软件性能。此外，企业还要考虑如何同供应商进行进一步沟通。
4.在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑什么？
首先要考虑的是成本。业内估计 CRM项目成本的标准是：软件占成本的 1/3，咨询、实施和培训占 2/3.另外，应注意有些CRM软件系统在进行定制或客户化时需要相关供应商技术人员和顾问的参与。如果是高质量的 CRM软件系统，且相关的咨询实施和培训也均能得到适当的保证，那么系统的定制及客户化应该简单易行，不需要总是支付额外的咨询费用。
（四）CRM软件选型
软件的选择应考虑到企业当前的技术基础和实际需求。
CRM软件至少要能提供以下主要功能：
（1）联系与账户管理。
（2）销售管理。
（3）远程营销/远程销售管理。
（4）客户服务管理。
（5）营销管理。
（6）商业智能。
（7）领导管理。
（8）电子商务。
当然，上述功能并未包括CRM软件能为企业做出的所有工作。首先要设法达到企业 CRM项目实施团队已经确定的目标，然后再去研究目前或将来能使企业受益的其他因素。
（五）技术支持
世界上没有两个公司是相同的，因此没有万能的 CRM解决方案。在选择技术时，解决方案应该充分反映出公司的个性。也就是说，所选择的技术应该是为企业度身定制的、开放的，而且能够与企业现有的计算机系统相集成。但无论如何，都必须满足这样的要求：应用程序快速开发工具允许用户方便地改变数据流和其他配置。即这些应用程序根据用户的特定工作流设计，大大减少完成工作所需的键盘输入时间和鼠标移动时间。这些特色将使得企业重新设计和改进客户关系的业务流程成为可能。
（六）挑选供应商
最好将复杂的CRM计划委托给一个拥有丰富CRM和行业经验的咨询服务商，以帮助选择一个可信赖、拥有强大技术支持能力、便于沟通、并且对企业的需要和要求有所反应的供应商。另外，这个供应商还应该能够很好地沟通，对于企业的要求和需求能很快地回应，提供良好的售后、售中和售前服务。一个良好的供应商能：（1）识别企业的业务流程需求；（2）培训项目小组；（3）设计、配置系统；（4）提供实施和技术支持；（5）培训系统用户、经理人员和系统维护人员；（6）提供持续的技术支持服务。
解决方案供应商的选择决定了 CRM项目的咨询、实施、安装和培训的有效性。如果他们不能为系统的持续改进和运行提供有力可靠的支持，那么最好的软件和最新的技术只是一种财力的浪费罢了。
（七）CRM系统的实施与安装
CRM的成功取决于实施 CRM战略的决心。优秀公司成功实施CRM的七个战略阶段，成为国际上一种普遍的做法。
第一阶段：分析与规范。
确定综合性的需求分析，确定项目范围和系统规范。
第二阶段：项目计划和管理。
项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实施计划外，这一阶段还包括组建和培训项目工作组。最后，必须将 ROI（投资回报分析）量化，以有效衡量新系统的投资收益。
第三阶段：系统配置与定制。
重新配置和定制CRM软件系统，以适应企业的具体商业需求。伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。
第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。
企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属于这一阶段。供应商的实施专家和企业的 IT人员之间将进行大量的沟通。
第五阶段：主导系统和质量保证测试。
此阶段包括大量的培训。有人说这是一个“培训培训者”的阶段。培训者应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。不过，为了让这一方法有效，培训者必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。这些质量保险测试应做成文档，提供给企业的项目工作组管理人。
