管理者对人的管理，不仅表现在对单个人的管理，在多数时候和大量情况下，表现在对人的组合——群体、组织的管理，并通过人的组合实施对单个人的管理。群体、组织与个体的“人”在管理上具有完全不同的性质和机制。因此，管理者不仅要把职工个体作为自己的认识和管理的对象，而且也要把群体和组织作为自己的管理对象。
群体是指人们在交往中形成的较为稳定的人的集合体，也称为团体。组织是指两个以上群体，为了一个共同的目标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统。而群体是介于单个人与组织之间的，是人们活动的基本单位。如将组织看作一个完整的人体，群体便是构成人体的各系统（如神经系统、消化系统、循环系统等），个体则是基本的细胞。
如何重视人的组合（即群体和组织）的资源开发，是人制管理思想的重要组成部分。
（一）重视人的优化组合
分工是现代工业的基础，法约尔提出的管理14条原理中就有“分工”这一条，在组织中进行分工，在分工的基础上进行合作是提高组织效率的客观要求。按照“整、分、合”原理，要在整体性指导下进行分工，在分工的基础上进行有效的合作，这样才能取得组织效率的最佳。
人群中的个体有性格、文化背景等多方面的差别。要使这些有差别的个体形成一个组织，去完成一项共同的任务，需要进行适当的组合。一个好的组合会使组织很有效率，产生1 +1 >；2的效果。反之，组合不好，能人成群也不能使组织变得有效率。组合的问题，上到单位的领导班子，下到车间班组都要注意。比如，有的人认知能力很强，有思路、有见识，但操作能力不强，不会运作；反过来，有的人认知能力不强，但操作能力很强，这两种人单独干，都干不出成绩来，但将这两种人组合在一起，相互之间取长补短，就能干成大事。
1. 管理者要善于进行优化组合
从管理上讲，组合，首先是人的组合。所谓优化组合，是指特定组合中的“人”的结构优化。这种人的结构，包括年龄、性别、知识结构、个人特长、能力大小，甚至兴趣爱好等等。很显然，老中青结合、男女搭配、专业知识配套、个人兴趣爱好相投、个人能力特长相补的组合是最好的，但是要做到全面的优化很难。作为管理者在组织队伍时要尽量考虑这些因素，千万不要认为老青分开、男女分队、能人堆积就自然是优化的组合。俗话说：“男女搭配，干活不累”，说明劳动人民在劳动中已经朴素地意识到了组合的问题。有关心理学实验表明，那种智商最高的人构成的组合，往往不能在实验中取得最好的成绩。说明组合中的人才结构，对于组合的工作效率具有决定性的意义。
优化组合不是一成不变的，组合需要根据情况的变化而调整才能保持优化。我们经常可以看到这样的情形，有些在创业阶段配合很好的一个组合，在既没资金，又没市场，也没经验，面对重重困难，大家都能和衷共济，共度难关。而一旦事业成功了，做大了，那个“打天下”的优秀组合，到了“守天下”时已变得乏善可陈，很快就把好不容易打下的江山搞垮了。可见，组合是否优化也是随任务而变化的。对于一项任务而言是优化的组合，当任务变化以后，这种组合也许就不优了。
优化组合是与管理体制相关的。管理体制不科学，一个单位中职责不清，赏罚不明，干好的得不到应有的肯定和报偿，干不好的没有应有的制约和处罚，其结果，能人不想表现自己的优秀，组合的活力必将丧失。
评定一个组合是否优化要看这个组合能否以较低的运转成本和较高的效率完成组织的目标。否则，看起来这个组合内人才济济，兵强马壮，但内部矛盾重重，内耗频生，组织目标难以达成，那也决不能算是优化的组合。老福特在为其汽车装配线配备工人时，甚至都计算出哪个岗位可用残疾人，哪个岗位可用缺一条胳膊的残疾人，哪个岗位可用腿不灵便的残疾人。这一事例虽然反映了福特为追求利润最大化而表现出的残忍的一面，同时也反映了他注重人的组合，竭力降低成本的一面。反观我们有些企业，招聘管人事的干部用小学毕业生，而招聘迎宾员却指明要硕士毕业生，这种组合问题是否合理就值得深思了。
怎样的组合为优化？尽管视管理者的观点而不同，但有下列几条主要标准是共同的：
——组合内的成员有着共同的目标，共同的理想、抱负。
——组合内的成员有合理的专业结构，有合适的性格搭配，有相补的能力特长。
——组合内的成员建立了相互信任的关系，有沟通思想的畅通渠道和轻松交往的氛围。
———组合内形成了积极向上的团队精神。
———组合内有一个有威信的领导核心。
2. 管理者要为组织确立共同目标
目标是组织的导向，也是组织之所以存在的前提。没有目标，组织的活动就没有指向。一个好的目标，能形成巨大的吸引力，产生极大的向心力，可以使能人主动向这个组织投奔，可以使资本向这个组织流入。因此，管理者，尤其是领导人要管理好、领导好自己管辖的单位，他就必须研究确定该单位大家共同为之奋斗的理想、抱负和目标。
