上世纪90年代初，对于逐渐冒出的“温州现象”，不少经济学家都持怀疑态度，于是，温州市政府组织了一批经济学家赴温州考察，这些经济学家在考察完后赞不绝口的同时还留给当地干部一句话：“尽快建立大企业集团。”更有专家断言，温州经济必定会停滞，因为温州企业不上规模且专业市场衰落。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10%”。然而事实却让这些经济学家自以为是的断言不攻自破：温州经济年增长率为20%，其99%的企业为家族企业和中小企业，而那些被经济学家看好的人为的集团企业却陷入僵局。这些经济学家为什么会看错温州？那就是他们没有真正理解家庭企业和家族企业。家族企业正是温州成功的谜底之一。
小商品做出大事业
人们比较温州商人和苏南商人的一句话是：“苏南每镇有一两个能人，温州个个是能人。”因为温州商人大多都是靠家庭工厂起家的，家庭的每个成员都要参与经营。温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。温州人看到有生意可赚，第2天就先弄台机器干起来，他们不会考虑有没有厂房，有没有什么风险。没有厂房，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方半年也论证不下来。至于风险，作生意就是要冒风险，风险中才蕴藏着大利润，失败了也没什么，大不了从头再来。
温州家族企业就这样以简陋换得速度，换得试错机会。温州人手头有10万元用于投资，他们绝不会像其他地方的人一样只用5万，留5万备急，温州人不仅把10万全投进去而且还要借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花，也绝不会留5万备急。他们的这份胆识也绝不是其他地方的人能比的。
温州人作生意是“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，也不管什么政策不政策的。柳市“八大王”之一的“螺丝大王”刘大源原先是卖煤油灯的，在卖煤油灯的过程中他发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，于是便转做校徽生意，成为“徽章之乡”。
温州商人大多亲临生产第一线，他们能说出他们所生产的产品的任何一个细节，小到一个螺丝钉的价格，大到成品的出厂价，他们都是心中有数。不少温州商人为了学习成本控制扮成打工仔去深圳的台资企业学习。温州商人之所以不肯放弃一线参与，是害怕自己对企业和行业利润失去亲身感受，没有了这个行业的敏感性。
温州人最大的特点就是有利可图才去做，“正泰集团”之所以由家庭工厂转轨成立集团企业就是因为利益。当时的温州市政府一直劝说南存辉搞企业集团，但南存辉却因为想不通有什么好处而拒绝成立集团企业。两年后，一个外国企业找到南存辉一下子要买100多种低压电器，而此时南存辉的工厂只能生产几种。但他不想错过这个赚钱的好机会，就想帮他收集，然后一起卖给他。南存辉跑到工商局问这样行不行，结果工商局说行不通，必须是一个集团才行，直到这时，南存辉才有了联合起来做集团的念头。
有很多人甚至很多经济学家觉得这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式布局混乱，不得不承认的是，在家庭企业的早期确实显得很混乱，但正是这种混乱却使温州从大量筛选中找到最适合、比较优势的产业。当时，这种在外人看来非常混乱的家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为温州经济的发展确定了长远的基础。
家族企业决定了温州人必需在短期内就要看到利益，所以，他们每选择一个产品都先在本地试销，如果销量很好再做大，这一个特点也正是这些温州商人选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等的原因。温州商人的起始点是与老百姓的生活息息相关的生活用品，所以也决定了他们的价格也最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是正是温州小商品做出大事业的原因。
温州的商品在我国上世纪80年代起到了中国商品质量与价格调节阀的作用。当时中国只有质好价高与低质低价两类产品，而温州人却生产出了款式新潮、质量一般、价格较低的产品，这让老百姓有了更好的消费选择而老百姓的选择也恰恰为温州商品提供了生存的空间。
