宝洁公司和沃尔玛之间的战略联盟源于20世纪80年代中期宝洁公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。80年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。因此，长期以来，在美国市场上人们借用宝洁公司这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push&；；amp；Grunt）的公司。
到了20世纪80年代，宝洁公司的这种强制推销手段面临着巨大的挑战，进而迫切要求变革传统的以权力为基础的生产商主导型流通体制。这首先是因为，80年代随着零售业的集中和大规模发展，零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。例如，1982年，超市世界第2 位克鲁加以 6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。此后2年，即1984年，美洲公司以 10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并，所有这些都表明，80 年代既是美国零售业剧烈动荡的时代，也是它迅速发展的时期，这为大型零售企业夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。对产销关系的变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展。进入80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在 POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革。零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且由于它们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。在这种背景下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，其结果只能是市场占有率逐年下降，企业的长远发展面临挑战，普利切特正是意识到了这个问题，所以决意改革原有的企业运作方式，以寻求同零售业中大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。
开始，普利切特试图寻求与当时排名第一的折扣店凯马特（K_mart）建立起长久的关系，但他的请求遭到了凯马特的断然拒绝，宝洁公司只好把目光转向当时正处于高速发展期的沃尔玛。可是对于普利切特来讲，与沃尔玛的合作仍然有难以克服的障碍，因为长期以来两个企业之间的矛盾非常尖锐，所以普利切特很难接近。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Samuel Walton）。非常有趣的是，在沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿的自传中曾经描述过当时这两家企业之间的紧张关系，他在书中谈到：“我们之间经常发生激烈的争吵，我经常说‘不再进你们公司的产品’来威胁宝洁公司，每当我说这话，他就反击‘如果连我们的产品都没有还能叫销售吗？’接着我又说：‘把你们的产品移到货架的两边，像高露洁这种产品放到你们的旁边，而且就比你们的产品便宜 1 美分怎么样？’说完这话，他一边走向对面的我，一边说：‘这些话仅是说说而已’。？？事实上当时我们不得不经营宝洁公司的产品，而且，对于宝洁公司来讲，我们存在不存在对他们无所谓？？我想宝洁公司的员工一次都没有到我们公司来过，我们的采购员和他们的销售人员矛盾异常激烈”。从沃尔顿的自述中可以看到，普利切特要想通过正常的渠道与萨姆·沃尔顿达成合作关系几乎是不可能的。
聪明的普利切特委托其少年时代的一个朋友乔治·普林克斯莱与萨姆·沃尔顿接触，以寻求见面的机会。1987 年 7月，深知沃尔顿对正式会晤十分厌恶（特别是与宝洁公司的会晤）的普林克斯莱，通过邀请沃尔顿去阿肯色州斯普林湖旅游为名，为两家公司划时代的会晤牵线搭桥。
出发当天，由于沃尔顿的飞机出了故障，因此，与约定的集会时间晚了3个小时，而此时执意要与沃尔玛合作的普利切特和好友普林克斯莱一直等着沃尔顿的出现。据说当时沃尔顿到了集会地与他们共赴斯普林湖时，恰恰坐在普利切特的旁边，沃尔顿对普利切特说“我只要你告诉我你正在做什么事？”而让普利切特后来十分惊异的是，事后宝洁公司的所有管理者都认为当时沃尔顿的问话非常粗鲁，这也足以反映宝洁公司长期以来所具有的优越感。