第六阶段：最后实施和推广。
准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。用户必须认识到使用新系统的即时和明显的好处，否则有可能面临诸多反对。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良好的培训计划决定着成败。
第七阶段：持续支持。
应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触CRM系统。因为CRM软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。
（八）CRM系统的持续管理
CRM系统基础设施一定要提供业绩衡量标准。该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。为保证系统带来所希望的益处，更重要的是，CRM系统必须根据商业环境及公司产品结构、业务流程、组织结构等变化不断升级。
客户关系管理是一项复杂的工程。规划一项成功的CRM计划，必须同样重视整个 CRM项目的计划、实施和管理等所有阶段。充分地向 CRM项目每一阶段投入所需的时间和资源，CRM将很快为公司带来丰厚的回报。
四、成功实施CRM的两种方式
关于客户关系管理的实施，大致可分为以下几种。
（一）呼叫中心
CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它应用于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域中。CRM的目标是同时快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，提高客户忠诚度，最终为企业带来利润增长。CRM是一个涉及对企业原有的管理模式、组织架构、工作流程进行变革、重组的渐进的过程。也因此，呼叫中心作为CRM的一个有效工具，为 CRM建立一个集成的、自动化的沟通平台，使企业的客户关系管理信息化、自动化。
如果将企业比做一台计算机的话，呼叫中心就起着类似于计算机的键盘、显示器等终端设备的作用。呼叫中心作为 CRM重要的技术手段，是企业与市场的接口、媒介，是企业信息的交汇点、轴心。它收集、处理、应用企业信息的工作与企业的变革息息相关，一个集成、自动化的呼叫中心的重要性就在于：
（1）可以为客户提供统一、一致的企业及其产品信息。
（2）可以自动收集积累客户资料、分析客户行为模式，为企业的发展战略提供支持和保证。
（3）可以通过当前所拥有的客户资料为客户提供具有很强针对性的服务，从而提高客户满意度，继而提高客户的忠诚度、增加企业的亲和力。
呼叫中心必须具有灵活、弹性、应变等特点，它可以采用各种信息处理技术，最大限度地获取客户的资料、最大限度地应用客户信息、产品信息、市场信息为客户提供实时、准确、一致、有效的服务。只有这样，呼叫中心才能成为强有力的商业竞争工具，可以使 CRM密切地配合到客户商务战略。呼叫中心融合 ERP、CRM，实际上，无论是商品的宣传、销售还是售后服务，本质上都是一个企业与客户进行交互式信息交流的过程。而这种交流，恰恰是呼叫中心的特长所在。
（二）销售自动化（SFA）
CRM从一个集中式的应用程序变形为一个企业级创新，这与它开始主要做销售自动化（SFA）密不可分。
SFA产品的最初作用是改善销售产品率，鼓励销售人员记下并交流他们所在领域的活动。然而，SFA产品已逐步集中在培育客户关系和提高客户满意度上。一般的销售自动化包括：规范销售流程；在组织内推广销售制胜策略；促进营销、销售和客户支持部门之间的合作；整合流程、培训和沟通。
企业的生存依赖于与客户建立一个长期的良好关系。销售自动化能够通过其强大的功能帮助企业吸引、留住并发展客户关系。
