在实践“用能人”的过程中，我们特别强调对企业领导班子成员的组织建设。如何造就一批优秀的企业家，选择好最终决策者（也称一把手，国外称首席执行官 CEO）？这是“人制管理”思想中“用能人”的关键。有一个优秀的企业家作为CEO，就能建设好一个领导班子，有一个优秀的 CEO带领的好的领导班子，就能发现一批能人并将他们使用在各个重要的管理岗位，从而培育和造就一个高素质的职工队伍。一般来说，CEO要有特别高的素质和特别出众的本事，但是也不尽然，有些企业家本身并不特别出众，但也能管理好一个企业。原因何在？是由于他知人善任，能用人才和能人，因此他就是伯乐，就是能人。反之，有的企业家本身能力很强，但他嫉能妒贤，心胸狭隘，独断专行，这种人实际上算不上能人，因此不能让其当领导，只能让其干好他自己的工作。否则能人在他手下将受压抑、被埋没，最后他自己也难免落得个孤家寡人、光杆司令。从一定意义上讲，一个优秀的企业家可以决定企业的兴衰，因为他的人格魅力、管理思路、决策水平和工作状态，在很大程度上决定了企业其他各类人员的工作积极性和创造性能否得到充分发挥，决定企业的前途命运。
那么企业家需要具有什么样的基本素质和能力素质，怎样去造就一批企业家呢？这是国家、企业和管理者都要重视、研究和花大力做的事。
（一）企业家应有的基本素质
企业家，特别是担任 CEO的企业家，是在管理组织中通过其所具有的地位和权力，肩负主要责任，按照事物发展的客观规律和国家的方针、政策，来组织、指挥、控制企业职工所从事的各种经济活动及社会活动，实现管理组织的战略目标的人。企业家作为管理主体，在管理活动中负责提出管理组织的发展战略目标，协调管理活动的各个要素，组织运筹各项工作的开展，控制管理过程的运行，激发组织成员的潜能，以实现既定的管理目标。由此我们可以看出，企业家在整个管理活动中居于主导地位，是企业一切活动的发动机，是管理组织中的重要组成部分，也是管理活动中具有决定性影响的要素。企业的规模越大，企业家层次越高，所面临的形势越复杂，需要解决的问题就越具有全局性。企业家素质和能力的高低，决定着管理组织效能的高低。因此，一个大型企业的企业家必须具备不同于一般管理人员的素质和能力，应具有特定的心理特征和行为特征。简而言之，企业家的素质可以用“四气”和“六力”概括。
1. 企业家的品质素质——“四气”
企业家具有的素质应当是全面的。一般来说，企业家的素质应当包括多方面，首先是其品质素质，即由政治素质、品德素质、知识素质、业务素质等构成的集合体。它是一个有机的、完整的结构，经常是综合性地发挥作用。在这中间，企业家的品德素质，即品质对一个企业家来说是至关重要的。谈到企业家的品质，可能有各种各样的理解和要求，我们认为，在一个企业家身上需要具备“四气”，即：志气、勇气、正气、义气。这是一个优秀管理者应有的基本品质。
志气 所谓志气就是企业家要有强烈的事业心和高度的责任感。它包括两层含义：第一，企业家必须要有远大的志向和抱负，要有发奋图强，争创一流，敢为人先的精神，这样企业才有希望在激烈的市场竞争中不断发展、不断壮大。人的潜能是非常大的，而企业家的潜能的充分发挥很大程度上取决于由他自己设定的远大目标的激励，取决于事业心的推动。作为一个企业的高层管理者，其管理企业的首要任务就是要研究和制定好企业的发展战略目标和规划。而只有当企业家自身有着强烈的进取心的时候，企业才有可能提出宏伟的奋斗目标，并组织运筹实现这一目标。胸无大志、抱残守缺的管理者，不可能提出一流企业的奋斗目标，也不可能造就出一流的企业。第二，企业的管理者要立志做好自己的本职工作，以积极进取的精神和态度，努力创造一流的工作业绩。我们所说的远大理想、目标和抱负，不是想入非非，不是梦想，既要有挑战性，又必须是建立在现实可能的基础上。