企业成长介绍：
娃哈哈：校办企业创造奇迹
“娃哈哈”作为杭州最知名的食品饮料企业。从一个名不见经传的校办企业白手起家，在短短十几年时间里，发展成了中国饮料业的航空母舰。如今，总资产56亿元，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，产品也从营养液转向乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品等。娃哈哈合资达能，推出非常可乐，引发业界震动。以无可比拟的核心竞争力在中国饮料业界独领风骚，在国际商界亦享有一定声望。
公司曾获“全国质量效益型企业”、“中国企业管理杰出贡献奖”“全国食品工业科技进步优秀奖”等殊荣。1999年、2002年，美国《财富》杂志两度评选集团下属子公司为“中国最受外商赞赏的外商投资企业”；2001年、2002年北大企业管理案例研究中心两度评选娃哈哈为“中国最受尊敬的企业”。
娃哈哈诞生于1987年，在小学校园里租地进行生产。次年，成功开发了娃哈哈儿童营养液，企业实现了从无到有的历史性突破。
1991年，为了扩大生产规模，满足市场需求，娃哈哈以8000万元的代价兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂，成立了娃哈哈食品集团公司，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。创业只有三年的娃哈哈产值已经突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会的广泛关注。
1994年，娃哈哈一举兼并了涪陵地区3家特困企业，跨出了全国扩张的第一步。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1997年公司通过ISO9001国际质量体系论证，注册商标“娃哈哈”也被国家商标局认定为国驰名商标。
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，挑战国际巨头，打响了民族饮料工业收复“失地”的第一枪。
娃哈哈集团公司于2001年在山东省境内投资兴建了第一个生产性分公司——潍坊娃哈哈饮料有限公司。公司总投资1800万美元，注册资本1450万美元，总资产23617万元人民币。
2001中国500强企业新的排序，娃哈哈集团以营业收入62.3亿元名列第176位，在食品加工与制造企业中紧随五粮液和双汇之后，排名第三。
截止2002年，娃哈哈集团公司总资产达60亿元，实现销售收入88亿元，利税17亿元，各项经济指标已连续5年位居中国饮料行业第一，同时娃哈哈品牌亦成为深受广大消费者喜爱的品牌之一。同年，娃哈哈在北京召开新闻发布会，正式宣告进军童装业，迈开了向跨行业经营和多元化发展的第一步。
2003年，公司营业销售收入直指百亿大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司，成为非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业。2004年娃哈哈将进军日化行业。
十几年来，娃哈哈累计完成产值315亿元，实现销售收入318.5亿元，累计上缴税收21.7亿元，资助教育事业超亿元。在中国食品饮料行业，娃哈哈已连续四年位居行业龙头，并拉开了与竞争对手的距离，形成了与国际企业抗衡的实力。
娃哈哈已成长为中国最大并充满发展潜力的现代化饮料企业巨人。
2006年上半年，在全国饮料行业十强企业中，娃哈哈公司饮料的产量、销售收入、利润等各项经济指标分别占51%、56%、75%，龙头地位凸现。至7月实现营业收入116亿元、利税19亿元、利润12亿元，分别比去年同期增长28%、34%和34%。
乐百氏：从“今日”崛起
广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
乐百氏集团是1989年以中山市小榄镇的95万元出资组建的一家快速消费品企业。乐百氏自诞生起便以灵活新颖的广告营销策划赢得了市场的认可，在许多人眼中，乐百氏无疑是一个善于炒作概念的高手。公司创业时开发生产的产品是乐百氏乳酸奶系列，之后成为公司的主要支柱，是公司历久不衰的老牌产品，其主要消费对象为青少年儿童。