营销自动化提高企业的营销部门和其营销计划的有效性。它使营销活动的执行变得简单易懂，例如：为什么他们要执行这些营销活动，以及他们要吸引的客户的种类和数量。所有的营销活动———商业展览、直接邮件、广告和促销都能够被轻松跟踪、优化，所以销售部能够得到最好的市场调查资料。
销售自动化专为满足销售代表和销售管理的日常工作要求而定制。SFA帮助销售人员收集和组织客户和联络人信息。功能特点包括日历、活动管理、客户管理和机会管理、报告分析、预测、客户数据库和网络共享。网络共享功能使得信息快速传播和全球化，在企业内部和企业之间共享信息并进行合作。
五、CRM资料仓库的开发与创建
资料仓库是客户管理关系的商业智能的基础之一，创建一个资料仓库会有以下几个方面的工作：任务和环境的评估，需求的收集和分析，构造资料仓库等。
（一）任务和环境的评估
资料仓库是建立在原有运行系统之上的。所以一定要结合用户的现状，明确资料仓库的目标任务。除了业务现状外，特别要搞清任务所面对的资料源所在的系统和其中的资料状况。通过对这些情况的评估，再来定夺建立资料仓库是否可行；所能建立的资料仓库是不是满足用户所期望的；在此有没有不可逾越的障碍。最好能确定评定将来资料仓库系统成功与否的基本原则。
开展评估工作一定要有高层负责人参加，最好他就是将来使用资料仓库部门的负责人。这样不仅使他可以了解到全部的业务工作状况，而且他也可以清楚今后的工作目标及对任务的期望，包括和竞争对手之间的差距。在评估工作开展过程中，还要在他的领导下组成一个项目组，并要有项目总负责人，与资料仓库相关的所有业务单位的负责人等参加。项目组要进行项目定义，并首先按要求达到的目标初步确定资料仓库的主题；进一步说明这个主题的层次结构，以及所涉及的相关业务处理。最好还能设立几个可量化的工作指针。
除了业务工作外，还要对相关的信息技术状况进行评估：资料源的数据库类型，工作平台，资料量，资料的质量等；将要建立资料仓库的环境状况，以及所利用的网络技术状况。全部评估工作应有正规的文件记载，并交资料仓库负责人审定。
（二）需求的收集和分析
资料仓库是为支持决策服务的。所以首先要看决策者（亦即领导）有怎样的需求，比如要考虑什么是现在最重要的工作目标；如何衡量这个目标；如今这些支持信息是怎样获得决策的；与竞争对手的差距有多大。
由于总有一批具体工作人员来支持领导的决策，所以要从他们这里收集具体的需求，并加以分析；对应前面所定的主题，现在利用什么信息或报表（最好有实例）；这报表中还缺什么信息；这报表是如何制作出来的；还希望资料仓库为他们完成什么；等等。
在此基础上确认：当前共同的业务问题是什么；希望开怎样的功能来解决这些问题；由此定义好业务处理的规则；初步估计功能的规模和资料量；与此同时还要定义、理清业务和编程所需的代码。基于上述业务需求和分析即可开始制定系统的逻辑模型。
此外，还要对在实现这些业务需求时，对信息技术的需求加以分析：每一个资料源的物理存储状况、运行平台、数据质量如何；确认硬件、网络和软件的限制条件；资料装载与更新的策略和问题；资料量和占用空间的估计；从信息技术看资料的质量有何问题等。最后，还有文档制作，其内容应包括：
●项目概述。
●差距分析。
●系统基本架构图标。
●逻辑模型。
●物理模型。
●资料仓库初始装载和更新的策略。
●资料仓库的运行计划。
●决策信息展现的希望和需求。
●资料仓库建成的时限。
（三）构造资料仓库
构造资料仓库包括了资料仓库的管理，资料仓库的组织和决策支持信息的展现三部分。
资料仓库的管理通过建立以下诸项内容来实现：设置和编写取用资料的程序；设置和编写资料转换程序；设置和编写资料更新程序；设置和编写运行的接口程序；建立这一阶段的所有管理用资料———Metadata；此阶段所有程序统一标准命名和建档。
资料仓库的组织包括：规划资料仓库的初始装载；在资料仓库中建立所需的索引；除了资料表外，建立资料窗口；进行资料仓库及工作平台的安全检查；装入资料和应用功能；建立这一阶段的所有管理用资料服务。