尽管宝洁公司为了企业的长远发展主动积极地寻求与沃尔玛的合作，但是，从另一个方面讲，这种意识和要求也强烈地深深地潜藏于沃尔玛的发展观念中，这是因为美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争。因此，沃尔玛同样迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。所以，在旅途中沃尔顿与普利切特也表达了他对当时沃尔玛所面临问题的认识。当时沃尔顿面临的一个最大问题是在香皂市场，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本，从而在与国外企业的竞争中处于不利的地位。如果把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展，因此，沃尔顿认为要全面提升美国企业的竞争力，只有产销之间紧密合作，确实地解决上述问题才能够实现，而这种想法无疑与普利切特不谋而合。就这样，双方在旅游结束时，基本达成了意向性的合作协议，而且彼此对对方产生了好感，形成了一致的对企业未来发展的设想，并同意回去后，双方管理人员进一步进行具体的磋商，以研究出可行的合作方法，可以说沃尔顿与普利切特的这次会晤为美国企业构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。
由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991 年宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的 11%都是通过沃尔玛实现的，到 1992 年这个数据上升到了 20%（即 156 亿美元中的20%）。对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。
一、认识战略联盟
战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作、非股权型的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作；是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，交换互补性资源，以利于各企业共同形成合力优势，共同对付强大的竞争。
具体地说，许多全球性企业之所以把战略联盟看做企业战略的重要组成部分，是因为：
（1）战略联盟方便了企业进入国外市场。例如，摩托罗拉起初发现很难打入日本的移动通讯器材市场，因为日本存在着太多的正式和非正式的贸易壁垒。到了1987 年，摩托罗拉和东芝公司结成战略联盟，共同生产微处理器，条件是东芝公司为摩托罗拉提供营销方面的帮助。这一举措帮助摩托罗拉获得了进入日本市场的渠道，并且还为公司的移动通信系统获得了必要的无线电频率。虽然在私下里摩托罗拉公司承认有些壁垒仍然存在，但在东芝公司的协助下，摩托罗拉已经很善于应对这些壁垒了。
（2）战略联盟能够使企业分摊新产品和新工艺开发的固定成本和相关风险。摩托罗拉和东芝公司组建战略联盟的部分原因是为了分摊建造微处理器生产设施的高额固定成本。为了建造它们的生产设施，摩托罗拉和东芝公司分别投资近10 亿美元。几乎没有任何企业可以独自承受这样高的成本和风险。类似的事例还有，波音公司之所以和日本的企业财团结成战略联盟共同建造波音 767 客机，也是由于波音公司希望对方能够分摊建造这些飞机的近20亿美元的投资。
（3）战略联盟可以实现企业技能和资产的互补。之所以能够互补是因为联盟中的任何一家企业都不能或不愿独自开发这些技能和资产。例如，法国的汤普逊（Thompson）公司和日本 JVC公司共同生产录像机。在这桩合作中，JVC公司和法国汤普逊公司互相交换它们的核心技能。汤普逊公司需要产品技术和生产技能，而JVC公司则需要学习如何在分散的欧洲市场取得成功。双方都认为存在双赢的公平机会。
（4）战略联盟能够帮助企业制定利于自己的行业的技术标准。例如，在1992年飞利浦公司和它的全球竞争者松下公司建立战略联盟，共同生产、营销由飞利浦公司开发的数字唱盘系统。菲利浦公司通过和松下公司的联盟，共同在家用电器的领域和录音设备的领域建立新的技术标准。这一步骤是重要的，因为这时的索尼公司已经开发了一种微型激光唱盘技术并且希望这项技术能够成为此领域的新技术标准。因为这两项技术的功能相似，而市场上可能只能容纳一个标准。这样，成为新标准的技术将会获得成功，而失败者将不得不损失几十亿美元的投资。因此飞利浦把它和松下公司的联盟看做赢得这场竞赛的一个重要策略。
二、战略联盟的四种类型