我们主张企业在制定发展目标时应当按照“跑一跑、跳一跳、够得着”的原则来确定。这里的“跑一跑”强调的是发展速度；“跳一跳”强调的是发展水平；“够得着”强调的是可能性和可行性。我们确定目标时，既不能思想保守，不求进取，放弃对远大目标的追求；又不能一味不切实际地空想，搞好大喜功的“政绩工程”，制定谁也达不到的高指标。我们在确定目标，进行决策时，要科学、民主、果断，但当决定了就要快干、干成、干好，这应该成为我们的企业作风。这在一个侧面深刻揭示了我们所倡导的这种“志气”品质。我们既然决定要做的事情，就要立志把它干成、干好，就要坚信自己能够把事情干成、干好。对我们各级管理者，特别是企业家来说，在改革与发展的实践中，“志气”是万万不可缺少的品质。
勇气 所谓勇气就是企业家要有为实现理想、目标勇往直前、百折不挠的精神，有强烈的使命感、责任心，对工作敢于负责。干任何工作都难免会遇到困难，企业家有越高的追求，他所遇到的困难就可能越大。有志气确定远大的目标，而如果没有勇气在追求远大目标实现的过程中克服各种各样的困难，那么，远大目标只能是纸上谈兵。在社会主义市场经济条件下发展航天事业，是前无古人的伟大事业，难免出现挫折和失败，需要我们拿出勇气去探索、去实践。特别是我们军工企业，目前正处在改革与发展的关键时期，我们的管理体制和运行机制，我们的思想观念和思维模式长期受计划经济的影响，与社会主义市场经济发展的客观要求存在着很大的不适应，长期计划经济体制下累积起来的问题随着改革开放的深入而不断暴露出来，要解决我们面临的许多深层次矛盾，加快推进企业的改革与发展，肯定存在重重困难和风险，这对我们各级管理者，特别是高层管理者来说，确实需要有一种敢于向传统观念和习惯势力挑战的勇气，要有敢为天下先的胆识，要有敢做第一个“吃螃蟹的人”的冒险精神。要实现企业发展的目标，就要打破现有的秩序，就要调整现有的利益关系，就要付出代价，甚至在事业需要时不惜牺牲自己的生命。任何变革不可能一帆风顺，有时也会遇到挫折甚至失败。因此，我们如果没有勇气，没有坚强的意志，就不可能带领属下战恶浪，涉险滩，克服重重险阻去推进变革，就不可能实现快速发展。一些企业的变革，常由于企业家在困难面前缺乏必胜的信心和勇气而半途而废、不了了之。勇气是企业家克服困难的有力武器；勇气是企业家走向成功的加速器；勇气也是企业家必备的心理素质。美国通用电气公司（GE）前任董事长兼首席执行官韦尔奇在这方面为我们树立了榜样。作为世界第一经理人的韦尔奇，其成功的原因很多，但超常的胆识和勇气，以及在困难面前坚忍不拔的意志，是他能够在二十年间带领 GE公司不断创造奇迹的一个非常重要的原因。
正气 所谓正气就是企业家要为人公道正派，清正廉洁。这是一个企业家在管理活动中能够提高自身影响力，建立威信，实施有效管理的重要因素。要有正气，就要求我们的企业家为人处事要公道正派、任人唯贤、坚持原则、秉公办事、不徇私情、不畏强暴，敢于同各种歪风邪气做斗争。要有正气，就要求我们的企业家要堂堂正正地做人，实实在在地做事，光明磊落，不唯上，不唯书，只唯实；言行一致、表里如一、少说空话、多做实事。要有正气，就要求我们的企业家要清正廉洁、严于律己、乐于奉献、艰苦奋斗、吃苦在前、享受在后、不贪图享乐，不以权谋私。孔子云：“其身正，不令则行，其身不正，虽令不行”。企业家身有正气，才能有威信，才能得到上下周围群众的信任、尊重、敬佩，并心甘情愿地服从、追随和仿效，才能有影响力和号召力，它会对群众形成强大的吸引力、向心力和鼓动力，从而产生巨大的工作动力。企业才能形成良好的风气，这个企业才有希望发展；反之，如果企业家身无正气，企业风气必然不正，所谓“上梁不正下梁歪”，企业也就不会有希望，好的企业也会因此而垮掉。