开发有了一定进展，就要慎重地看看：主题的范围选择是否恰当；是否所有应参与的部门都积极主动地参与了工作；有什么阶段成果；发布这些成果的反映如何；业务和开发部门分别有什么反映；公司层的领导是否看到了初步成果；若有问题应及时改进。在资料仓库开发完成后要检查：采用资料仓库是否对公司的发展有所推进；是否提高了公司的竞争优势；投资的回报率是否达到了预计的水平；公司的其他部门是否可以利用资料仓库获得效益；有没有得到未曾期望过的效益。
资料仓库的开发往往是从一个简明的急需主题开始，从中积累经验，并由此也可能会激发用户的新需求，然后不断扩大资料仓库的内容和规模。只要稳扎稳打，循序渐进，一定能建立好资料仓库，并使企业利用它获得更大的效益。
六、影响CRM实施的四个关键因素
CRM对任何企业而言，都是一套最有价值的和领先的理念、方法和策略方案，但是 CRM在应用实施过程中，需要的条件和涉及的变量都太过复杂，其中的任何一种因素都可能成为 CRM实施过程中的障碍。
足有上百个难点可能出现在 CRM的实施过程中，但其中有一些最基本和最关键的，特别对中国企业来说，这些条件和要素如果无法满足的话，那最好就不要盲目启动项目：
（1）最高管理层能否大力支持。
（2）实施周期。CRM项目的实施周期会因具体情况和要求有一定的差异。有的只需1~2个月，而有的则可能需要1~3年。无论如何，供货商对实施周期的控制将是一个重要的技巧和能力。
（3）投资回报。尽管许多关于成功案例的研究报告都指出了CRM非常乐观的投资回报，但现实世界中对 CRM的 ROI仍然是一个难以料定的数目。根据IDC对62个运营CRM的研究表明：平均3年的 ROI大约为40%，2~3年可以收回投资。NCR公司研究了20世纪90年代 投资于 DW的20多个企业，结果显示，零售商们从最初的应用开始，大约在 1.66 年的时间里获得了 300%~1000%的利润增长。通常项目的投资回报很难确定，收支平衡周期大约在6个月至5年，而投资于信息能力的平衡周期大约在6个月至2年，而投资回报可以达到通常投资的 10~60 倍，其中定量收益占到35%，而定性收益占到65%。
（4）实施风险。平心而论，CRM的实施风险并不低，虽然不像一些危言耸听者说的那样可怕（他们了解的失败情况高达 50%~75%），但绝对不应低估。但企业总是在不断尝试和经验教训中前进的，只要基于所记录和识别的业务需求，并且管理团队为着一个共同的目标而共同工作，那么企业就可以采用被验证了的方法去获得成功。只要由业务主管人员和信息技术人员组成的管理团队具备强烈的信念，准确定义和执行 CRM的关系流程，同时满足一些实施条件和关键因素，实施风险是可以降到最低的。
七、什么样的企业需要CRM
在企业信息化进程中，会有许多只是针对内部的举措，而CRM则是更多地关注于企业的外部，关注与企业息息相关的客户关系。CRM的倡导者煞费苦心地经营出一个复杂的体系，试图在客户关系管理方面提供一揽子解决方案。
但是要知道，CRM的有效实施绝非易事。那么，什么样的企业会需要 CRM呢？客户是任何营销活动的终极因素。现在许多前瞻性企业都忙于 CRM的建设，可那只是迫于竞争压力或是期望保持企业竞争优势，但是3年、5年乃至10年后呢？也许 CRM仅仅是每一个企业的竞争入场券。无论企业的 CRM是什么形式，只有CRM有能力，企业才具备竞争资格，否则，只能是优胜劣汰。
（一）某些公司不自觉地做着CRM
目前，有些公司对他们客户的了解程度可以说还处于零的位置，因为他们没有客户的姓名、地址，更不要说是客户的消费习惯细节上的记录了。但这些公司却能通过管理产品开发、库存补充、送货渠道和客户服务等方式准确地满足客户的需求。这样就使得这些公司的盈利能力歪打正着远远超过了同行业的其他所有公司。
可以肯定的是，这些公司能够在缺乏主动管理的环境中理解CRM。在这些公司中，市场营销经理不是管理客户关系的惟一关键限，从而有效地提高了市场营销的广度与深度。
（二）小公司易于实施CRM