划分战略联盟类型的方法多种多样。一种方法是从母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分。不管战略联盟的基本动机是什么，参加战略联盟的公司最关心的问题是对联盟投入多少资源和从中得到多少回报。从投入方面看，如果公司认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，联盟的基本战略能在没有任何意外事件影响的情况下实施，那么，公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，不会有股权参与。另外，如果公司要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，公司可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往有股权参与。这同只有少量资源投入的情形形成鲜明的对照。
由于联盟具有价值创造的作用，在考察联盟的回报时，可以在持续的基础上考虑两种可能性。一种可能性是母公司可以收回战略联盟创造的所有资源，比如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权。而另一种可能性是母公司可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意味着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
1.非股权项目合作类型。
如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
2.战略伙伴关系型联盟。
在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与。联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成联盟。
3.股权项目战略联盟类型。
在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果（红利、专利费）等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
4.全面合资企业类型。
在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立成本，并使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。
联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国，一些小银行搞了一个各银行 ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因为其认为小银行会因此分享它网点的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗银行的市场份额越来越少，被迫在20世纪 90年代加入了该联盟。
三、战略联盟的六种形式
战略联盟的高度灵活性及战略适应性增强了企业的竞争弹性，决定战略联盟将成为现代企业合作型竞争的主要形式，并将逐渐取代以实体联合为主的集团化竞争发展模式。纵观国内外市场竞争的实践，战略联盟的方式主要有六种形式。
（一）品牌联盟
即以另一企业的品牌来销售本企业的产品。品牌对于企业来说是一项重要的无形资产。以可口可乐公司为例，其品牌价值已超过390亿美元。由品牌所建立起来的顾客对本企业产品的忠诚度，更是其他企业难以企及的，是企业竞争中一项稳定的优势。但是建立一个品牌，所付出的代价也是巨大的。它需要从产品的各个方面做出努力。所以，许多企业并不自己创立品牌，而是走品牌联盟的道路，借联营企业或销售商已创立的品牌推销自己的产品。上海皮鞋厂是我国生产皮鞋的老牌，其产品因质量好一直备受顾客青睐。但市场上许多标有“上海皮鞋厂”的皮鞋，是由其联营企业生产的，这些联营厂家就是借用了上海皮鞋厂的品牌。
（二）供求联盟
即供求双方通过签订供销协议，建立长期、稳定的供销关系，用以节约采购和销售的成本。这种联盟方式，常被大规模的制造企业所采用。美国通用动力公司在销售F-16型战斗机给比利时、丹麦、荷兰、挪威等国家时，曾达成一项协议，规定在这4个国家内制造及装配零部件，这不仅大大节约了采购成本，而且通过联盟有效地赢得了稳定的市场。
（三）研究开发联盟
即集结联盟各方的资金、人才等资源进行联合技术创新方面的研究。例如，美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工为与欧洲空中客车进行竞争，共同出资40 亿美元，开发波音777客机。还有如美国18家电脑厂商及半导体制造商共同进行了一项非利润性合作研究计划，以抵抗日本电脑入侵美国市场。
（四）市场共享联盟