竞争的好处
温州人都是有利可图就做，这就导致大家都看到一个产品可做后一哄而上，而家庭企业又不容易扩大，相同规模的家族企业就会产生过度竞争。令人意想不到的是，正是这种一哄而上，形成了温州不少产业不可替代的竞争力。
大家都知道，现在全世界各地都有温州的打火机，但当初，这些出口机会都是竞争来的。温州防风打火机刚形成规模时，欧美的中间商找上门来，温州人见有利可图，1992年下半年到1993年不到一年时间，成品厂就从500家增加到3000家，竞争异常惨烈。各厂家为了从中胜出，纷纷压缩成本，推出新品，但这种竞争并不是所有人都能经受住，所以两年后，2500家倒闭又回到500家，虽然数量和竞争前一样，但经过这一哄而上，剩下的500家全是成本高手，这种无与伦比的竞争力致使原行业的老大日本80%的企业倒闭，从而温州的打火机占据了全国80%、出口99%的市场。这种竞争看起来虽然残酷，但却使这个产业形成了在全球都无可替代的核心能力，使温州在自己产业上的份额越来越大。
这种竞争不光有上面所说的这个好处，还能使温州商人把眼睛更多地放在改善和壮大自己上。温州商人所生产的日常用品往往品种繁杂，而要赢得竞争就必须降低成本，但他们发现光靠扩大规模并不能降低成本，只有推出新品加快生产周期才行，而要实现这个目标就要用做好的设备，因此温州的家庭企业往往不惜巨资投入设备而不是做大。温州大部分家庭企业用的是世界一流设备，与日本、意大利、美国是同步的。
时间就是金钱，温州人对这句话可说是领悟的最深了。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徽标厂3-5个月开发1个品种，金乡徽标厂只要12天。由于家族企业的灵活性，温州人可以超乎常规地调动人力、物力，而无须遵守大企业必须遵守的规则。
温州独创的生产方式
按照经济学家的理论，温州的家族企业的确不可能在现代化大生产中存在长久，但走出理论，从地区领域看，温州家庭企业却是一种世界领先的生产方式。
纵观世界领域生产方式的发展，首先出现的是手工制成方式，这种方式虽然工艺好、可定制但产量却少。后来人们继续改进发展成美国福特式的流水线方式，这种方式的关键是产品零件具有连贯性和可互换性。它之所以在美国产生，是因为美国公民平民化明显，大家收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种方式的弱点随着时间的推移越来越明显：库存日益增多、生产新品种慢而且成本大，因此他们更新新产品的速度和能力都很差，品种少的特点导致这种生产方式不适应现代社会个性化的特色。日本首先开始对这种方式进行改进，日本商人发明了更精益的生产方式，即改进车床，生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。日本人非常团结，他们的协作性也强，每一家企业与相关的合作企业合作，生产出又快又新的产品，很快就在世界市场上占据了有利地位。现在这种方式已在全球推广。
日本的生产方式虽然非常独特也很成功，但温州的家族企业生产方式却并没有沿袭他们的特点，而是更进一步发展了这种生产方式。柳市龙头企业正泰集团，其实只有10%的关键部件自产，其余90%是向800家协作厂公开招标的，这800家协作厂为了竞标成功，自然会用各种方式在不降低质量的情况下压低成本，这样，正泰集团生产一个成品的成本就只有国企的1/3.再以温州打火机行业为例，500家成品厂只是金字塔的塔尖，下面还有2000家打火机零件厂作为塔盘，一个成品打火机的零部件常常只有50%是那500家成品厂自己生产的，其余则由这2000个厂家提供。这2000个厂家彼此之间是竞争关系，而他们与成品厂又是协作关系。温州家族企业的这种生产方式保证了他们产品的竞争力，而这种竞争力恰恰来源于下一级厂家的竞争，不得不说，温州商人是非常聪明的。
日本的精益生产方式，协作厂与成品厂是依附关系，成品厂指定这家厂生产自己用的零件中的一种，这样没有竞争力的合作生产出来的产品自然也没有竞争力。温州家族企业的生产方式不是这样，他们的合作是以下一级厂家竞争为基础的，同时由于中国企业家族独立性强，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，产生的效果就是以几何倍数增长的。日本精益生产方式中，大厂的各个车间是并列的、没有竞争关系的，而温州打火机各个零件厂却好比日本成品厂的各个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。