小公司可以轻而易举地实施 CRM。因为小公司只要贴近很少的客户，想方设法给客户留下印象、向他们推销、卖东西给他们，并在此之后长期地为他们提供服务。但是随着企业的不断壮大，劳动分工和部门划分得到了细化，使得这些指导性原则遭到了丢弃。
整部客户服务、关注客户、关系管理的历史就是一种回归与客户的亲密关系的努力。这种亲密关系正是小商人所享受的那种。小商人的客户住在附近，他们与客户的联系除了交易以外还表现在家庭和社区纽带等一系列方面。
那些简单的常识性的指导原则对于20世纪50年代之前的公司来说是，在今天仍然绝大部分是适用的。例如，发掘市场，了解客户，这两项任务已经占据了企业市场营销经理人员的整个案头。在经营困难的时期，在公司中的一个重要角色通常是最先察看到预算悄悄溜走（slip away）的那位员工。
（三）大公司必须在CRM方面取胜
大部分公司会用纯粹的市场营销术语去谈论他们的客户：这些客户是谁以及他们有多少客户，但这样却掩盖了一件事实，那就是他们并不真正了解他们的客户。每周一家商店的客户流动量大约是100万个。这些公司是如此之大，以至于他们迷恋上了自己，忘记了他们做的是服务客户的生意。因此尽管所有公司都在喊着客户至上的口号，但许多客户仍然感觉自己被放在了次要的地位上。
许多公司的结构限制了他们接近客户的能力。现在，公司已不再仅仅是简单地被自身行业内的传统名字所管理和拥有的了，他们的主人很有可能是来自其他行业的人。零售商已成为制造商，自然，制造商也可成为零售商。软件、电信、运输公司以及金融机构通常是彼此并不牵连，也不分享任何客户信息。这些公司都并非简单的控股公司，而是主流的蓝筹公司。然而相对而言，他们中没有几家是采用基于知识系统的直接市场营销，大多数公司还是用邮寄名单或销售队伍上门拜访来追踪客户。
因此，在如今的商业环境中，大公司面临着前所未有的客户挑战，倘若他们希望持续生存或巩固地位，那么他们就必须在 CRM方面取得成功，否则，后果只会是被淘汰出局。
（四）客户密集型企业
尽管有些行业的经营活动使该行业与其他行业比拥有较多的客户信息，但是这并不能说明这些行业在管理客户关系方面的效率更高或更加出色。恰恰相反，那些客户信息最多的行业往往是表现得最差的企业。尽管，他们本应是最应该实施 CRM的企业，由于行业历史和业务性质的原因，这些企业实施 CRM通常都最为困难，风险也就最大。
1.金融服务业。
金融机构通过各种方式收集了大量的客户资料，但他们在将这些资料转化成信息进而产生知识和创造价值的这些程序中却表现得相当落后。主要是由于他们拥有大量冗余、零散、重复和不干净的资料，这使得在实施 CRM时的第一步便是要花大力气整理和清洗这些废物资料。
2.零售服务业。
尽管从整体上说零售行业的信息能力高于金融行业，而且不少企业已经具备了在合适的时候将合适的商品送到合适地方的基本能力。但由于基本信息仍然是汇总性的，因此他们距重要客户和经营细则还是十分遥不可及，其实微观信息才是零售业革命的中心催化剂。而零售业却忽视了或还没有意识到这一点。
3.电信服务业。
电信业应该是最有能力提升信息水平的，但过去的几十年中，由于行业规范、竞争压力都发生了戏剧性的变化，使得优质服务的复杂性变得不敢想象。随着电信业主要动因（客户、竞争者、法规和技术）的不断变化，客户关系的挑战以几何级数在增长。电信业对 CRM的需求程度和实施的复杂度几乎都是空前的。
还有许多其他行业，如保险业、旅游业、证券业等，都存在着大量的客户信息，尽管 CRM大有用武之地，但实施起来却都困难重重。
（五）高度竞争型企业
倘若一个企业面临着高度竞争，那它需要 CRM的程度可能就高于任何一个企业。原因很简单，为了争夺更多的客户份额和市场份额，竞争型企业不仅要关注客户保留和客户忠诚，而且更要倾向于偷挖对手的客户和攻击对手的份额。
当一个企业建立了完善的 CRM系统之后，他的所有类似活动都将变得更加有效，其具体的客户战略也将变得更有优势，包括抢夺竞争者的最佳客户、保护好自己的最佳客户以及培养自己极具潜力的客户。
如果没有战略联盟，许多高科技公司要想生存和发展是不可想像的。
———约翰·斯柯利