当某些地区市场壁垒森严、保护主义盛行，使得外国企业很难单独进入时，企业往往采用与当地厂商合作的方式进入该地区的市场。例如在汽车制造业中，德国大众公司与日本日产公司的产销合作计划，就是日产公司制造德国大众公司的桑塔纳汽车在日本市场上销售。丰田公司也是通过与通用汽车公司达成协议，在加州通用公司的制造工厂里生产丰田汽车，从而跻身美国汽车市场。
（五）销售联盟
当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业代理销售的方式来共享已有的销售渠道资源。雷诺公司就曾与 AMC达成协议，通过 AMC的1700个经销商网络，在全美销售雷诺的汽车。英国格雷制药公司与美国同行拉罗奇达成联合行销协议，以弥补其在美国市场上行销能力的不足。
（六）投资资本联盟
当投资目标成本和风险都很高时，单个企业难以独自承受，需要和众多企业结成资本联盟，以共同分摊成本和共同分担风险。空中客车工业公司就是由法、德、英、荷、西、意等国的飞机公司共同组成的，共同进行 A300和 A310型空中客车的经营。
四、战略联盟成功的三个要素
虽然战略联盟会带给企业很大的获益，但从某些方面看，战略联盟的失败也是很多的。有人曾对49个国际战略联盟进行了研究，其结果表明，2/3的战略联盟在联盟形成的两年之内就遇到了严重的管理和财务困难。美国通用公司和韩国大宇集团合作生产汽车的战略联盟以失败而告终，就是一个很好的例子。
一般认为，战略联盟的成功主要取决于三个因素。
（一）合作伙伴的选择
战略联盟有效运作的关键是选择正确的同盟者。首先，合作伙伴的兼容性是联盟的首要问题。其次，合作伙伴必须具有企业所缺乏或者重视的能力。最后，合作伙伴对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。为了增加选择好伙伴的命中率，企业必须做到以下三点：
（1）尽可能收集与潜在同盟有关的、公开披露的信息。
（2）从知情的第三方获取信息。第三方包括那些曾经与潜在合作伙伴建立同盟关系的企业，与它们打过交道的企业或者它们的前雇员。
（3）在订立同盟关系之前要尽可能地了解合作伙伴，这包括高级管理人员之间面对面的会谈（也许还包括中层管理人员）以保证彼此情投意合。
（二）战略联盟的管理
企业选定了合作伙伴并就联盟结构达成一致意见之后，接下来的最大问题就是如何管理好联盟确保它成功，以从联盟关系中获取最大利益。在联盟的管理中，除了合作双方在文化上的差别导致的一系列合作障碍外，合作双方能否建立信任关系、能否向伙伴学习都将影响企业能否从联盟关系中获取最大利益。
成功的战略联盟管理中有一共同的特点，就是合作双方的互相信任以及双方企业管理人员之间建立的良好个人关系，这种良好和谐的人际关系有助于双方的真诚合作及在联盟企业中培养一种非正式的管理网络，从而帮助人们解决在正式场合中产生的各种问题。
（三）向合作伙伴学习
有人通过对数十家跨国公司组成的战略联盟的研究得出结论：
（1）一家企业能否从战略联盟中获益，主要取决于它向战略伙伴学习的能力。为了使联盟的学习效力最大化，企业必须向他的合作伙伴学习并且把学到的知识、能力应用到本组织内部。
（2）企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处，必须明白向合作伙伴学习哪些技能以增强本企业的竞争优势。通用汽车和大宇公司之间的战略联盟就是这样的。通用汽车的计划是想把大宇汽车公司变成廉价劳动力的来源，为韩国和美国市场生产汽车；而大宇公司则试图利用通用汽车公司的技术诀窍和销售渠道来扩大该公司在韩国、美国甚至欧洲的业务。对合资企业目的的不同看法最终导致联盟的解体。
（3）好的合作伙伴不大可能为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。也就是说，好的合作伙伴不会一方面极力挖掘对方的技术诀窍而另一方面对自己的技术诀窍守口如瓶。就这一点而言，拥有良好声誉的企业也许是最好的同盟。例如，国际商用机器公司（IBM）所结成的战略联盟关系非常之多，以至于亏待任何一个联盟伙伴对企业都没有好处。它将损害自己作为好同盟者的声誉，并且该公司在将来也很难再吸引其他联盟伙伴。既然国际商用机器公司对它的同盟如此重视，它也就不太可能采取那种机会主义行为。
五、选择战略联盟伙伴的标准
如果一个公司基于发展的需要决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种选择标准。一般而言，公司在决定组建战略联盟后都制定了详细的选择标准。这些标准的核心可以归纳为三点：能力（Capadility）、兼容（Conlpatibili l-ity）、投入（Commnitment），即3C理论。
（一）从自己现有的合作伙伴中寻找
战略合作伙伴的选择，最好的办法就是在已经与自己存在业务联系的客户中选择。从现有的客户中选择有以下优点的合作对象：第一，每个公司对对方公司的能力、商业理念和公司文化都有了一个比较清楚的看法。第二，人际间的关系纽带已经建立。在通常的情况下，与一个已彼此了解的公司的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有力的证据。第四，合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。