温州的很多家族企业都是以这种方式进行生产的，这种灵活的生产方式使得温州产品在全国乃至全世界上都保持了难以匹敌的竞争力。再以家族企业“金乡徽章厂”为例，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡上百家企业，订单减少就遣散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。
财富镜子
南存辉：白手起家的经营大师
2001年3月，《温州晚报》推出“谁是温州青年的偶像”的大型调查，反响强烈，正泰集团的创始人南存辉当选，其他入选者包括薄熙来、雷锋、张艺谋等，人们给他的评语是：“中国新兴民营企业的代言人、温州人奋斗发家史的缩影。”南存辉确实可说是温州商人的一个代表，很多的报道都说他“气质儒雅，有书卷气”。确实，南存辉眉清目秀，白白净净，很帅气的样子完全可以被评为最英气的企业家之一。但这还不是最关键的，最关键的是，这样一个儒雅的人是怎样在商场上“拼杀”的呢？
白手起家的经营大师
在很多场合，南存辉的公众形象接近于一个“完人”，他拥有太多的社会头衔：全国工商联常委、浙江省工商联副会长，浙江省乡镇企业协会副会长、温州市青联副主席、九届、十届全国人大代表，中国工业经济联合会主席团主席……此外，他还荣获过“中国经营大师”、“中国十大杰出青年”、“中华十大管理英才”、“CCTV中国经济年度人物”、“可能影响21世纪的100位青年人物”、“浙江省劳动模范”、“浙江省十大杰出青年”等荣誉称号。但是就是这样一个极度辉煌的人却是从白手起家开始自己的财富之路的。
南存辉的少年时代和那个时代的人一样，也是伴随着艰辛与磨难成长的。因为家境的贫寒，从六七岁开始，南存辉就挑着米糠，提着鸡蛋上街卖，用所赚得的微薄的收入交学费。
南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，南存辉刚刚初中毕业，本来可以继续升学的南存辉却因为父亲的卧床不起而中断了学业。父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，家里的顶梁柱一下子倒下，生活顿时朝不保夕，作为长子，南存辉忍痛放弃学业，挑着父亲的工具箱每天在外给人修鞋，在早出晚归的时光中，一晃就是三年。
修鞋的时光里不仅仅有汗水，还有血泪。一个寒冷的冬天，南存辉在给客人补鞋的时候，被锥子不小心深深地扎中手指，血马上喷涌而出，为了给客人补好鞋子，他咬牙拔出锥子，用片破纸包上伤口，用颤抖的手坚持为客人补好了鞋。
对于这段经历，南存辉是这样解释的：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快一点，修得用功一点，质量可靠一点。”可以说，是质量和速度为南存辉生存下去提供了条件。
有一段时间，温州柳市的低压电器创业风起，南存辉找到他的好朋友胡成中以及其他几个朋友，用四处借来的钱，在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。四个年轻人对自己的第一次创业非常认真，他们没日没夜地干了一个月，把产品卖出去后，只赚了40元钱。这样的生意还怎么做下去啊！其他的三个合作伙伴都沮丧极了，只有南存辉兴奋异常，因为相对于他做修鞋匠来说，做这个显然好得多，他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉鼓励他的伙伴们继续努力，并跟他们说，“我们要干，就要讲究质量，不能赚昧良心的钱。”南存辉在创业的开始就知道质量是企业生存的关键。对此，一位在柳市低压电器产品出现质量问题时退出“舞台”的老板说：“当年产品好坏都有人要，我们只图眼前利益，没想到这是条末路。南存辉看得清，他胜我衰，质量是关键。”
10年后，南存辉正式创立了温州正泰集团，此时，摆在南存辉面前的有两条路，一是坚持自己的绝对控股；另一条是走分红入股、分担风险的道路。南存辉选择的是后者。对于自己当时的选择，南存辉有自己的解释，他认为这是当时的客观环境决定的。当时他并没有太多的钱，高薪待遇他付不起，另外虽然看起来是让出了股权，但实际上跟随股权让出的还有风险。温州人每个人都不喜欢给人打工，不给他分红，他就会认为是在给你打工；给他股份他就有老板的感觉了。这也是两全其美的办法。