乐百氏集团前身为广东今日集团，到1992年，中山“乐百氏”的全年产值已达8000万元，中山乐百氏保健晶有限公司改名为广东今日集团，但乐百氏奶仍是集团的主导产品。
至1993年，乐百氏在全国上千个乳酸奶市场的第一品牌。1994年，“今日”斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河。为其持续十多年的高速发展做了精彩的脚注。
1995年，乐百氏奶蝉联全国乳酸制品销量第一的桂冠。并针对我国少年儿童33.2%钙质摄入量不足的问题，在国内率先推出经中国营养学会推荐，以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶。
1996年，不少假冒乐百氏之名其实是从自来水管灌进来的“矿泉水”，乐百氏矿泉水在其主要市场湖北遭重创。“乐百氏”的名声一落千丈，水的形象连累了奶，广州乐百氏的黑锅要中山乐百氏背。
1997年3月，广东今日集团（即中山乐百氏公司）与已在市场上一落千丈的广州乐百氏公司签署文件，今日集团完全收购了广州乐百氏。完成了“品牌统一”大业后迅速进军瓶装水市场，投资2亿元引进世界上最先进的设备生产“真正”的乐百氏纯净水，并重返武汉市场一举成功。广州乐百氏向中山乐百氏投入了的20万元及现已价值30亿元的“乐百氏”品牌，而最终拿回了数千万元。乐百氏创始人的真正的价值在于想出了“乐百氏”这个名字。
从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。1998年，乐百氏采用国家“八五”重点利用科研攻关的成果，推出首家由国家卫生部签发保键食品批准证书，乐百氏AD钙加双歧因子的“健康快车”乳酸奶。但是从这一年开始乐百氏公司发展势头已大不如前，全年乐百氏的销售额增长速度仅为33.3%，远远低于1997年的85.3%，并且从那时起，乐百氏的销售额增长率就一直处于较低的水平（相对于前期高速增长而言），平均仅为25%左右。
1999年，集团管理中心从中山迁到广州，今日集团正式更名为广东乐百氏集团有限公司。“乐百氏robust”商标被国家商标局认定为中国驰名商标，成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之一。同年，乐百氏（广东）饮用水有限公司建立。乐百氏桶装水经过7年的发展，已经在全国建立了18家工厂、20个办事处，在多数市场中销量进入前三甲，整体销量为全国第一，市场覆盖率全国第一，已经成为中国桶装水行业的领跑品牌。
2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股。同年，乐百氏集团有限公司进入销售和配送网络的竞争。为了在竞争中立于不败之地，乐百氏强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，决定建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产，供，销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但实现了组织结构变革中的平稳过渡。
2002年，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。随着乐百氏托管的产品增多，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。
经典商战对决：
名气与气质的较量
杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，同是在90年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。两个企业都是乘着改革的春风飞速发展，如今“娃哈哈·WAHAHA”与“乐百氏·ROBUST”，已是中国饮料市场的两大领先品牌，更是家喻户晓的中国驰名商标。
娃哈哈与乐百氏的成功，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是他们走向成功的一条十分突出的经验。
同时娃哈哈集团与乐百氏集团，产品链相似，产品的替代性也很高，所以他们在中国饮料市场上的竞争也从来没有停止过。从1992年至今长达14年的时间中，针锋相对的情形也时刻在发生。这里选取的是2000年左右，娃哈哈与乐百氏的商业大战。
