人制管理思想在用人上强调用能人，关键是要用好能人。用好能人的基本原则是疑人可用，用人不疑；就事论事，因事用人；因人制宜，区别对待；知人善任，用养并重。
（一）疑人可用，用人不疑
我国自古以来提倡：“疑人不用，用人不疑”，即指领导、管理者若对人的德行有怀疑时，绝对不予任用，以免会酿成大患；既然任用了，就要信而不疑，大胆让其工作，发挥作用。“疑人不用”这种用人原则的优点是对那些已经露出了“马脚”的伪君子，领导已对其怀疑因而不任用，这样可避免用人失误。但是，对那些还没有露出“马脚”，或者说还没有被领导怀疑的伪君子，不同样避免不了用人失误吗？如十年动乱中，用林彪作接班人，就属于此例。“疑人不用”的缺点是：容易使有些领导者、管理者产生误导，由于听到一些反映或看到一些表面现象而对某能人产生怀疑，又不作及时深入调查，了解事实真相，就运用“疑人不用”的原则，将此能人打入“冷宫”，从此不得翻身，这样不仅误了此能人的一生，而且使企业的能人资源没有得到开发和利用。这样的情况，现实中不是很多吗！当然对那些嫉能妒贤的领导者和管理者更可能成为不用能人的“依据”。所以人制管理思想提倡：“疑人可用，用人不疑”。这里的“用人不疑”与传统的用人原则是一样的，既要用能人，就要充分信任、放手使用他，因为人们，特别是能人，都有较强的自尊心和自信心，有成就感和荣誉感。如果用他又不信任他、不尊重他，一方面不能使他的聪明才智发挥到最佳水平，创造出奇迹。另一方面还可能使他产生消极情绪，从而消极怠工，这样用人还不如不用。人制管理思想提倡“疑人可用”，这与传统的用人原则是不同的，这样提的理由是：领导者和管理者不能只因对某人有这样那样的反映产生疑虑而不用。我们的观点是若有疑虑，则应立即进行深入调查，了解实情，若属“大德问题”（如，对国家、对党，对企业不忠诚，有贪污盗窃犯罪行为等）或诚信极差等问题，则坚决不予启用。否则，应该启用，千万不要由于似是而非的疑虑但又查无实据而长期拖着影响用能人。况且，用后还有约束机制和各种规章制度在帮助把关、警示，一旦发现确实有问题，则立即淘汰。这样做的好处是可以广用能人，使能人能尽快发挥作用，不会因领导和管理者的疑虑而误了能人的青春，这对国家、对企业、对个人都是损失。当然，我们提倡“疑人可用”这一用人原则肯定会招致有些人的非议，认为我们不重视德，特别是当有些被怀疑的人真的出了问题后，会说：“此人我早就怀疑有问题，现在出问题了吧！这是你们重才不重德的结果！”将重才不重德的罪名加在用人者头上。但是我们反而要提示这些人，在现实生活中那些被用的“不疑之人”出问题的事难道还少吗？不也是比比皆是吗！实际情况是，按“疑人不用”的原则，不仅难免用错人，而且会使许多能人因无端地被“疑”，终而被弃；按“疑人可用”的原则，虽然也难免会用一些有问题的人，但却大大开拓了用能人的空间。
由于人制管理强调用能人建新制，既强调要用能人，又强调用制度约束能人，因此可以做到“疑人可用，用人不疑”。当然又会有人说：你们强调约束、监管，这不是“用人可疑”了吗？我们的回答是否定的，因为约束机制和规章制度是对所有人的，没有针对某一特定的个人，只要你在这些“制”的规范下活动，你不会感到领导对你不信任、不尊重，若你想越出“制”的规范而活动，那你确实会感到无数双眼睛无处不在地在监视着你，提醒着你：“这是警戒线，越过要犯法！”这不正是我们所需要的吗？
（二）就事论人，因事用人
所谓“就事论人，因事用人”，是指按照企业的需要评定能人，根据企业的需要使用能人。唐太宗李世民曾经说过：“为官择人者治，为人择事者乱。”说的就是就事论人、因事用人的重要和就人论事、因人设事的危害。
领导者要做到就事论人、因事用人，首先要树立事业为本、人才为重的思想。事业需要能人，能人成就事业，能否根据事业需要使用能人直接关系到企业的兴衰成败。其次是要系统地分析研究所属机构中的各项工作任务、性质、责任、权限，以及工作人员必须具备的基本条件。在此基础上，还要分析所用能人的长处，然后与其所适合的工作“对号入座”。唐太宗要向印度学习，西天取经，就选了唐僧这个能人，唐僧又选了孙悟空这几个能人徒弟，这才确保了取经成功。
在发现与选拔企业能人时，要坚持能力合适的原则，不求最佳，但求合适。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。一些成功企业在选拔和引进企业能人时，突破用人的种种条条框框，从来不说他们不要什么样的人，总是从“企业需要的是什么人”的角度考虑，即便他身上有诸多管理者不喜欢的东西，例如清高，缺少礼貌，经常提意见等等。企业家们认为，企业用人的关键在于，他能干什么事，而不在于他是什么人。尽管很多科技奇才在常人眼中都是“怪”才，很多管理英才在搞科研时表现平平，但是他们有企业最需要的东西，因此企业还是不拘一格地使用这些人才。这一做法对于高科技企业来说，尤为重要。
（三）因人制宜，区别对待
每一个人都有不同的个性心理特征，并且不同的个性心理特征在人的能力、气质、思想状况和嗜好、兴趣以及处事、与人交往等等诸多方面都会有不同的表现。在用能人时，要根据能人不同的个性特征，因人制宜，区别对待。这样做，对于激发和调动其积极性会大有益处。索尼公司音响事业部负责人说：“所有的职员都要发挥适合他自己的作用，如果想要降低现有产品的成本或改良制造方法，就让经验丰富的老工程师去完成，如果设计具有新功能、价格贵的新产品，那就放手让新手去搞。”人尽其才的制度使得索尼公司充满活力，人才辈出，不断有新产品问世。现在，索尼公司在新产品开发方面是全球效率最高的企业之一。