（二）兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要条件之一
两个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们各自资源多么丰富，都将很难经受时间的考验，也很难应付市场和环境的变化，因为他们首先要做的事情是能够一起工作。很多跨国公司在谈起联盟时，都用婚姻来形容它。这并不是说战略联盟是件很浪漫的事，而恰恰相反，这正说明了兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持联盟双方良好关系的基石。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重，它们就能解决分歧。实际上，所有的联盟参与人员都认识到了兼容在合作关系中的重要性。
因此，公司在选择战略合作伙伴时可以来用如下方法成功地运用3C理论：
1.兼容的主客观因素。
一家公司是否要扩展与另一家公司的合作关系，或者同一家新伙伴合作，主要取决于它与这一特定公司在各方面是否兼容。大部分公司都根据对方的硬件、软件因素及有形和无形特征来测试彼此的兼容性。如果联盟在经营战略、决策模式、处世哲学、管理理念和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么，联盟发生冲突的概率将大幅度减少。因此，在考察潜在的合作伙伴时要考虑下面一些重要的硬件因素：
（1）公司在规模与经营实力上的兼容性。公司应该寻找在经营实力与规模上与自己相似的合作伙伴。与一个比自己强大得多的公司组成联盟就像是与熊共舞。实际上，许多跨国公司，例如 IBM公司，在选择合作伙伴时都把经营实力与规模的对等视为一个重要条件。公司必须寻找一个在能力上与自己相当的合作伙伴，否则就会发现自己处在一种非常被动的地位。
（2）公司兼容的可行性分析。公司在测试兼容性时，要考虑如下问题：你的合作伙伴是否与你强硬的竞争对手有或者可能有紧密的合作关系。如果有，他们的合作领域是否正是你容易受到伤害的领域。你能否接受这种形势。公司是否能防止对方把双方共享的专有资源给予你的其他竞争对手使用。你的合作伙伴的其他联盟关系是否会阻碍你进入你所期望的领域。你的合作伙伴是否会把商业秘密泄漏给你的竞争对手。
2.兼容测试，软件因素。
与硬件因素相对应，软件因素同等重要。如果有关决策人员不能友好相处，就算硬件因素很合适，联盟最终也会失败。公司文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否能友好相处，可以决定一个联盟的命运。对这种融洽的需要并不局限于某些地区或国家的经理人员之间。来自亚洲、欧洲、拉丁美洲的管理者们可能都同一位美国经理持同样的看法。这位美国经理认为，公司首先是人的组织而不是生意机器或赚钱的机器，因此，一个企业的实力和成功机会的大小取决于人员之间的相互关系。所以，很多经理在同一个潜在的合作者见面时，他们首先问自己：他们与我们的合作是否能带来一些有价值的收获？这点可以从以下几个方面进行测试：
●从公司战略上测试兼容性。
●从公司文化上测试。
●从公司的组织管理和实践上测试兼容性。
●从生产上测试兼容性。
●从市场销售和分配上测试兼容性。
●从财务变动状况测试兼容性。
●从安全、健康与环境策略方面测试兼容性。
（三）分散风险，寻找多种途径
虽然在现有的关系中挑选联盟伙伴有好处，但在考虑联盟时也不要对现有的合作伙伴依赖性过强。因为与一个已有业务关系的公司发展合作关系可能更加方便且风险较小，一般公司可能不愿意花时间找一个新的合作伙伴。这样，它就把自己的视野限制在现存的客户这个狭小的范围之内，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。这种情况还会导致另一种缺点，就是一家公司虽然在技术和能力上是最适宜的合作伙伴，但由于它是新公司，公司对它不熟悉，因此而不选择它。公司找一家熟悉的公司，这家公司可能有充足的资源，但并不是最适宜的。
六、防止战略伙伴机会主义行为的四项措施
在选定了合作伙伴以后，双方应对联盟的结构进行设计，以保证企业将向合作伙伴泄露过多商业秘密的风险降到可接受的水平。为了防止战略伙伴机会主义行为，企业可采取四项措施。
（一）防止技术流失
对于那些企业无意转让的技术，联盟结构如果不能完全加以杜绝的话，那么企业应该想办法使这种转让变得困难。联盟一方应该对自己的产品设计、产品开发、生产以及产品服务进行结构上的设计，从而把关键性技术“隔离起来”，防止它们泄露给联盟伙伴。例如，在通用电气公司和西奈克马公司合作生产民用航空发动机的战略关系中，通用电气公司把它的生产过程的某些部分隔离起来，从而降低了技术“过分转让”的风险。通用电气公司的模块化技术有效地防止了关键性技术的泄露，而与此同时西奈克马公司又能够参与到最终的装配工作中来。