义气 所谓义气就是企业家在实际工作中要坚持人性化管理的原则。“义气”用于管理也可称为“情治”。这个“义”字，不是“江湖义气”中的“义”字，而是强调在管理活动中企业家要做到明事理和重感情并举。管理者对被管理者要有关爱和包容之心，通情理、讲情义。人与人、人与单位、单位与单位之间要讲信义、讲信誉、讲诚信。我们的管理者要敢于为职工仗义执言，自觉维护员工的切身利益。若职工在外被强暴欺侮，企业应想方设法、不遗余力去帮助去拯救，维护职工的合法权益。在实际工作中，要以人为本，能够善意地对待理解部属和客户，在企业内部和外部建立起和谐的和大力协同的工作氛围。作为企业的管理者，要关心下属，真正从爱护职工的角度，帮助他们解决工作、学习、生活中的实际问题。要培养一种一人有难大家帮，企业有事大家扛的风气。企业家要虚怀若谷，善于听取他人的意见，加强与各个方面的沟通，形成彼此信任、互相理解、有较强凝聚力的团队。这里需要强调的是，企业家所具有的“义”，是以诚信为基础的，没有诚信，“义”就无从谈起。因此，企业家对职工、对客户必须要有诚信，说话算数，一旦做出承诺就必须兑现。
对一个优秀的管理者、企业家来说，“志气、勇气、正气、义气”是一个整体，它们共同构成了管理者品质的重要内容。“志气”强调的是要有理想和追求；“勇气”强调的是一种不屈不挠的奋斗精神，是管理者战胜困难、实现理想的动力；“正气”强调的是要有积极向上的人生观和价值观，是唤起群众帮助管理者实现理想的感召力；而“义气”则强调了管理者做人的原则，是管理者团结、吸引群众的凝聚力。有了志气、勇气、正气、义气，才能保证事业成功，理想实现。没有志气引发的精神动力，也很难引发事业的感召力、工作的推动力和集体的凝聚力。前者是实现理想和抱负的动力，后者是实现理想和抱负的保证。希望我们的企业家们都能具有“志气、勇气、正气、义气”，成为具有优秀品质素质的管理者。
2. 企业家需要的能力素质——“六力”
领导、管理者，特别是 CEO，要领导好一个企业，除了具有上述基本品质素质还不够，还要具有多重能力素质，才能成为一个杰出的领导者，能力素质包括内容很多，有认识能力、操作能力、一般能力、特殊能力；认识能力又分学习理解能力、研究开发能力、分析概括能力、创新能力等等，操作能力又分操纵能力、制作能力、运动能力等等，一般能力包括观察力、记忆力、思维力、语言文字表达力、想像力等等；特殊能力指从事某项专门活动所具有的能力，如写作能力、音乐能力、管理能力、公关能力等等，而这些能力又相互交织在一起。人可以具有多种能力，但不可能都很强，都是优势能力。因此，根据各个单位的实情，各个单位CEO应具有的优势能力应因地制宜，但是一些基本的能力素质，也是最重要的能力素质，我将其简称为“六力”，这是企业家必须具备的。
识才用人能力 识才用人能力是指企业家发现人才、尊重人才、使用人才，充分发挥人才作用，知人善任、人尽其才、才尽其用的能力。包括爱才之心、识才之眼、荐才之勇、用才之道、容才之量。这是企业家能力素质中最关键的一条。因为所谓“领导”就是借助和发挥他人的力量以达成组织目标的行为。正像IBM公司的创始人沃森说的：你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM。相反有些管理者其他能力很强，但在用人上求全责备，嫉贤妒能，不能知人善任，则这个管理者绝对领导不好一个企业，成不了企业家。