著名心理学家马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现他们最显著的特征就是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与职工本身已无法分开。团队成员的思想、行为与团队的目标融为一体，他们奋力向这个目标接近，这样的团队才出色。
组织的目标包括远景目标和具体目标。远景目标最简单的说法是：“我们想要创造什么？”如果没有共同的远景目标，人们将无法想像AT&；T、福特、苹果电脑等企业是如何建立起他们的惊人成就的。这些企业的领导人都有自己的远景目标，或者说是理想、抱负，并且把他们个人的远景目标变成了企业职工共享的远景目标。斐尔想要完成需要花费50多年才能实现的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人都能拥有自己的汽车，而不仅仅是有钱人；苹果电脑的创业者们，想使人们通过个人电脑来加速学习。这些企业的成功，首先就是因为有一个符合社会发展方向，能鼓舞全体职工的远景目标。企业正是在实现这个远景目标的过程中发展壮大起来。
具体目标是可以衡量的、具体的、现实可行的目标。具体目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力，具体目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。
——具体目标有助于团队内进行明确的信息交流和产生建设性冲突。如：在一星期内解决一个影响产品质量的技术问题。这个目标的明确性迫使团队不得不集中全力，要么想办法实现这个目标；要么换个角度，认真考虑是否改变这个目标。如果这样的目标是明确的，团队的讨论就可以集中在怎样努力实现这些目标上。在信息交流中，参与者都能集中地表达自己的思想，从而带来积极的思想冲突。
——具体目标有助于组织检查和衡量自己的工作业绩和工作进度。由于这些目标都是具体的，因而是可以测量的，所以团队的工作进程是完全可以把握的。
——具体目标具有强烈的吸引力。他们要求团队成员全身心投入，一门心思去完成具体目标规定的工作任务。这时候，大家全身心投入到达成具体目标的工作之中，其他的问题往往变得无足轻重，提高业绩的愿望会高过争夺权利的愿望。人们的关系会因此变得更加简单，心灵会因此变得更加纯洁。
对于如何确定一个具体目标，管理学者提出了 SMART标准。SMART是五个英文单词字首的字母。S意为具体的（specif-ic）；M意为可测量的（measurable）；A意为可实现的（achieve-ment）；R意为现实的（realistic）；T意为有时间限制性的（time-bound）。可以把 SMART标准表述为确定具体目标的“五性原则”。按照这一原则，一个合适的具体目标应该具有“具体性、可测量性、可实现性、现实性、时间限制性”的特性。
远景目标和具体目标是相互联系、相辅相成的。没有远景目标导向的具体目标难以产生强烈的感召力；没有具体目标分解的远景目标只会成为空中楼阁，难以给人以现实的影响。
3. 组织中要建立信任关系
高绩效团队的一个特点是团队成员之间存在相互高度信任的关系。那么，信任这个概念包含什么意义呢？美国管理学家罗宾斯在他的《管理学》一书中，将信任这个概念划分为五个方面：一是正直，即诚实、可信赖；二是能力，即具有技术技能和处理人际关系的知识；三是一贯性，即可靠，不是变色龙，不朝三暮四，行为可以预测；四是忠实，即维护和保全别人的面子；五是开放，即敞开心扉，与他人倾心交流，共享信息。
有关的研究结果发现，这5个维度的重要程度是相对稳定的，一般说来，其顺序是：正直 >；能力 >；忠实 >；一贯 >；开放。在这五个因素中，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。因为，如果你对他人的诚实和可信赖度都没有把握的话，根本就谈不上信任了。
研究者曾对美国企业和政府的高层领导人做过一个调查，请他们回答他们作为成功领导人最重要的因素是什么。被调查者答案非常一致，他们认为最重要的因素是“正直”。之所以这些成功的高层领导都看重正直这个因素，那是因为团队成员为了顺利地完成各自的任务，需要与他人相互协调，共同合作，而人们都乐意与正直的人合作共事。
团队中的信任感不是天生的，而是需要培养的。在团队中，首先要建立的是团队领导和团队成员之间的相互信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养团队中的信任感，是团队全体成员的事，更是团队领导的事。
