为使人才的流动更有序，更合目的性，有必要推行职业生涯设计。职业生涯设计本质上是对人员流动的战略性安排；目的是要使每个人尽可能发挥其最大的潜力。职业生涯设计也是人事管理的一种方法，它有助于消除人事管理中的一些弊端。
（一）职业生涯的概念
职业生涯是指，一个人一生经历的，与工作包括职位、职务经验和工作任务相关的经验方式。随着职工的职业生涯发展阶段和生理年龄的改变，其职业需求也有所变化。因此，领导必须了解职业生涯的发展进程，以及在每个发展阶段职工的需求和兴趣的差异性。
职业生涯，从纵向看，可以描述成在某种职业中的一系列由低到高的职位。例如，一名工程技术人员职业生涯之初是技术员，然后是助理工程师，随着其专业知识和经验的日益丰富及工作成绩的取得，其职位可能会逐渐晋升为工程师、高级工程师等；从横向看，职业生涯可被描述成员工在横向各种职业间的变化情况。一名大学毕业生，起初他可能从事技术工作，随后，由于工作的需要和个人的意愿，他开始从事行政管理工作，再往后，他可能成为一名销售经理。
职业生涯的易变性是当代的一个突出特点。易变性职业生涯指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。易变性职业生涯是由职工自己得到全面发展，不断提高个人价值的愿望决定的。例如，一名技术人员可能暂时离开其工程师职位去做一年管理工作。这种安排的目的在于培养他的管理能力，并了解其是否适合做管理工作。易变性职业生涯的客观条件则是企业应对多变的市场环境和劳动力流动的社会条件形成的。
新型职业生涯的目标更注重心理成就感。心理成就感指由于达到了人生目标（而不是仅仅取得了工作上的成功，如成家立业、身体健康等），而带来的一种自豪感和成就感。与传统的职业生涯目标相比，心理成就感更大程度上由职工自己控制。他是一种自我主观感觉，而不仅仅指企业对职工的认可（加薪、晋升等）。注重心理成就感的人往往对地位不很看重，但希望工作富有灵活性，并渴望从工作中获得乐趣。
职业生涯的易变性使“激励”和“培训”这两个因素在企业管理中地位越来越重要。如果不能受到激励，职工得不到心理满足，就更倾向于通过流动而改变职业生涯；职业生涯的易变性本身需要动态性学习与之对应，人们不能仅仅依靠吃老本维持自己的职业生涯。
激励和培训的强化，反过来又导致了职业生涯的方向和运动频率的变化。传统的职业生涯主要是线性的，即人们在线性等级结构中规划自己的职业生涯，较高的等级意味着较大的权力、责任和较高的报酬。专家型职业生涯方式指终身从事某一专业领域（如法律、医疗、管理），这种职业生涯方式以后还会继续存在。而跨专业的职业生涯方式（螺旋型职业生涯方式）以后则会更为流行。每隔3~5年更换一次工作的职业生涯方式（短暂型职业生涯方式）也会更为普遍。
（二）职业生涯管理
生涯管理一般被定义为从组织出发的生涯计划与生涯发展。
所谓生涯计划，也叫生涯设计，是指组织与组织成员从个人和组织双方的需要出发，共同制定的组织成员个人的职业发展目标与发展道路的活动。由此可见，生涯计划体现了个人利益和组织利益的有机结合。实践中，生涯计划可分为组织为中心和个人为中心两种。前者指以组织需要和组织提供的机会为出发点；后者则以个人的能力和兴趣为出发点。
所谓生涯发展就是生涯计划在组织成员的职业生涯中的展开或实施。在正常的情况下，生涯发展的结果是个人价值、个人生涯目标或理想的实现，组织的目标与此同时得以实现。
生涯管理是于20世纪60、70年代兴起于美国的一种人力资源管理模式。生涯管理于20世纪90年代在我国开始传播，首先在三资企业中实施，2000年在少数中心城市出现导入生涯管理的高潮。生涯管理的出现和盛行，是若干社会发展因素共同作用的结果。