驾驭全局能力 驾驭全局能力是指企业家在经营活动中，运用其权力及影响力，通过发号施令、组织管理等方式，以及运用经济的、行政的、教育的、法律的手段，对整个企业能顺畅有效地进行指导、指挥和控制，将企业各方面工作统率起来，使之正常运转，确保任务目标按期完成的能力。这种能力包括合适运用权力，发号施令的能力；善于用“制”进行规范控制的能力；善于突出重点，抓住关键，带动一般的能力（“弹钢琴”的能力）；通过自身的行为品质对下属产生影响的能力；善于指导下级使之正确理解和接受自己的管理理念并付诸行动的能力。这些能力与企业家个人的品质素质和知识业务素质密切相关，没有这两方面的素质，就不可能有驾驭全局的能力。试问谁愿意接受一个品质恶劣，常常瞎指挥的人的领导！？企业家有了这种能力，犹如军队中有了统帅，他就能指挥企业正常运行，发展壮大。
见识决策能力 见识决策能力是指企业家通过对企业内部和外部环境的了解，运用科学方法，透过现象认识事物本质，从而产生独到见解，在此基础上对重大事项进行果断决策的一种能力。这是企业家应具备的基本素质中最关键的一项要素。包括对新事物的深刻洞察力、丰富想像力、分析判断能力、预测能力、综合能力，在错综复杂的情况下善于选择途径最短、绩效最大、困难最小的“突破口”的能力。这种能力的大小与企业家对情况掌握的多少，对知识拥有的广度，以及在诸多矛盾中抓住主要矛盾的本领有关。他们对企业发展战略（方向、目标、措施）等重大事项的决策对错直接决定企业的成败。因此可以说，见识决策能力是企业家工作的核心和主要职责，是衡量企业家水平的主要标志之一。正因为如此，西方决策学派的学者才提出了“管理就是决策”的命题，把决策上升到了管理本身的地位。
组织协调能力 组织协调能力是指企业家运用组织理论，在自己的权限范围内，按计划目标要求，将科研生产经营活动中各因素、各环节从纵横交错的相互关系上，从时间和空间的相互联系上合理有效地组织起来，使企业形成一个有机的整体，并对事物发展过程中所产生的人际关系矛盾进行调整，使各项工作、各部门能和谐地协同配合，从而使企业能高效率运转的能力。组织协调能力的内容包括组织分析能力、组织设计能力、组织变革能力，即分析本企业的组织结构的利弊，从而选择合理的组织结构、规定各部门的职责，以及相互配合的要求，同时又能根据情况变化适时地进行调整和变化。在组织活动中，能对先进与落后之间进行协调平衡，支持先进，促进落后，并在管理中处理好方方面面的人际关系。
应变能力 应变能力是指企业家善于根据客观情况的变化，及时反馈，随机应变的能力。这种能力是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，不能是无原则、圆滑政客式的变通，它既反映了企业家的政策水平，又反映了企业家的领导艺术。企业面对市场，而市场是瞬息万变的，这就要求企业家能准确及时地获得信息，并对其微小的变化有敏锐的洞察力、判断力，及时正确地做出“变”还是“不变”的决断，并在突然的、不可预测的变化面前，甚至在失败面前，能镇定自若，果断正确决策。
社交能力 社交能力是指企业家在社会活动中，善于与人打交道的能力。企业家在经营管理活动中，在社会交往中要开拓新局面，就要与方方面面的人打交道，不仅要对企业内的职工，还要与企业外部方方面面的人们交往，而这两种交往存在很大的差异，因此企业家要善于因人而异，以不同方式与各种不同地位、不同性格的人打交道，还要与持不同意见的人甚至反对者交往。在这种交往中要正确掌握好“进”与“退”的尺度，对一般非原则的小事，或者是关系自身利益的事情，要能“退”、“忍”、“让”，以改善关系，增进感情；若是原则问题，大是大非问题，是关系到国家、企业和职工重大利益的问题时，决不能“退”、“忍”、“让”，拿原则做交易。这种能力与表达能力、心理素质、知识水平等都有关。也与个人品质、人格魅力、业余爱好等非智力因素有关。