南存辉在温州那些民营企业家群里是出类拔萃的，不光在于他的创业经历，还在于他超前的眼光，他不光超前认识到了质量的重要作用，还首先打破了温州一贯的家族企业的做法。1991年，南存辉拿出家产，与美商合资创办了柳市镇历史上第一家中外合资企业，并且实行董事会领导下的总经理负责制。把自己的家产交出去与别人一起经营管理的做法，遭到了他的家人的不理解以及别人的一些非议。但南存辉有自己的理解：“家庭企业要发展，首先要打破家庭经营。只有走现代企业制度之路，才是家庭企业的出路。”南存辉用自己的实际行动为提升“温州模式”开拓了道路。
温州柳市在上个世纪80年代末期号称“东方电器之都”，之所以叫这个名字，是有原因的。当时，温州柳市的很多家庭企业都做低压电器，尤以1989年左右为最多，几乎是家家户户都搞低压电器，但问题是没有一家搞得很像样，此时，南存辉意识到柳市的低压电器发展不上轨道，辐射能力不可能形成一定的规模，如果不进行整合，肯定会形成恶性的竞争。面对当时的这种情况，有很多人很是担心，甚至有人发出了这样的言论，说柳市上千家低压电器厂要倒闭，只形成一两个巨头的局面。在此局面下，南存辉展现了自己大家风范的一面，他发表了《联合：低压电器迎接挑战的必由之路》的文章，分析柳市产业成因，认为重复投资没有前途，希望通过多层次的联合，才能整合资源。文章一经发表，顿时在柳市引起了很大的反响，有些小业主恨不得马上与正泰联合起来。
1993年，中国的房地产开始趋热，南存辉身边的人觉得房地产有利可图，便动员南存辉投入资金开发房地产。但南存辉却并没有理这些人的话而是听了专家的话，投入450万，建了低压电器设备检测站。也许当时有人说南存辉是傻子，但是，从长远利益看，固定资产投入虽然回报慢，但正泰却因此被列为二十多个省的免检产品。
正泰是温州企业中首个建立全国营销网络的企业。有人可能会说，正泰如此的大牌，可能不需要考虑价格的问题，但实际上，正泰一度也纠缠在价格战中：正泰在某一城市设立了营销网点，就马上被同业包围起来，南存辉有时候不得已甚至会把价格压低到成本以下。
当时别人害怕正泰降价，因为正泰的质量好，他一降价顾客自然买正泰的不买别家的了。鉴于这种情况，政府不得不出面找南存辉，南存辉仔细考虑下，决定从大局出发，为区域经济的未来考虑，提价5%。销售中心的人很不理解南存辉的这种决定，但南存辉却坚持。令人意想不到的是，他的这一提价，销售不降反升，引发正泰产品的抢购潮。
2001年被许多人称为私营企业上市年，很多民营企业纷纷上市，但南存辉却不仅提出要“慎言上市”，而且公开表示，家族未来在企业的股份，只要有5%就可以了。为什么南存辉会坚守着5%？南存辉的解释是：因为我从联合中受益。南存辉的这个坚持有一定的道理，我们看到在南存辉及家族的股份降下来的同时，正泰也发展壮大起来。这个道理就像南存辉自己所说的财聚人散和财散人聚的道理一样。
如果说民营企业的上市相对于资本市场只为国企脱困服务是一个进步的话，那么，南存辉的5%相对于私企上市的一股独大，也是一种进步。
正泰的实力
现在的正泰集团已经是国内低压电器行业的龙头老大了，已经不是以前那个只生产开关的小工厂了。然而，尽管如此，南存辉并没有妄自尊大，而是异常谨慎，他确立了“和谐、科学、求实、创新”的企业经营理念，并引领员工确立了“振兴民族工业，争创世界品牌”的精神。正是他的这种谨慎，正泰才发展到从低压到高压、元件到成套、传统制造业到自动化系统集成，形成了高、中、低压和成套设备并举的电气产业格局。
截至2005年，正泰的总资产已达60亿元，销售额达到了150亿元，正泰的实力已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三。正泰也是在全国同行中首批通过ISO9001质量体系国际国内双重认证，通过ISO14001环境管理标准体系认证，通过美国、英国、法国、德国、荷兰、比利时、加拿大等国的安全认证的企业。
正泰集团在北京和上海建立了高新科技企业，在美国“硅谷”注册成立了科研机构。主要生产成套电气设备、低压电器、通讯设备、仪器仪表、汽车电器、建筑电器、计算机应用系统软件等100多个系列，5000多个品种的产品。现拥有6大专业公司，40多家成员企业，800多家协作企业，遍布全国各地乃至世界各大洲的500多家销售机构，为全国同行首家无区域性集团。“正泰”商标被认定为国家驰名商标，产品销往30多个国家和地区，并被国内20多个省、市技术监督部门列为免检产品。
