20世纪时，法国工业气体巨头液化空气公司，以前一直是自购数百万个钢瓶，装上小批量空气运送给工业客户，只向客户收取气体费用，钢瓶则免费供应。因此，客户并不特别在意自己积存了多少钢瓶，而液化气体公司则无法解决大量浮动库存的问题。但是，从90年代中期起，该公司开始向客户收取小额钢瓶租金，每月每瓶5到7欧元。这不仅使提供钢瓶的服务由赔钱变为赚钱，每年给公司带来数亿欧元的租金收入，而且也使客户意识到这项服务的价值。一旦使用钢瓶需要付费，客户就会尽量优化其库存。因此，液化空气公司得以大幅削减浮动库存，将部分客户多出来的钢瓶提供给其他有需要的客户。对于大公司来说，它们只需比较旗下各个运营部门采用的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务是能够赢利的。精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责并开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分。
由此看出，适当地优化下自己的服务项目，既可以节约成本，给公司带来不错的收益，又能推动公司整体的发展。
慈星通过转变服务的模式——由“单一型产品”向“复合型产品”转变，通过原先“卖产品”向如今“卖产品加服务”转变，慈星为此必须付出更多的代价、缩减更多的利润，但正是通过在销售中各个环节的不断细化和完善，使客户彻底打消了购机的顾虑。正是通过这样的增值服务，不仅使客户不断增加新的订单，形成二次购买，同时在行业内也为慈星树立了一个非常好的口碑，而这种口碑所带来的广告效应是不言而喻的。正是因为慈星拥有自己企业独特的服务模式，从而使慈星与外国电脑横机产品相比，具有自己的独特优势，弥补了外国电脑横机在销售服务等方面的不足，抢占了市场，获取了成功。
慈星很善于从对手的弱点中挖掘机会，通过对国外品牌电脑横机企业的研究，发现了对手在价格、服务等方面存在的潜在弊端，进而努力改进，将这两项弱点作为凸显自身优势的“闪光点”。事实证明慈星在服务方面取得了非常好的成效。所以说不管企业从事哪个行业，一定要在变化莫测的市场大环境中，捕捉到机会的气息，抓住竞争对手不能提供而自己能做到的服务，也就是努力发现一个存在的并且是“未被开发的处女地”，只要满足这个市场的需求，对企业而言就是最大的机会。