（二）防止机会主义
为了防止联盟伙伴的机会主义行为，企业可以把契约性的防范措施写入联盟协议中去。譬如，TRW公司与 3家大型日本汽车零部件供应商结成战略联盟关系，共同生产汽车安全带、发动机阀门和转向装置。这些产品是为设在美国的日资汽车组装厂生产的。TRW公司在它的每一个联盟合同中都加入了一个条款，该条款限制日本企业向美资汽车公司提供汽车零部件。通过这个措施，TRW公司排除了日本公司仅仅为了进入北美同 TRW公司争夺国内市场而建立联盟的可能性。
（三）技术上互通有无
联盟双方可以事先约定就各自所需的技能和技术互通有无，从而使双方都有公平获利的机会。交叉许可协议是实现这个目标的一个途径。例如，在摩托罗拉和东芝公司的联盟关系中，摩托罗拉公司允许东芝公司使用它的微处理器技术，而作为回报，东芝公司则把自己的内存芯片技术转让给摩托罗拉公司。
（四）获得承诺
如果企业能够事先获得联盟伙伴重大的、可信的承诺，就可以把联盟伙伴采取机会主义行为的可能性降到最低水平。施乐公司和富士公司在亚洲市场生产复印机的长期联盟关系就能很好地说明这一点。施乐公司没有像富士公司开始要求的那样，即仅仅同富士公司签订非正式的协议或者做出某种许可安排，而是坚持双方为合资企业各出50%的投资。这家合资企业所占用的人力、设备和设施是如此之巨，以至于为了能够从投资中获得回报，富士公司从一开始就决心使这个联盟关系有效运转。从本质上讲，富士公司对联盟关系做出了重大承诺。因此，施乐公司在向富士公司转让它的复印技术时感到放心。
七、减少战略联盟风险的六个要点
企业之间成功的联盟的例子有很多，例如，摩托罗拉和东芝公司的战略联盟就很难验证批评者的理论，因为这两家合作伙伴都已经从战略联盟中得到了好处。但是，企业之间在进行战略联盟的时候还必须注意的一点，那就是战略联盟确实有一些风险，如果不够小心，那么它将得不偿失。
所以，企业若想要进行战略联盟，必须慎重考虑，避免盲目结盟。
（一）谨慎选择结盟对象
企业组建战略联盟的目的是为了优势互补，因此联盟内各成员企业必须拥有不可替代的资源优势，且联盟各成员企业的资源优势必须是互补性的。没有互补性资源优势的企业，不应作为联盟对象。联盟各成员企业间还应该真诚合作，诚信为上。战略联盟是企业间的合作，合作需要以诚信为基础，无诚意、不讲信誉的企业，不应作为联盟对象。
（二）实施战略联盟内部有效管理
组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟行动过程中，能针对联盟成员企业所在国家发生变化时，快速做出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。
（三）加强联盟协议执行情况的监督和联盟内各成员企业间关系的协调
战略联盟由不同的企业组成，每个企业的经营理念、经营风险和企业价值观等可能各不相同，这有可能引起联盟各方的冲突，从而引起联盟各方在具体经营管理活动中的不一致，对此，联盟各方一方面要意识到这种差异，采取有效的措施进行沟通，加强理解，互相宽容和尊重，尽量求同存异，达成共识；另一方面，对固执己见、损害其他方利益的一方应严格按协议规定对其制裁，以维护联盟各方整体的利益。
（四）利益分配和风险防范分担
利益分配和风险防范，是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配，风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。
（五）应认识到联盟是动态的而不是静止的，要有应对变化的策略
英国前首相邱吉尔有一句名言：“政治上没有永远的朋友，也没有永远的敌人”。商场上也是如此。企业实施战略联盟，往往是为了进行特定项目的合作和解决特定的问题，当项目完成或问题解决后，联盟的使命不复存在，也就没有存在下去的必要了。这时联盟各方会解散原有的战略联盟，寻找新的合作伙伴进行其他项目的联盟。因此，企业之间的战略联盟是动态的而非静止的。参与联盟的各方必须认识到这一点，在利用其他企业优势资源弥补自己的不足时，不能产生依附性，必须独立发展自己的核心战略，才不至于在联盟解散时招致更大的损失。
（六）树立战略联盟的正确观念
联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化、原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。
竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链、效率之间的竞争。
———沃伦·华士曼