南存辉的经营技巧以及正泰的实力吸引了国家领导人的重视。江泽民总书记在2000年5月10日视察正泰集团；朱镕基总理在2001年2月的北京中南海接见南存辉；胡锦涛副主席在2001年5月1日视察正泰集团；李瑞环主席在2001年9月的世界华商会议上接见南存辉。南存辉的光荣形象为温州商人在中国乃至世界赢得了不少赞誉。
质量就是生命
在正泰，因为产品质量问题而引出的故事数不胜数，每一个员工心里都有一个关于质量的标准，这不是南存辉强制要求的，而是员工在南存辉的感染下，自觉得对产品质量问题重视起来的。有这样一个事能说明正泰员工重视质量的事实：一次，正泰下属的刀开关公司有员工发现HDB-200产品少装了一个平垫圈。当有人发现这个问题时，这个产品当天已做了很多，可公司全体员工毫不犹豫，马上对这批成品全部进行返工。以前，员工关注产品质量是被动的，是在南存辉的要求下注意的，而现在却是主动的，发现问题他们能够及时纠正。
南存辉之所以对产品质量问题如此重视，一个重要的原因就是上个世纪八十年代温州货在全国上下受到人人喊打的待遇，这一事件对南存辉来说，不啻是一个耻辱。南存辉选择“正泰”作为自己的企业名称，其含义也包含质量的问题：经营要走正道，为人要讲正气，产品要正宗，这样企业才能泰然。从创业之初就确立的“正气泰然”的思想一直影响着南存辉的经营理念。南存辉认为：作为一个企业，形象是一点点积累起来的，而保证质量是树立形象的前提条件。
在正泰，说质量就是生命一点也不为过，为了质量，全公司上下齐心一致。数百人组成的质量检验队伍和“总裁质量巡视制度”、“董事长质量专线”，开展“质量月”及“质量年”活动，以及为了防人假冒正泰名牌产品而设立的“打假办公室”等卓有成效的工作，保证了集团质量管理工作的顺利开展。
南存辉对质量追求到了令人叹服的程度。他有一句有名的话：宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。1993年12月的一天，正泰的一批产品出口到希腊，船期已经定好了。这批产品对正泰来说非常重要，做好了，就能打开欧洲市场，万一有个闪失，整个市场大门将会关上。也许是因为太重要让南存辉不能放心，为确保万无一失，他亲自到仓库查看产品质量是否过关。当时产品大部分已经装箱上车，正准备运往港口。南存辉让质检员打开一个包装箱，拿出产品细细察看。令他不悦的是他发现行将出口的产品果真有点小毛病。他质问在场的质量工程师：这是怎么回事？你们是怎么把关的？质量工程师在一旁解释说，根据惯例，产品是合格的。如果是销售国内市场，完全符合质量标准。南存辉没有了平常的笑容，口气强硬：这批货不能发，全部开箱重验。
卡车上一箱箱产品重新卸下，运回仓库。负责运输的经理急了，跑过来说，这样搞一遍，会误船期的，如不能按时交货，对方会提出索赔的。空运！南存辉说出两个字，让运输经理浑身一惊。海运改空运，这一改，运输费就增加了80万元。南存辉说：“我们的牌子和信誉不只值80万。我们今天损失了80万，但我们保住了公司的信誉。有了这个信誉，我们能赚回十个80万，一百个80万，一千个80万！”
1996年初，日益壮大的正泰集团在产销两旺、市场前景看好的形势下，隐约感到“肌体”内隐隐作痛，动“手术”已刻不容缓。南存辉敏锐的目光，又炯炯有神地盯在质量上。于是，“质量月”这个词第一次出现在正泰企业中。在一次“质量月”活动中曾发生过这样一件事：日本专家额田启三先生在正泰讲学期间，曾就“产品无缺陷”一事与质量保证部经理季九如有一场“小交锋”。额田先生挑剔地问：“季女士，以贵公司目前状况，达到‘产品无缺陷’尚须多少时间？”巾帼不让须眉，季九如机智地应道：“3年。”“3年？”“3年！”额田先生被“季老太”的气势所震动，连翘大拇指说：“我们日本与你们相同的企业这个现状，达到‘产品无缺陷’要30年。”
2004年9月28日，经过严格的评审，全国质量管理奖揭晓，共有8家企业荣获这一全国质量领域的最高荣誉，正泰集团名列其中。这是正泰首次获得这一奖项。而南存辉本人也当选为中国质量管理协会副会长。
重视创新
在激烈的国际竞争中，南存辉越来越意识到“啃别人嚼过的馍没味道。”要想走自己的道路，就是要创新。他说，“美国国家创新体系最突出的特点，就是千方百计让企业成为技术创新和产业化的主体。”