有许多方法可以运用于团队信任感的培养过程。但方法只是手段，以心换心才是方法有效的基础。
——团队成员间固然应该真诚以待，敞开心扉，亮明动机。但作为领导者，在大事情上必须让职工知道你的真实动机。对团队成员要以诚相待，诚实是获取信任的最便捷的途径。每个人都有自己的目的，这并不可耻。在一些事上，你也可以直言不讳地道明。只要你是诚实的，一定能得到大家的理解。否则，嘴上唱高调，行动上谋私利，那就很难得到群众的信任。
——维护团队和成员的利益。当团队或团队成员受到外来者攻击时，要挺身而出，用实际行动来维护团队的利益，这样做说明你对团队是忠诚的，而忠诚的人是可以信任的人。
——开诚布公，全方位沟通。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，与职工坦诚地沟通，就可能带来信心和信任。因此，应该让职工通过各种各样的正式的和非正式的沟通渠道，充分了解信息，了解你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。
——公平地对待组织成员。在进行任何一项决策或采取行动之前，先想想别人会有什么看法。在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在进行奖励时，应该以功过论赏罚，不以亲疏划界限。在规则面前人人平等。
——前后一致，保持思想和行为的一贯性。能够做到这一点，人们就可以准确地预测你的行为，赢得他人对你的信任。如果你说话不算数，朝令夕改，人们无法预测你的行为，就无信任可言。
——为他人保守秘密。如果别人告诉你一些秘密，他们肯定是确信你不会泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。
4. 培育团队精神
团队精神是干好工作的精神力量。团队精神以树立团队的归属感和荣誉感为出发点，以积极完成团队的使命和工作任务为归宿。
团队精神来源于团队成员对团队的强烈归属感、一体感，也称为凝聚力。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，决不允许有损害团队利益的事情发生，有强烈的团队荣誉感，并且衷心地把自己的前途与团队的命运牢牢地系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。反对个人主义、本位主义及“山头主义”，在个人利益与团队利益相冲突时，个人利益服从团队利益。
5. 形成领导核心
领导是团队的核心，是团队行为、行动的向导。有一个什么样的领导，以及采取什么样的领导方式会直接影响团队的内聚力。
领导核心的功能是要通过其领导活动维持和增强团队的凝聚力。团体的凝聚力即指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。它可以通过团体成员对团体的向心力、归属感、荣誉感、责任感等来表示；在日常生活中也表现为成员之间的人际关系融洽、相互之间常常表现出友谊和志趣相投等态度。团体凝聚力是衡量一个团体是否有战斗力，是否成功的重要标志。它对团队的存在和发展、团体行为和团体效能的发挥都有着重要作用。
应当注意的是，团队的凝聚力极端化时，有可能造成灾难性的后果，可能使一个团体过于看重小集体的利益，产生以自我为中心的倾向，以至排斥外部人，甚至外部的信息。因此团队的领导核心有责任对团队加以控制和导向，使凝聚力始终指向正确的政治方向和既定的奋斗目标而提高成员工作满意度，提高团队的工作绩效，努力避免凝聚力极端化时的不良作用。
领导核心的领导效能与其领导意愿相关，也与其采用的领导方式相关。美国心理学家温勒等曾做过这方面的实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明：开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参政意识，成员之间团结协作、互助友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力；而专制型领导方式下的则不同，领导独裁、武断，一人说了算，成员没有参与团队活动，特别是决策过程的机会，所以成员对团队没有归属感，更没有主人翁意识，遇到事情牢骚满腹，遇到困难相互推诿，攻击性言论明显高于民主型领导方式下的团队。至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力肯定高不了。
根据这一研究结果，民主型领导方式的效果最好。在实际管理工作中不断地去实践民主型的领导方式，是新世纪企业领导者的努力方向。