第一，第二次世界大战以来，借助于新技术革命的推动，社会生产力水平出现大幅度提高，商品供应极大地丰富起来，市场上的供求关系一直维持着供过于求的状态，企业面临着越来越激烈的竞争。新产品层出不穷，产品更新换代的速度不断加快，新产品开发对企业的生存发展的意义表现得空前重要，从而企业对职工的素质和工作积极性的依赖程度越来越高。
在生涯管理过程中，职工通过进行生涯的自我设计，能更好地认识到自己的兴趣、价值、优势和不足；组织帮助职工设计生涯，则有助于职工获取企业发展目标和企业内部有关工作机会的信息。这两方面将帮助职工个人确定职业发展目标，使职工对自己的工作有较高程度的职业认同感，提高职工工作的目的性和积极性。
第二，随着物质生活水平的不断提高，劳动者的需要出现高层化的发展趋向。按照马斯洛的需要层次理论，当人们的低层次需要满足以后，高层次需要就将出现。这时候，人们参加工作更看重社会交往的增加、社会地位的提高和自我价值的实现。
生涯管理使职工成为自己职业生涯设计的主角，这本身是参与管理的一个过程，也是社会地位提高的表现。在按照自己的生涯计划，展开自己的职业生涯的过程中，随着生涯计划的实施，生涯目标的一步步达到，职工对工作的满意程度也在提高。工作变得更加有意义，工作的动机也在不断被强化。
第三，脑力劳动者在劳动力队伍中的比重不断提高，在劳动中脑力劳动成分的比重也越来越高，使关于脑力劳动的管理成为一个不可忽视的问题。20世纪60年代，美国劳动力大军中白领首次超过蓝领，这是一个具有划时代意义的现象。管理的许多特征因此而要改变。例如，劳动过程的管理方式要改变，劳动成果的衡量要改变，激励的方式和重点要改变。
脑力劳动的过程难以通过观察来加以衡量，对脑力劳动的过程管理也就很难实施。生涯管理指向人生目标，是一种以目标管理思想为基础的管理方式。这一点恰好适应了对脑力劳动的管理。生涯管理既是目标管理，又是事前管理。这样的管理方式符合对脑力劳动的管理。
第四，市场竞争的加剧，导致职业生涯有较高的易变性。人们在整个职业生涯中，可能会进行多次的横向转移。职业的转移如果不能顺利实现，对于个人将意味着职业发展受挫；对于企业则意味着企业在经营内容和方式改变时，没有合适的职工可供选择。
生涯管理着重于激发起最大的职业动机，提高职工的职业弹性，即提高职工处理影响个人职业发展的问题的能力。具有高职业弹性的职工，能对工作环境中的阻碍因素做出快速的反应，有较强的应付诸如工作流程变化、顾客需求变化的能力。可见，生涯管理有助于个人和企业应对快速变化的职业和经营环境。
（三）职业生涯管理体系
职业生涯管理体系是一组相互联系的设计。这组设计在生涯计划和生涯发展中发生作用，使个人的生涯计划既能体现个人的人生目标，又能促进企业的利益。使个人在生涯发展中不断实现和调适生涯目标。由于复杂程度和管理过程中侧重点的不同，以及企业人力资源管理理念和体系的不同，各企业的职业生涯管理体系也有所差异。然而，所有的职业生涯管理体系都包含自我评估、实际检验、目标设定和行动规划等四个组成部分。
1. 自我评估
自我评估指职工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、职业目标和行为倾向。进行自我评估的方式很多，可通过心理测试方式进行个人兴趣调查和自我导向调查。个人兴趣调查帮助职工了解其职业和工作兴趣；自我导向调查则帮助职工了解自身对不同类型的工作，如销售、咨询、科研工作的偏好。