在公司的大会小会上，南存辉总是不厌其烦地宣传这样一个观点：创新不是企业决策层、研发部门等少数人的事情，它必须成为企业全体员工的自觉行动。正泰鼓励所有员工在各自岗位上勇于创新，1993年就已成立的企业党组织则发挥了重要作用，2000年，集团党组织还开展了“金点子活动”，发动职工就企业生产经营管理各方面大胆提出创新“金点子”。
长期以来，正泰集团一直高度重视培养自主创新能力，每年都拿出销售额的5%用于科技研发。位于温州乐清的生产基地建有国际一流的理化测试中心、计量中心、低压电气检测中心和高低压电气科研开发基地；在上海，正泰集团建立了研发中心，并正在申报国家级技术研发中心；在美国硅谷，正泰建立了电气前沿技术研发中心，一批顶级专家云集于此；在欧洲，正泰正准备建立自己的研发中心，将自主创新的触角伸向国际行业最前沿……一个全球化、阶梯式的研发体系正在正泰形成。
于是，具有自主知识产权的产品也源源不断的诞生。2005年正泰研制开发新产品44项，新产品设计改进16项，新产品二次开发5项。其中有16项被列为省级新产品，17项新产品通过了省级鉴定，25项新产品通过了公司鉴定。产品的技术水平都有很大的提高，特别是NM8塑壳断路器、NA8-3200万能式断路器、NJX-13FW无氧化电磁继电器等新产品达到了国际先进水平。
对于创新，正泰有自己独到的认识和实践。在南存辉看来，创新的涵义是宽广的，涉及企业发展的各个层面，包括体制创新、组织创新、机制创新、技术创新等。
核心技术的自主创新，其实不仅仅是个技术问题，而是企业多方面能力的系统化反映。在正泰，创新基因已经植根于企业的每个环节和细胞之中。伴随着技术创新的步伐，正泰同时还演奏着一曲体制创新、管理创新、营销方式创新的协奏曲。
在管理模式上，正泰分为投资决策（由集团总部掌控，负责资本运作、人力资源管理等战略问题）、利润增长（包括生产公司和销售公司）和成本控制（由生产公司、工厂和车间组成）三个层次，从而形成了以母公司为基本构架的企业管理体制，专家咨询与民主决策相结合的决策模式。“管理创新是一门科学，也是一门艺术。”这是南存辉的心得。
如今，正泰有1.5万名员工在生产第一线，3万人左右在国内外各营销点，同时还有几百家的协作单位，可以说正泰带动了近十万人的就业。这个庞大的队伍要正常、健康地运转，靠的就是与时俱进的管理办法。“我们现在生产的元器件都是一年生产上亿件，那么大的量，那么多的零部件，大进大出，你靠什么来保证质量，就是靠管理创新，所以现在我们在质量、环保、卫生、标准化，以及剂量等五大体系管理建立起来之后，我们还要配以信息化的手段。我们光是信息化的投入就花了一个多亿的资金，整整花了10年时间实现了数字化生产。”南存辉也因此荣获了首届“中国青年企业家管理创新金奖”。
在营销模式上，正泰如今已初步形成了一个以省城和主要工业城市为中心、地级城市为重点、县级城市为辐射点的三级分销体系，并在世界70多个国家和地区建立了办事处、分公司和总代理。这种营销模式的出现给正泰大本营——柳市的低压电气行业带来了革命性的变化。如今正泰已在全国各地设立销售公司和特约经销处近2000家，只要正泰的产品一出来，立即就会被各营销网点消化掉，正泰的年销售额近年来均超过了100亿。
2005年，正泰与美国通用电气（GE）公司的联姻又将其带入一个美丽新世界。一个是拥有多种行业，尤其擅长于资本运作的国际巨头，一个是有竞争力的浙江民营企业；一个拥有世界一流的制造技术和管理水平，一个拥有丰富的本地市场经验和市场营销网络资源。这种优势互补的合作，必将对中国电气行业的产业升级起到巨大的促进作用。
今天，面对经济全球化的挑战，正泰提出，要继续高扬创新的旗帜，积极推进股份社会化、产业科技化、营销全球化和品牌国际化，致力于塑造一个世界知名的电器品牌，打造一个长盛不衰的“百年老店”。
小处见微
同样都是温州的民营企业家，为什么南存辉能和其他的企业家区分开，并且能够得到那么多的称号？这个问题可以从大处说，也可以从小处说。大处，每一个人都会很注意，而从小处才能真正看出一个人的不同来。有这样几件事能够说明南存辉在细微之处和别的企业家的不同之处。
有一次，南存辉赴新加坡参加一个商务活动。在浦东国际机场“出关”，海关人员惊讶地看着南存辉的护照，迟疑了好一阵才放行。原来，南存辉的护照签了5年，这可是从来没有的事。以往即使是外交人员，一次性签证也很少有超过三年的。新加坡移民与登记局给南存辉发出了一次5年、可以多次出入的商务签证，使南存辉成为该国放宽和简化中国商务签证条例后，首次受惠的两名中国商人之一。