2000年6月《经济日报》报道，1999年全国饮料总产值为396亿元，利税及利润总额分别为35.72亿元和17.57亿元。各项指标均排名第一的娃哈哈公司，其饮料产量是第二名的2.7倍，利税是第二名的3倍。
乐百氏公司从1998年开始，其发展势头出现减缓，年销售额在十几亿中徘徊。那一年乐百氏的销售额增长速度为33.3%，远低于1997年的85.5%。随后其销售额增长率就一直处于25%的低水平增长，与此同时，其竞争对手娃哈哈的销售额增长率是乐百氏的好几倍，两者的差距逐步拉大。2000年，娃哈哈的销售额达到45亿元，而乐百氏只有15亿元，事实的情况是，在1998年以前，乐百氏与娃哈哈旗鼓相当；就品牌运作而言，乐百氏还要好于娃哈哈。那怎么短短几年，娃哈哈在什么方面发力，赢得了这个阶段经济整合的胜利呢？我们来一一细品。
看准时机，灵活跟进
1989年，改革的春风还没有在中国大地吹起，中山市的乐百氏保健制品公司（乐百氏前身）就与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏在全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
快速跟进市场上畅销的产品，具有上马快、成本低、风险小、效益好的优势，这是成功企业新产品开发的一种重要策略。1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势，几乎同时“出生”的，乐百氏与娃哈哈就这样给卯上了。
看着娃哈哈的悄悄跟进，乐百氏常常愤愤不平地说“娃哈哈只是在模仿我”，但它并没有发现，自己与娃哈哈两者的角色已经渐渐发生转变。
的确，刚开始的时候，娃哈哈正是靠追随乐百氏，追随着统一、康师傅，追随可口可乐、百事可乐火起来的，但无疑它成功了。
前期的市场强者乐百氏是怎么给了娃哈哈可乘之机？“其实说白了很简单，乐百氏空有品牌内涵、研发能力和创意，但最终影响终端市场、影响销量的物流和渠道却做得不够好；而娃哈哈瞅准了这一点，把宣传和渠道做透了，虽然是模仿乐百氏，却一再后来居上。”乐百氏的内部人士无奈地说。
深入研究乐百氏前期的运作后，娃哈哈在跟进对手的产品时，并不完全采取简单形式的“拿来主义”。它在包装、品牌定位上都自成风格，甚至可以说，他走的路线与乐百氏、白事可乐、可口可乐、康师傅等等企业完全不同的方向。
比较“乐百氏”乳酸奶和“娃哈哈”果奶的广告策略我们就可以看见这种不同来。“乐百氏”乳酸奶每一个广告的小模特总是服饰精美，男孩穿着小西装、打着领结，女孩身穿色彩艳丽的裙子，全然一位小公主；而“娃哈哈”果奶广告的小模特则衣着普通相互，仿佛有点土气地唱着朗朗上口的广告歌，失之精致，却具有极强的传播力。
可以说，乐百氏的广告在努力向消费者传达品牌核心价值和树立品牌气质，而娃哈哈却不管这么多，先让消费者记得这么多，久而久之，乐百氏的品牌美誉度和气质在稳步提高，但品牌和知名度却被对手娃哈哈遥遥领先。尤其1996年娃哈哈在以中央台为主的电视台上一气投放了大量广告后，广大二、三级市场的消费者都知道了有个“娃哈哈”，却对乐百氏印象甚微。
但是对于对手的窍门，乐百氏并没有仔细研究，因为从今天乐百氏员工仍对娃哈哈的发迹史显得如此不屑可以看出，乐百氏一直是不屑于娃哈哈到处模仿、到处跟进的策略的。
率先的资本合作
紧接着，娃哈哈在资本市场的成功把握也让乐百氏痛心不已。
1996年，中国的资本市场逐渐开放，大量的国外资本携巨款准备进入中国搏杀。所以在饮料市场，也频频传来了“狼来了”的风声。
条件优厚的国外资本纷纷伸出了橄榄枝，但许多的国内企业还在犹豫，在考虑面子和里子。娃哈哈的相关管理人员在研究市场大的趋势和大的环境变化后，得出结论：引进外资是迟早的事情。于是娃哈哈主动与达能联姻，形成了跨越国际的联合组织。
与达能合作时，中国对外的资本市场刚刚开放，外资急着进入中国市场，急着与国内企业合作，所以娃哈哈拥有谈判的资本。在最后的结果中达能几乎全部满足了哇哈哈的要求，而乐百氏又一次眼睁睁地看着对手抢跑而未有所举动，错过了最好的合资机会。
在产品的市场流动中，企业运行需要的是现实的完善渠道和物流作支撑，更需要巨大的资金为后盾。没有资金很多时候就没有的路子。在娃哈哈与达能合作四年后，当初稳如泰山的乐百氏在遭遇资金危机，借贷无门后，不得不跟随娃哈哈之后投进达能怀抱里——当年所不屑的追随者，已经变为领先于自己的同门“兄长”，乐百氏不能说不郁闷。