对企业家来说，需要多重能力，但以上能力是最重要的是企业家自身要加强修养和锻炼的。不同位置的企业家所具有这些能力的侧重点也不一样，如 CEO、一把手，对于识才用才的能力，驾驭全局的能力，见识决策能力更为重要；而对于副手，组织协调能力、操作能力相对就重要得多。
（二）企业家要在“制治”下成长
我们强调“用能人”，将能人用到关键岗位上，锻炼、实践、考验、掌权，发挥其作用，有意识地有举措地培养造就一批企业家。因此对他们的要求要更加严格。要求那些处于领导岗位的掌权者能做到“五人”，即：以身教人、以理服人、以情感人、以制管人、以法治人。尤其要强调作为企业领导人的企业家的德行，特别是CEO的德行。一个企业领导人能够做到以身作则，率先垂范，廉洁奉公，公正公平，始终将自己置于群众的监督之下，就会大大地激励和调动广大干部职工的工作积极性和创造性，增强广大干部职工的凝聚力。而一个企业有了广大干部职工的积极性和创造性及强大的凝聚力，这个企业就有了快速发展的坚实基础，就可望获得快速发展。
我们在强调大胆使用能人，从能人中培养造就一批企业家、从优秀企业家中选拔CEO的同时，应注意不能片面地只依赖能人，而忽视制度管理。尽管企业家在企业发展的过程中，确实具有某些特殊的能力和胆魄，但他们对企业的管理决不能脱离企业的“制治”。只有有了一个系统的、完善的、运转正常的“制”，他们的作用才有可能得到充分并且合理的发挥，尤其对那些存在某些不足的企业家，“制”是他们施展才能的法宝，“制”是他们最可靠最得力的工具和助手，“制”能弥补他们的某些不足。个人的力量毕竟是渺小的，人治是不能长久的，只有制度更带有根本性、长期性、稳定性。这也就是我们在大胆使用有缺点的企业家的同时，强调“建新制”，以制管人、理事的原因所在。
我国不少企业在处理领导者与“制治”关系的过程中，常犯的通病是：没有或不善于将领导者、一把手与制度管理有机地结合起来，使企业的经营管理过分依赖个人能力，而忽视了将一把手经营的个人智慧向制度化、规范化和手册化管理模式转化。单纯地、过分地依赖企业家和一把手会产生两个不利的因素：第一，由于每个人的素质特点、能力、个性，以及“施政”方针和经营管理方式等差别很大，即便是同一时期、同一工作岗位，也会因人不同而产生不同的结果，这样就必然对企业管理与发展的稳定性产生许多不利的影响，一旦一把手岗位变动，易人，就可能使企业全局工作受到致命影响。许多企业经营了很多年总也发展壮大不了，许多企业虽然有过红火的时候，但成不了长寿企业，也许都有一个共同的重要原因，那就是这些企业没有把用能人和制度化结合起来。第二，作为能人的企业家，尤其是一把手的作用范围总是有限的，人才的智慧若不通过一定的方式转化成为企业全体职工的一致的行为，人才资源也很难发挥其更大的作用，难以使企业的经营管理达到最佳的效果。特别是当企业所从事的工作是十分复杂的系统工程时，一个人的能力再强也不可能独自完成任务，甚至是一个团队如果不能齐心协力也不能完成任务。因此，企业要取得经营成功，保持长远发展，既要靠人才、靠能人、靠企业家、靠一把手，也要靠制度，两者不可缺一。时势造英雄，英雄也造时势，从能人到制度，再从制度到更多的能人，这样才能走上良性循环的轨道。
“人制管理”思想要求企业管理者要层层实现“用能人、建新制”。前面我们重点论述了人的作用，强调了能人在企业管理中的特殊地位。但是，任何能人不管他能力有多大，如果他不借助于“制”实施管理，而是按他个人的意愿、个人的经验随心所欲地办事，那么他只是一介莽夫、光杆司令，他就不能管好一个企业，甚至连几个人都管不好，更谈不上要成就一番事业，成为成功的企业家。“制”的主要功能是确定并理顺关系。所有制是要确定和理顺所有权和产权的关系，本质上是所有者与经营者之间的关系；体制是要确定组织机构及其权限，理顺所有者与经营者、上下级之间的“权责”关系；机制是理顺动力与约束之间的关系；规章制度是理顺管理过程中不同职能和职务之间的关系。
