60年代初，被前苏联人造地球卫星发射成功所鼓舞，我决定将来要从事航空学工程工作。我知道(美苏间的)太空竞赛会保证为我带来就业机会和长久的工作激情。然而，对于1969年的月球行走成功，我没有对此作好准备。当面临前苏联的太空竞争挑战时，美国似乎失去了兴趣，支持空间计划的经费也被削减了。阿波罗计划完成后，航天工业进入低迷期，我所为之准备的光明前途消失了。我意识到我从来没有想过这样的情形。如果我早先就注意的话，我又能够预见到什么？对此，我又会采取什么不同的行动呢？
假如我真的想过，我想我会说，“这是一个短暂的努力。假如我们第一个到达月球，我们退场了。假如前苏联人打败我们，我们也退场了。太空计划注定是要逐步萎缩的”。
而且，我还可能意识到“赢家与输家”的情节揭示了竞赛是一种深层次的激励。我对自己的成长开始感兴趣了，并假定太空竞赛带来了“挑战与回应”的逻辑。通过更多地关注华盛顿政府当时在说些什么，我也许会学到不同的东西。
事后的聪明对提高你的预见能力是有帮助的。这也正是我为什么要劝你去亲身实践这样一个后向情景的原因。想象一下，十年前，你正在尝试为你的公司、为你自己或者为你的国家书写情景。正确的情景应该是什么，情节是什么，驱动力量是什么，关键的因素是什么，什么又是你当时应该看到却没有看到的东西？实际上，我已经采用了这种方式作为正式的练习方法，例如，美国一家大型钢铁公司的管理者们就曾练习过。在练习中，我们及时回到以前并且讨论“如果你那时正在开展情景规划，对美国钢铁业的消失，你将从中看到什么？”他们的回答是，他们也许已经预见到美国钢铁行业的瓦解，但是可能无法去阻止。如果他们不作进一步的思考，就可能会看到他们的市场份额增长缓慢，而且国外竞争者作为一个驱动力量也在增长。他们可能会很快采取行动，并给自己预留很大的机动空间。许多公司被迫做出巨大而痛苦的转变，但是事实上，一些公司根本没有成功。
美国钢铁制造商没有考虑到高通货膨胀率和利率一直在继续这一情节。他们没预见到自己没有能力投资于钢铁生产，或者客户没有能力投资于使用钢铁的新设备。最后，如同美国汽车工业一样，他们最后没有注意到日本对“挑战与反应”的态度：他们只相信福特而忽略了丰田；他们注意到美国市场上升的先兆，而忽略了新兴的日本钢铁竞争者。其实，任何事情都是明摆着的，但还是被忽略了，这不是因为缺乏信息，而是因为方法匮乏。他们不想去认识，也没有机制促使他们去认识，而一个构造良好的情景的情节确确实实就是这种机制。
我们所处的时代具有的重要不确定性，将影响很多公司和个人的决策。未来是战争还是和平？繁荣还是萧条？自南还是压抑？1990年，作为一个团体，全球商业网络建立了第一套有关全球的情景。我们遵循本书所讨论的情景规划惯例，即首先将预先确定的因素和关键的不确定性因素分开，继而思考可能的故事线索，最后，我们形成了三个关于未来的并且是我们感到依然可能发生的情景。三个情景中的任何一个都可能成为现实，或者，未来也有可能是三个情景的结合。
像这样的大规模的情景规划可以作为一个模板，你可以把它们当做更多特定情景的基础。借助这些情景，我们可以避免在每次思考新决策时又从头开始，同时，这些情景也有助于我们不断地进行自我教育。当学习到更多有关个别组织或者个人命运的知识时，我们也就学习到了更多事关更大范围
的远期规划质量的知识，并且对全球经济会有更多的了解。
你可能会将这些情景(或其中一部分)用做你自己规划的组成部分，或者它们仅仅触发了你的思维。我提供它们是基于这样一种想法，那就是情景规划总要做到如下这样，即作为一个展望世界将走向何方的工具，情景规划可以让我们及时地学着做一些不同的事情。