但更令乐百氏郁闷的是，合资的形势此一时、彼一时，当乐百氏急着需要达能的资金时，达能的态度就比当初与娃哈哈合资时强硬多了，乐百氏的创始人何伯权几乎把花了十年心血的乐百氏拱手送给了达能，最终因为合资后乐百氏业绩不理想，除纯净水外，其它产品全线受挫，还导致了何伯权等五位创业元老一同递交辞呈，离开乐百氏的结局。
合资后，娃哈哈每年能从达能手中得到近1亿人民币的资金。从1996年到2000年，达能已经向娃哈哈注资累计6000多万美元。有了钱，娃哈哈的日子相当好过，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万，这种结果被娃哈哈称之为“利用了达能的外资，壮大了娃哈哈的品牌”。
因为娃哈哈与达能资本合作得时间早、时机对，所以娃哈哈得到了很大的利益承诺，最有代表意义的是娃哈哈的“三个坚持”。与达能谈判，达能同意了娃哈哈的“三个坚持”，即：
坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；
坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；
坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
通过这三个坚持，尽管已经合资，娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
2000年左右，娃哈哈与达能的合资企业已成为达能集团旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。
而当时，在与娃哈哈的对垒当中，乐百氏除了相对较优的产品研发、包装能力外，在其它方面可以说毫无优势。
而相反，一直以创新者和先行者微分自居，宣称“娃哈哈仍在模仿乐百氏”的乐百氏在宣传、物流、渠道的改造上，都盯着娃哈哈。这时娃哈哈已经一支独秀了。
挥师西进
企业要发展，就得到更大的市场，有所作为。90年代中期，娃哈哈的生产经营已经初具规模，已经拥有了娃哈哈果奶、纯净水、八宝粥、清凉露等深受市场欢迎的成熟产品。当娃哈哈的事业如初升旭日节节上升的时候，他们没有仅仅“独善其身”，而是开始考虑该如何“兼济天下”。
在国家还未正式提出西部大开发之前，三峡工程刚开工不久，娃哈哈就对西部产生了浓厚的兴趣，屡屡有所动作。
娃哈哈集团领导人宗庆后多次到四川涪陵（现在的重庆）考察，1994年提出了“移民经费与移民任务总承包”方案，即当地政府、娃哈哈集团各出4000万元，由娃哈哈集团兼并三家特困企业：百花潞酒厂、罐头食品厂和枳城区糖果厂。兼并后，对这三家企业进行改组改革，并迅速开发一批象关帝酒这样的新产品。娃哈哈依靠它在全国的销售网络和品牌优势，兼并三个月就扭亏为盈。到1999年，创办了5年的娃哈哈涪陵公司累计实现产值82352万元，利税17659万元。三家特困企业救活了，解决了当地的就业问题和社会问题。娃哈哈不仅占领了大西南市场，而且获得了利润，在当地树立了良好的声誉。
接下来，娃哈哈并没有把西进看作一时的冲动，而是进行着一场持久战，几年来，娃哈哈在不断地扩大战区，以期获得更大的胜利。
1997年下半年，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区红安投资建厂，结果都实现了当年建厂当年投产，当年分别取得利税3130万元和2312万元的好成绩。随后，在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店等地，娃哈哈相继建立了自己的生产基地。
2000年11月，天水在获悉杭州娃哈哈集团将在西部布点的消息后，该市市长、副市长亲自到杭州娃哈哈集团洽谈。2001年月5日，在兰州签订了《关于建立天水娃哈哈食品有限公司的合资合同》。其中娃哈哈集团出资8000万元，占公司80%的股份，天河集团出资2000万元，占公司20%的股份。公司将以生产娃哈哈纯净水、碳酸饮料为主，预计年销售额为1.6亿元，年创利税在4000万元以上。
2001年8月5日，在兰州举办的浙江省名特优新产品展销会暨经济技术合作洽谈会上，杭州娃哈哈集团有限公司与甘肃天水市政府签订了一项投资1亿元的项目。