在管理实践中，我们要分别能人的不同特点与具体情况，采取不同措施和做法，最大限度地发挥企业能人对企业发展的作用。
——对那些骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人：管理者要大度不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。若是，则按他的意见办。或同时批评他的骄傲情绪。
——对那些自认为怀才不遇尚未被人们认可的能人：管理者可采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。给机会让他们显示其才能，以实绩让人们信服。
——对那些兴趣广泛有很强事业心的能人：管理者可采取多调他去几个岗位或单位工作的办法，让他们有机会发挥多方面的、更大的作用，调动他们乐于接受挑战、能多出成绩的积极性，为培养大单位、大企业的领导人创造基本素质。
——对那些年纪轻又很有开拓精神的能人：管理者应该安排他去较困难的地方锻炼，看他们能否开创局面，肩负起更大责任。如果有可能，还可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。
——对一时受压制、能力发挥不出来的能人：管理者应该让他学会适应不同环境下工作处事的本领；也可变换一个地方，为他们创造能显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
——对德某方面有缺陷的能人，我们可以让其在德的强势方面工作，避免他在有缺陷的弱势方面越陷越深，或为其选派强有力的副手或素质好的直接下级人员，既可协助其工作，同时也使他在好的环境下“近朱者赤”，潜移默化。
——对犯有错误的能人，要进行善意教育，不要一棍子打死，让他们真正感到错了，有痛改前非重新做人的愿望，同时让他们感到还有机会；对那些错误特大的能人也可以根据实际情况降职、监管使用，给立功赎罪的机会。记得刚解放的时候，国民党某起义将领担任解放军一个兵团的司令员。作为败军之将，要指挥人民解放军部队，很难让解放军指战员信服。毛泽东同志就是让他去广西剿匪，给他建功立业的机会，以帮助他树立威信。
在使用能人方面，需要因人制宜的情况多不胜举。总之，领导者需要有爱才之心，容才之怀，辨才之智，用才之法，才能发现人才，识别人才，因人制宜地用好人才。
（四）知人善任，用养并重
古人云：“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，请勿多苛求。”人各有所长，也各有所短或不足之处。扬长避短，量才适用，乃企业用人之道。一个能指挥千军万马的将军，未必能成为优秀的企业家；一名开发新产品卓有建树的工程师，不一定能当好一个厂长。因此，要了解能人的特长、专业知识、性格、优势能力等。根据这些来任用能人在合适的位置上。千万别让不爱打交道的人去搞公关，别让只爱独自搞研究的专家去搞管理。
善于用人之长，就是要根据人的长处安排合适的位置，使得人尽其才，才尽其用。把人用错了地方，人的长处发挥不出来，人才就可能成为庸才。把人安排在不适合的岗位，人的长处有可能成为短处。
坚持扬长避短，用人所长，是现代企业人力资源管理的重要原则之一。为了有效地经营企业，管好每个组织单位，就必须吸引、选拔多种类型的优秀人才或能人，以提高企业人力资源的使用效果。“用人之长”和“长短互补”的群体组合，是最好的用人之道。企业经营者在用人时应该首先着眼于人的长处，不刻意求全责备，尽量做到用其长，避其短，使其长处得以施展，使其短处在实践过程中加以克服，充分发挥各类人才在经营管理不同层次、不同领域、不同专业、不同岗位上的作用。
要知人善任，就应当充分信任，放手使用。管理者要做到用人不疑，疑人可用，让能人挑起重担子，放手让他们工作，鼓励他们大胆负责。《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管仲回答道：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；”可见，在大政治家管仲看来，对人才首先要了解他，了解他的特长，了解了就要重用他、信任他。与信任能人相联系的一个做法是给能人适度的空间，让他们有按照自己的爱好和兴趣发挥自己才能的条件。索尼公司允许员工在公司内部一定程度的自由流动。例如，工程师可根据自己的专长寻找适合自己的工作，而不必事先得到上司的许可。无独有偶，美国的一些企业则允许研发人员在科研经费中拿出一部分用于自己感兴趣的课题研究。
管理者不仅要知人善任，大胆选拔和使用能人，而且要坚持用养并重，重视培养和造就企业能人。如果只注重用人，而忽视培养，那无疑是竭泽而渔，久而久之，人才就会枯竭。这就需要我们管理者对企业能人进行多方面的培养和提高，强化他们的个人能力，鼓励他们努力学习新技术、新知识、新方法，充分发挥其创造性和积极性，使企业能人的层次和水平得以大大提高，以适应时代的发展。
美国管理协会曾作过一个调查，发现那些提高培训预算的公司，尤其是在宣布裁员后，提高利润和生产率的可能性比不增加培训投资的公司高2倍。在那些增加培训预算的公司中，“长期利润增长了79%，生产率也提高了70%”。