企业领导不仅要借助于“制”实施管理，还要在实践中不断对制进行改革和调整。本章所讲的“建新制”就是指企业制度的创新。其中包括所有制创新、产权制度创新、管理体制创新、运行机制创新和规章制度创新等。
“创新”的概念最初是由美国经济学家熊彼特（J。 A。 Schum-peter）于20世纪初提出来的。熊彼特把“创新”定义为企业对生产要素的新的组合。他认为创新不同于发明，是一个经济概念，而不是技术概念。创新包括五种情况：引进新产品、引用新技术即新的生产方法、开辟新市场、控制原材料的新供应来源、实现企业的新组织。
“制度创新”理论是由新制度学派代表诺斯（D。 North）和戴维斯（Lance E。 Davis）等人提出来的。根据他们的说法，制度创新是指能使创新者获得追加利益的现存制度的变革。
我国改革开放以来在企业制度创新方面，我国企业，尤其是国有企业采取了种种改革措施，虽有成效，但终究是在不改变企业制度的基本框架前提下进行的，所以既达不到预期目标，也不能从根本上解决企业活力缺乏、效率低下的问题。我国市场经济体制的确立，从宏观环境上为企业制度创新提供了舞台，也对企业的深化改革——制度创新提出了要求。企业制度创新，作为企业生产关系的创新，其目的是要进一步解放生产力，为企业生产力创新提供内在动力和基础保证，从而提高企业的效率和效益。在2002年中国企业500强峰会上，我谈了一个观点，中国企业的500强与世界企业500强相比，差距太大，中国500强的总资产和销售收入，分别只占世界500强的6%和5%，不如人家发展得“强、大、久”。我认为要改变这种状况，只能依靠创新。企业要想做“强”，要靠有自主知识产权的核心技术；企业要想做“大”，要靠资本运营；企业要想做“久”，要靠制度的创新。一个能人能使一个企业一时红火起来，但往往是人一换，企业就衰落了，这说明这个企业没有建立起好的“制”，没有使“制”不断创新。
“中兴”、“联想”等公司的迅猛发展都值得我们借鉴。中兴通讯公司在短短十年多的时间内，就从一个原始投资仅300万元的小企业发展壮大为总资产达91亿元，2001年销售额达109亿元的国家重点高新技术企业。中兴的发展主要得益于其制度创新。追溯企业发展历程的几个主要阶段，专家认为关键是1993年中兴在全国率先创立了“国家控股、授权（民营）经营”的经营机制。在国有股占51%，民营企业中兴维先通公司占49%股份的基础上，他们突破“国有资本是大股东，理应控制企业的一切经营大权”的思维定势，通过合约进行利益制衡，大胆地将相对独立的经营权授予私人股东。联想公司更是如此，以柳传志为首的领导班子，自1984年几十万元起家，因为领导班子强、体制新、机制活，到现在已发展成拥有总资产153亿元，销售收入达329亿元的跨国集团公司。制度创新奠定了“中兴”、“联想”创新的基础；制度创新使“中兴”、“联想”形成了自己独特的经营管理模式，具备了较强的市场反应能力和开拓能力。
技术创新对于企业来说非常重要，许多优秀企业的成功都充分证明了技术创新在增强企业核心竞争力中具有至关重要的作用，有的甚至显示了技术创新为企业创造神话的奇异功效。但企业持续发展主要是依靠内在动力支撑，依靠持续不断而非偶然的技术创新，这必须要有相应的制度予以保证。由此可见，我们在重视企业技术创新的同时，还要注重企业制度的创新和组织的变革，在很多时候，特别是对于经济体制处于转型阶段的国家，后者可能比前者显得更为迫切和关键。
大型国有军工企业（原来是百分之百的国有企业），依靠企业制度的创新，也将会释放出蕴涵于企业中的巨大经济能量。这一点是我们可以期待的，也应该是我们积极去追求的。