这里关键的是，娃哈哈在开拓外省市场时，省内市场是紧紧控制住的。它在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10%以上。
而后来，乐百氏开始了大范围的全国扩张，它把重点放在了东北、华北、华东市场上，但问题是广东本地市场开拓不力，被怡宝等品牌占领。一直以来，广东市场是饮料行业的“肥肉”。巨大的市场潜力就连娃哈哈公司也垂涎三尺。然而，娃哈哈却一直没有轻易发起进攻，对于外来品牌来说，广东市场是块“难啃的骨头”，入场费极高。相对于占尽天时、地利、人和的乐百氏来说，广东市场是不应该放弃的。
高效的组织与营销
有效的销售网络和组织结构，也是娃哈哈超越乐百氏的关键原因之一。
企业的成功是必须拿业绩来说话的，任何虚伪的言辞都是没用的，可以说销售就是企业的“命脉”。
娃哈哈在销售上更有一套绝佳的方法。早在九十年代，娃哈哈就革命性的提出了“联销体”制度。具体做法是：要成为娃哈哈的经销商，先要交保证金，这保证金好比纽带，将厂商的利益紧紧捆绑在了一起，“娃哈哈”不再是孤军奋战，而是和全国上千个经销商并肩作战，这样战斗力自然强了。现在许多企业走代销的路子，先发货再收钱，结果往往回款太慢，甚至货发出去，钱收不回来：而“娃哈哈”的“联销制”先收钱后发货，公司就没有呆帐，也没有讨债队伍。
娃哈哈在组织结构上也常常能根据环境、自身实力的变化而调整。2002年娃哈哈开始考虑组织细化其优势的市场网络。为此目标，娃哈哈在同年一二月份发起了号称“蜘蛛战役”的营销建网活动。
2001年，娃哈哈以2015万元，买断了2002年一二月份中央电视台新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间，成为“新标王”。娃哈哈需要这个“新标王”，以配合“蜘蛛战役”的推进。
娃哈哈“蜘蛛战役”的目标是对市场市场网络进行重构，以建立起联系紧密分销体系，最终在全国建立一个封闭式的营销网络系统。
娃哈哈具体做法是：在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。为此，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网一收网一修网一固网”，最终要把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集在娃哈哈旗下。今天我们来看，娃哈哈的目标正逐步实现。
相比之下，2000年以前乐百氏的组织机构都沿用经营单一产品的组织架构——职能制。在乐百氏创业初期，这种组织机构无疑是适合乐百氏经营单一产品的。当时，乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，全国各个分公司负责营销。这种组织架构适合单一产品经营，不适合多元化经营。各职能部门权责分明，责权利统一，运作协调，但这种组织构架经营多元化产品时，便容易出现问题。如经理人在运作新产品时，往往沿用其成功的经验模式，尽管产品面对的是新顾客、新的竞争对手，仍不作出相应的调整：这种组织架构的不利还在于经理人只需花较少的时间在已经熟悉和成气候的产品上，就轻易实现其增长目标，而新产品却得不到相应扶持，经营的业绩风险大，就会出现“出勤不出力”。意思到这些问题后，2000年8月，乐百氏才开始调整内部机构。在总部以下设立五个事业部，一个销售总部和八个职能部门。事业部是乐百氏未来的利润中心，集团原营销总部不复存在。市场推广部与销售管理作了调整，市场推广部由事业部负责，销售部仍由集团统一管理。与将新业务完全独立出来相比，这样的结构更有利于利用现在的网络，增强与销售商讨价还价的能力。
从上面可以看到，娃哈哈是随着自身实力及环境的变化随时调整自己的组织结构，乐百氏只是到出现问题了，才开始调整。
感性的与理性的
当然，在乐百氏与娃哈哈的所有竞争中，并不是每次都以乐百氏的失败告终。乐百氏在纯净水产品方面的翻身仗，照样赢得精彩。
90年代中期，全国瓶装水市场竞争激烈，娃哈哈敏锐的嗅觉让它看见了纯净水的巨大市场，于是率先进入这个市场。
娃哈哈经过仔细分析发现，年轻人是瓶装水的大量饮用者，锁定这一目标，就意味着锁定了大片市场。娃哈哈广告就主打年轻人这一目标，推出年轻人较为喜欢的感性内容。1996年，其广告《我的眼里只有你篇》运用VALS创意模式，根据年轻人的价值和生活形态，进行感性诉求，表现颇有力度。