依法纳税是每一个企业家的责任，南存辉是民营企业依法纳税的典范，这是不容置疑的。非常能说明问题的是一个排名：正泰在全国民营企业综合实力500强排序中名列第四，而其纳税一项却高居500强中的第2位。
“南存辉怒斥魏京生”这件事曾经是国内各大报刊的头条新闻。1999年，南存辉在美国进行商务活动期间，从报上得知魏京生等人竟向美国国会提议，取消对华最惠国待遇，理由是中国政府只重视扶持国有企业，对外商和私营企业进行打压排斥。闻听此消息，南存辉非常气愤，他立即致信美国国会议员，并于次日召开新闻发布会，以自己从无到有、从小到大的办厂经历，说明中国政府对私营企业并不歧视。
先烧开一壶水
南存辉的“开水理论”现在在经济领域是一个很有名的理论，但可能有些人并不知道，正泰也曾经走过弯路，在前些年多元化经营流行之时，正泰也搞过服装、饮用水等项目，幸而从其他企业失败的教训中获得警示，及时转向，避免了一次战略性的失误。正是从这次走的弯路上，南存辉吸取了教训，他及时调整自己及自己的经营思路，从而产生了他名噪一时的“开水理论”：“做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
先烧开一壶水并不代表南存辉把专业化与多元化完全对立起来。对于专业化和多元化，南存辉用了两个人来打比喻，就是比尔·盖茨和李嘉诚，他不排斥多元化，但他认为，在他的专业化还没有专业到一定程度的时候，还是先做比尔·盖茨再做李嘉诚。众所周知比尔·盖茨是靠专一的操作系统软件累积了大量的财富的，而李嘉诚的涉猎却很广。南存辉的这个比喻是说要先在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时才有可能也才有那个精力去涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。
在“比尔·盖茨”这个阶段，南存辉做的尽心尽力。有数字显示，正泰集团每年都拿出销售额的5%用于科技研发。正泰有一项达到世界先进水平的产品，企业先后用了6年时间，投入超过上千万元。2004年，正泰在科技创新领域的投入高达6亿元。与此同时，正泰在上海建立了集团层面的技术研发中心，在杭州，与浙江大学合作，拟建立IT产业基地，在温州，投资5000万元建立科技大楼，用于科技成果的二次开发和实用型研究。就连在常人看来极普通的低压电器，正泰也拥有上百项的专利。
正是南存辉的这种专业精神，使得正泰日益超越区域的局限，成为逐渐走向国际化的现代企业集团。南存辉知道，如果自己的产品仅仅局限在家门口卖，那想当比尔·盖茨无疑是狂人说梦。要想在这个专业成为专业，就必须使自己成为这个行业的龙头老大，而要达到这个目标，首先一步就是要走向国际市场。南存辉给自己的国际化进程制定了一个战略：第一步，产品出口；第二步，境外市场运作，第三步，境外资本运作。为此，正泰首先是通过产品来打通国际市场的信道。目前，正泰电气向朝鲜提供了200万元的高低压开关及组件，参加了埃塞俄比亚23个变点站项目的竞标，并将重点开拓中东、东南亚等国家市场。近几年正泰的步伐正在加快，每年的销量持续增长，效益不断地增长充实了企业的实力，也使正泰更有资格走向国际化。
无论做什么，南存辉总是对自己充满信心，只要他决定的事，就一定要做成，好像这个世界上就没有他办不到的事一样。如今的正泰，正在一步一步地向国际化大企业靠拢，相信不久的将来，南存辉的国际路线能顺利完成。
家族制改革的先锋
南存辉对于家族制的改革在温州可以说是先锋，在别的企业还在考虑怎样才能把生产出来的产品卖出去的时候，他已经开始考虑怎样更好地发展企业了；在别的企业还在享受家族企业带来的好处时，他已经看到了家族制的弊端。而这也正是南存辉和别的企业家不同的地方。
南存辉在改革家族制问题上的高明之处，并不在于彻底，而是实用。除了正泰之外，还有很多温州的家族性企业也进行过家族制的改革，但这些企业却因为一味地追求一步到位而往往以失败告终。南存辉看到了这个问题，因此，在改革正泰的过程中，他一再的规避了这个问题。他认为，也许不彻底的渐进改造很可能比推倒重来更有成效。