（二）建立人才流动机制
人的组合的优化是在人的流动过程中实现的。在人的流动过程中，个人选择自己喜欢的工作和工作岗位，组织挑选各类工作岗位需要的人员。通过这种双向的选择来实现组织需要和个人喜欢两者之间的最佳结合点。人的流动是要有规则的，这样才能保证流动的秩序，也才能保证对人的公平性。
1. 人才要流动才能实现人的优化组合
广义的人才流动，是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。因此，根据工作状态确定因素的不同，人才流动就可以划分为不同的类型，如职业间的流动、产业间的流动或地区间的流动等等。
根据人才服务对象是否改变，人才流动又可以分为组织内流动和组织间流动。组织内流动通常由该组织的人事部门通过提升或调动来完成，这是组织管理行为，但也可由个人意愿与组织需要相结合来流动。而组织间的流动，即人们通常所理解的人才流动，在我国不同的经济体制下，其表现和作用机制都不相同。
在传统的计划经济体制下，有两个问题，一是人才的非流动性，二是人才的非价值性，阻碍了人力资源的开发和管理。人才的非流动性根源于计划经济下的人才单位所有或部门所有。由于缺少人才市场，也就没有统一的人才流动规则，加之户籍管理制度和人事档案管理制度对人才流动的限制，人一旦进入特定单位，往往就不得不从一而终，在这个单位终生服务，成为该单位的私有财产，很难再在社会上流动。有的人单位不需要，想退回市场，但由于种种社会政策不配套，还流不出去。人才的非价值性，从表面上看是人才从作为劳动力的枷锁下解放了，但是，非价值性往往使人才的价值被低估，从而使人才受到不公平的待遇。非价值性也有碍于人才的自由、有序流动，因为没有价值，即便人才具有流动性，对个人而言，流动没有动力，对社会而言，没有流动的导向，人才流动难以做到自由且有序。
随着社会主义市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人才流动也逐渐频繁。据统计，1993~1998年，通过各级政府人事部门所属的人才流动服务机构实现流动的人才近700万人，为国有大中型企业引进人才130多万人，为农村和乡镇企业引进人才近140万人，为三资企业输送人才175万人。还有一个值得注意的现象是，人才流动的主体是专业技术人才。这对于更好地发挥专业技术人才的作用，对尊重知识、尊重人才的价值观的形成，将产生积极的作用。
在规范的市场机制下，人才流动是人才个体与其服务的单位联合决策的结果。对于人才个体而言，流动是追求其个人价值最大化的理性决策；对于用人单位而言，流动是追求整体资源效用最大化的理性决策。无论是对个人还是对单位，人才的流动都是有成本的。当个人确信流动收益大于流动成本时，人才个体将做出流动的决策。当单位确信人才使用收益大于人才使用成本时，单位做出人才流入的决策，反之，单位做出人才流出的决策。
人才流动最终要有一个主观决策的过程，但人才流动决不纯粹是个主观过程，它受到许多客观因素的影响。从宏观上看，人才的流向与产业的特征、政府（企业）政策导向和人才的供求关系有密切关系。一般而言，人才总是从劳动生产率相对较低的部门向劳动生产率较高的部门流动；从人才供过于求的部门向人才供不应求的部门流动；从收入低或发展前景不好的地方向收入高、发展前景好的地方流动。中国航天四十多年的历史就充分表明了这一点，在十年动乱前计划经济时期，国家对航天重视，人才纷纷想进航天；到了市场经济时期，人才又纷纷想出去，流到国外发达国家或三资企业。
2. 人才流动要有成本效益观念
对于企业管理者，特别是人事部门和顶层领导者而言，关于人才流动，必须牢固树立成本效益观念。随着人才价值性的体现，不论是从学校或是从人才交流市场招收人才，是要付出代价的。从好学校招收高学历的拔尖人才，尤其是从人才市场上招收顶级人才，一般来说都是要花很高代价的。因此管理者就要根据工作的性质和任务的实际需要，招收能完成任务的人才。本科生能完成任务的，就不要招收硕士生、博士生；反之，如公司需要顶级人才时，要舍得花大价钱，否则公司不可能有飞跃发展。美国有些公司招聘员工公开表明硕士以上不招收，而有些公司则公开表明硕士以下人员不收。
3. 人才队伍要相对稳定
人才流动要适度、要相对稳定，即流动量不宜过大，否则人像走马灯一样，刚通过培训熟悉业务了又换人，从生手做起，工作或生产效率肯定不会高，而且还会在质量、安全等方面出事故。特别是对一些关键行业（如军工）、岗位、关键任务要采取措施让其稳定，否则会对国家、对企业带来重大的损失甚至是致命的打击；而对一些非关键性岗位，管理者则应利用激励、竞争、约束机制有意识造成一定的（10%左右）流动，优胜劣汰，这样有利于人员素质的提高和人员工作积极性的提高。