有些企业对职工进行自我评估培训，让职工在培训中做自我评估的练习。这种练习有利于职工了解其目前在职业生涯中所处位置，制定未来的规划，并评价其职业目前状况与可利用资源相适应的程度。
有些企业在人力资源管理部门设立职业生涯顾问职位，用职业生涯顾问来帮助职工进行自我评估，并解释心理测试的结果。
2. 实际检测
实际检测，指职工从企业有关部门获得与自我职业生涯设计有关的信息，了解企业如何评价其技能、知识以及工作态度、人际关系等方面的情况。
实际检测帮助个人通过了解潜在的晋升机会或平级调动的机会，以适应企业的发展计划。通常，这种信息由该职工的直接领导和人力资源部门来提供，并把其作为绩效评估过程的一部分。在详细周密的职业生涯管理体系中，通常会对领导进行专门的绩效评估和职业生涯发展面谈做正式的安排，使之成为领导者的例行工作。例如，美国可口可乐公司的职业生涯规划体系规定，在每次的年度绩效总结之后，员工和领导要单独举行一次面谈，来讨论员工的职业兴趣、优势以及可能的开发活动。
3. 目标设定
目标设定，指职工进行生涯设计时形成长短期职业生涯目标的过程。目标的设定一般是长短结合。长期目标一般应有鼓舞性和导向性；短期目标则要具体化，具有可实现性和可检验性。例如，长期目标可能是个人的生涯目标，或是一个想要达到的职位，比如成为一个大型企业的经理。短期目标则很具体，比如，运用自己的财务知识，改善企业的预算管理或提高现金流动率；在某年之内调到企业的市场部，成为市场部的地区销售主管等等。
职工通常要同自己的直接领导或企业人力资源部门的人员讨论这些目标，并把其写进开发计划之中。
4. 行动规划
行动规划，指职工为达到长期和短期职业生涯目标应采取的措施。例如，增加发展职业生涯所必须的专业知识，个人有必要选择参加有关培训课程和研讨会；为提高自己的人际交往能力，个人利用业余时间参加企业内部的社团活动；为展开既定的职业生涯计划，申请自己偏好的企业内的空缺职位。企业则要尽力为职工创造实现规划的条件，还包括创造干部职工与领导思想沟通和人际交往的条件，以便领导能更了解干部职工的素质和能力。
（四）职业生涯管理中的角色扮演
职工、干部、领导、人力资源部门都牵涉于职业生涯管理之中。他们扮演着不同的角色，发挥着不同的作用。
1. 职工（包括干部）的角色
职业生涯计划关系到职工一生的利益，因此每个职工首先要设计自己的职业生涯计划。当今的职业生涯管理，无论是组织为中心的，还是个人为中心的，都希望干部职工能负责管理好自己的职业生涯。
职工一般要采取一系列职业生涯管理行动。
———确定和向外部表达自己的职业目标和志向。
———明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求。
——主动从领导和同事那儿获取有关自身优势及不足的信息，对自己的职业生涯发展进行回顾总结。
——了解存在着哪些学习和培训机会。
——与来自企业内外有关自己职业生涯计划的不同工作群体的职工进行接触。
2. 领导的角色
不管职业生涯管理属于哪种类型，领导都应在职业生涯管理过程中扮演主要的角色。在大多数情况下，职工会从领导那里来获取有关职业发展的建议。因此领导者不能找借口推卸自己在职业生涯管理中的责任。
为了帮助职工处理好职业生涯计划和发展问题，领导一般应扮演四种角色：即教练、评估者、顾问和推荐人。在职工职业生涯的各个阶段和各个项目中，领导都要扮演好这四种角色。
领导应该在满足职工的个人需求和企业需求的结合点上，来帮助职工管理其职业生涯。个人和企业利益的结合和兼顾是职业生涯设计发挥作用的基础。两者的利益结合点主要靠领导来把握。