南存辉认为，家族企业固然有其缺陷，但也有天然的优势。在中国，私营企业从成立之初就不可避免要成为家族化企业，任人唯亲，拉帮结派，搞小团体，确实是家族企业中常见的弊端，但这些问题在国企中不见得就没有。所以，南存辉认为，家族制改革不能一蹴而就，也不可能一步到位，如果采取太激进的做法，也许反而会引起反效果。
在正泰公司刚成立的10年间，南存辉和他的合作伙伴们致力于如何保证决策不受阻挠、市场投入不受制约，并保持产权家族所有的纯洁性。在1994～1995年间，南存辉以温州正泰电器有限公司为核心组建了有48家资金纽带关系和生产协作关系参与的正泰集团。当时，正泰仍在享受着家族创业所带来赢利，但是企业壮大了，也必须面对更多的资金缺口、更多的人才需求、更有效的管理、更客观合理的决策，而这些都是家族制管理所不能做到的，尽管家族成员对企业忠心耿耿，但是忠心未必能干出好事，家长们仅凭经验和主观臆断就决定了企业前途和用人，这对想要有所作为的企业是可怕的也是不可想象的。认识到这个弊端以后，南存辉开始思考怎样改进这种局面。从1996年开始，南存辉开始着手准备公司体制的改革：集团股份制重组。
1996年正泰集团提出了“产权多元化”的口号，当时如何在一个家族企业内部建立所谓的现代企业制度并没有先例，尤其是南存辉曾经经历过家族领导分权导致“求精开关厂”分裂的灰暗时期，因而就要求这次产权革新必须如外科手术般精准而快速，闪失则可能造成错割了部位，迟疑将会使企业失血过多。
首要的问题，也是最重要的问题，如何让家族人心甘情愿地被稀释，而且稀释到什么程度是极限。南存辉提出两点要求：1.必须弱化家族持股的绝对数量，以便使新的股东进入。2.保证恰当的股权级差，变家族企业的相对控股为创业者的相对控股，以保障决策顺畅和未来上市后的权益。
确定了产权改革的基本原则，接下来还要清晰产权的现状。在细致的清产核资之后，正泰集团在4个层次上进行产权调整。
在集团内部，以全资子公司温州正泰电器为主体，以清产核资为基础，淘汰破旧、损坏、质量低下的生产资料和不合格的人员，对债务进行剥离，将有效的资产以等价股份的收购或兼并入集团本部，并严格遵守消灭其法人资格的原则。这部分占集团资产的大头，大概60%以上。
对非低压电器生产但有很好发展前景的企业投资项目，按照清产后的结果进行同业的横向合并，并由集团投入大量资金控股，并支持发展，遂形成了“正泰仪表仪器有限公司”等非低压电器生产的知名企业。这一部分占集团公司资产的20%。
对于资产规模较小，没有资格进入正泰集团和控股子公司经营范围的子公司，正泰以少量资金参股但不经营，并允许这些企业使用正泰的品牌和销售网络。而一些与正泰主业无关的子公司，则被劝退。
经过这番出人意料的调整后，正泰形成了有序、多元的组织结构。不仅有利于管理和生产效益最大化，而且便于日后根据公司环境、外部环境变化及时做出进一步调整。
解决了产权问题之后，正泰集团开始谋划上市，并将这个任务一直持续到现在。不过在上市之前，正泰还要彻底地改造企业治理结构。南存辉以经济补偿、去留自便、永为功臣的诚信态度打动家族成员退出管理层，并引进更具相关知识的职业经理人。同时，完善股东会、董事会、监事会、经理人几个层次治理结构的建设，使非血亲家族成员在股东会中所占比例达到80%，使公司的决策层更能代表公司众多拥有者的意见，成为一个准公众公司。
正泰集团的另一个体制改革是在公司治理建设过程中构建了公司集团、集团公司、全资控股子公司决策层各自分立，而管理层三位一体，以南存辉为董事长形成一套人马，保证了母子公司政策推进一致、管理职能统一、对外形象完整。
经过多次调整，正泰的股权结构已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉，占27%的股份，5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友，基本没有改变家族企业的性质。但企业却实实在在地快速做大了。
在环境相对特殊的中国，南存辉对家族企业的改革是在摸索中闯出的新路，对于现在中国大量的家族企业来说，不失为一个可以借鉴的经验。
现在的南存辉考虑更多的是正泰今后的发展。如何让正泰保持基业长青，如何在温州建成一个全球最具竞争力的，一个低压电气的大基地，这是南存辉如今正在苦苦思考并为之努力的。
南存辉作为一个温州商人，带领他的正泰集团取得了一次又一次的辉煌。同时他做人的温和、理智个性，以及在社交场合表现出的睿智等，都极大地鼓舞了温州商人，逐渐成为中国企业家学习的榜样。
第二章 令人敬佩的温州精神