《我的眼里只有你篇》以歌星景岗山为广告代言人。他与广州广告名模曾小姐一同演绎青春、前卫、爱情、热情，广告歌《我的眼里只有你》，引得众多迷哥迷姐跟着唱，而且众歌迷爱屋及乌，跟着帮衬娃哈哈水。娃哈哈在又多又杂的水品牌中，以清晰的策略，煽情的表现，出众的制作，脱颖而出，且后来居上，确实不易。而乐百氏的表现更为突出。
1997年7月，在娃哈哈有先行之利的情况下，乐百氏推出了纯净水产品。令业界惊异的是乐百氏在当年就获得2亿元左右的销售额，同行一片哗然。
其实乐百氏纯净水的致胜之道，最关键的一步，在于其竞争性的广告策略选择得当。在当时瓶装水市场，是个高度同质化的市场。而在同质化的产品下广告能说什么呢？广告大师奥格威给出了答案：品牌形象策略与其说产品怎么样，还不如形容产品是什么。这便成了金科玉律。于是，水广告一片“至清至纯”，或吆喝，或温馨，或抒情，万变不离其宗。不仅商品同质，连广告也同质了。
乐百氏却眼光独到，它紧盯着市场的一些触目惊心场面。由于瓶装水市场的空前扩张，有些不法之徒，竟然将乡间池塘里的水不作任何处理就装瓶上市。众多丑恶现象经媒介频频曝光之后，消费者对瓶装水的质量疑虑重重。这个时候，对消费者来说，水的品质是最为重要的。随着消费者的成熟，对水的品质要求越来越高，而且舍得为品质高的水多花一点钱。乐百氏敏锐地抓住这一点，在广告里大张旗鼓地“说品质”。
乐百氏花重金委托一家著名的国际性广告公司为其制作广告。广告以“27层的净化”作为品质诉求，出色的广告表现使“品质保证”看得见、记得住，实现了“心目中的品质”的理想传播，从而在消费者心中造成了强烈的品牌差异，占据了突出的定位点。乐百氏的广告策略是理性的，表现也是理性的。在蓝幽幽的背景上，一滴晶莹的水珠被一层层地净化。每到一层，都有紫光一闪，给人“又被净化一次”的联想。经过27层的净化，乐百氏纯净水才“千呼万唤始出来”。尽管表现硬梆梆，一点不温情，一点不幽默，也许是中国人喜欢“硬道理”吧，北京调查却显示，这条广告片大得消费者好评。的确，这条广告片体现出营销传播的“硬道理”：说消费者最关心的问题。广告表现紧扣广告策略，给“品质”作与众不同的演绎。结果，造成了鲜明的传播差异。更为重要的是，乐百氏不仅在短短数月之内便割得2亿元的市场份额，而且，它的价格也略高于竞争对手。
对水的品质的日益关心，是全球性的消费趋势。谁抓住了这个趋势，占住品质的定位，谁就是赢家，否则就可能被淘汰。如，法国的一个国际著名品牌矿泉水，当媒介披露其含有致癌物质时，便一落千丈，一蹶不振。
在1997年的全国广告评奖中，乐百氏的《27层净化篇》获得多个奖项。乐百氏的这次成功拉小了与娃哈哈的距离，让企业脱离了发展危机的边缘，也让两个国内最知名企业之间的战斗继续地继续着。
现代商业启示录：
搞大才是出路
在乐百氏与娃哈哈的竞争过程中，我们可以发现，乐百氏失利的主要原因就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。
进入WTO以后，我国企业得到了许多的机遇，也面临着更加激烈的竞争。当下，如何利用外部资源发展自己，壮大自己，是我国企业面临的第一课。现在全球经济融为一体，一个产品已不单单是某一个国家制造的了。可口可乐的中国公司副总裁卢炳松认为，可口可乐比号称中国人自己的可乐——非常可乐更中国化。理由是：（1）娃哈哈被达能控股，而可口可乐的合资厂大部分由中国控股。（2）材料，可口可乐98%在中国采购，而这些材料不是指水。每瓶可乐只有几毫克香料是进口的。而非常可乐的糖和香料全是进口的，国产率比可口可乐低得多。在某种意义上，卢炳松说得没错。因此，现在不能用以前狭隘的地方观念看待问题，要赶紧利用国外的资金、管理、技术壮大自己的实力。在这方面，娃哈哈给我们提供有益的经验。
综上所述，企业成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。其中，“做长”则是企业成长远期的和根本的目标，“做大”是企业成长过程中外在的量的变化，“做强”是企业成长过程中内在的质的变化。因此，在企业成长过程中，先“做大”，后“做强”，最后“做长”；只有“做大”、“做强”两者的紧密结合，即在“做大”基础上的“做强”，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的“做长”的目标。
