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第4章 经营方略

·哈默的“金币”酒

1898年5月,阿曼德·哈默出生于美国纽约。1917年,哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院,而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境,父亲要他接管制药厂,但又不许他退学,哈默接受了,当时他刚19岁。

哈默很善于经营,很有经济头脑,他把父亲的药厂从小制药厂发展到大制药厂,再发展到西方石油公司,年营业额200亿美元,拥有资产几十亿美元,获得了巨大成功。哈默成功的要诀在哪里?这与他能够审时度势地判断形势,并做出正确的决策有很大的关系。

第二次世界大战爆发后,由于战争造成了食物紧张,美国政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道这个信息后,立即预测到威士忌酒要紧缺。当时美国酿酒厂的股票为每股90元,而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下了5500股,因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。

果不出哈默所料,市场上很快便短缺威士忌酒,哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装,并贴上了“制桶”的商标卖出。于是,哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎,买酒的人排起了长龙般的队伍。

当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候,一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。他告诉哈默,如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒精,数量就可以增加5倍,而且这种混合酒的味道也不错。

接着,哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析,证实他说得不错。于是,哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶,并把这种酒定为“金币”商标。

在那个缺酒的年代,“金币”酒十分畅销。而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精,赚了更多的钱。不久,他干脆买下一间土豆酒精厂,大量生产土豆酒精,继续大量生产“金币”混合酒,获得了很高的利润。

但是,形势忽然发生转变。美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放,不再限制用谷物酿酒,这对哈默来说简直就是一场灾难。但是,哈默立即对形势做了全面的分析,他认为第二次世界大战不会马上结束,即使马上结束了,美国的经济也不会很快地好转,因此,谷物的开放时间并不会很长。

哈默为了验证预测是否正确,特意请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析,大家的看法与他的结论完全一致,于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精,用来混配“金币”酒。果然,“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败,而哈默的“金币”酒比以前更为畅销了。

管理启示

管理者要想在复杂的市场环境中取得成功,必须有准确无误的决策。要做到决策无误,必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析,并善于捕捉各种及时的最新信息,善于审时度势,因时而变,相机而动。哈默生产威士忌酒的例子就很好地说明了这一点。

·樱花酒店

西武集团开办的第一家酒店叫樱花酒店,酒店刚建成,便赶上了避暑度假的旺季。由于西武不惜巨资,在《朝日新闻》和全国各大电视台做了不少广告,因此一开业,酒店便宾朋满座,生意十分兴隆。

然而不久,酒店的经理小泽一郎却愁容满面。由于酒店顾客日益增多,但酒店没有足够的空间供客人们休闲活动。酒店后面虽然有一大片山地,但都是非常荒凉的山坡,光秃秃的只有几棵树和齐腰深的杂草。如果建设,肯定到明年才能竣工,因此修建一个什么样的休闲场所而且又快捷又新颖,就成了一大难题。愁眉不展之际,他灵机一动,想出了一个好主意。

当天下午,樱花酒店的客人们发现了一张大海报:

“亲爱的顾客您好!

本酒店后山有一片宽阔幽静的土地,本酒店特意购买下来,以供各位客人做种树之用。如果您有兴趣在这个美丽的山坡上种下一株象征纯洁的樱花,或是一丛表达深沉之爱的玫瑰,或是一棵忠贞不渝的橡树……本酒店将派专人为您和您的小树合影留念,并在树旁立碑写上您的名字及植树时间。

也许,当您再次光临本酒店时,您种下的小树已经在风中欢快地摇动着一片片温馨的回忆了……此项活动,酒店仅收费1万日元。”

这张颇具诱惑力的海报刚一贴出,立即有两对前来度蜜月的新婚夫妇要求种一株合欢树,以纪念他们的爱情;十几位度假的即将毕业的大学生则要求种上几棵樱花。酒店特设的种树纪念办公室里,人声鼎沸,人来人往。

不久,酒店后边荒凉的山坡上就种满了树木,立上了一块块写满名字和日期的小碑。到樱花酒店里的客人们都要去那里散步,看树看花,或亲自种上一棵树。而旅客回家后,都把这一特殊的举措当做新闻讲给亲人和朋友们听,于是,樱花酒店很快便成为一个有趣的地方而名声在外。

几年后,一对夫妇和一个小男孩兴冲冲地住进了樱花酒店,他们在酒店后面的树林里仔细地寻找。终于,那位年轻美丽的母亲发出一阵惊喜的叫声:在树旁的小碑上,她找到了自己和丈夫的名字。

这位妇女就是几年前樱花酒店里第一个上门要求种一株合欢树经念爱情的人,此后每一年的这一天,在他们夫妇结婚的纪念日里,他们一家都要来这里住上几天,而和他们有着相同想法的人,在樱花酒店的客人中还有许多。

管理启示

大凡成功的经营者都不会囿于成见,而往往善于灵活应变,变不利为有利,化腐朽为神奇。小泽一郎就是这样的一个人,他奇思妙想地将酒店的一个劣势(缺乏休闲设施)变成酒店盈利的优势和特色(种纪念树服务),这真是一个名利双收的好办法。作为一个管理者,能够在逆境中寻找奖机是非常重要的,而那些突破陈规的新颖创意有时恰恰就是成功的关键。

·领带“金利来”

曾宪梓开始制作领带时,尚未树立自己的品牌,而是沿用德国领带原料厂家随件发送来的统一商标“金必利”和“多必利”。曾宪梓的本意是让顾客知道这些领带是来源于德国原料的高档领带,同时也是为了自己生产方便。然而,当他拿着这些优质领带推销时,几乎遭到了所有大百货公司的拒绝:他们不要香港货。

曾宪梓感到不解,自己生产的领带在做工、质地和档次上都不比外国货逊色,且价格也低廉得多,为什么不受港人的欢迎呢?难道香港货真的低人一等?

不久,一家百货公司的经理对他说出了实话:“我们不要香港货,就是做得再好,也不会要。你想想,一个没有名牌的商品,就是要了也没用,最后还是卖不出去。”

于是,在相当长的时间里,曾宪梓细心研究外国名牌领带的特色,并考虑怎样为自己的领带树立一个能够为大众接受的品牌。

一次,曾宪梓带了两条“金狮”牌领带到一个朋友家,这位朋友开始还高高兴兴地接过去,但当他一看见领带的牌子是“金狮”时,马上将领带还给了曾宪梓。

他说:“香港人喜欢吉祥如意的东西,特别介意字的发音。领带的名字为‘金狮’,广东话的发音为‘金输’,意思为金都输掉了,非常不吉利,没人愿意买。”

朋友的话点醒了一直忽略商品名字的曾宪梓,于是他开始考虑应该给领带取一个什么样的名字。

“金利来”这个后来家喻户晓的名字是他到澳门游玩途中,突发灵感想出来的。从澳门回来后,他立即将刚刚想出的“金利来”和它的英文名字“GOLDLION”及设计好的商标一起注册。

从“金狮”到“金利来”的转变,意味着曾宪梓的事业走上加快发展的轨道。不久,许多大的百货公司都摆上了他生产的高档领带。

管理启示

好的品牌是成功销售产品的“开路先锋”,许多经营管理者在产品还没有生产、设计之前,就已经事先拟订好了名称,给产品起了一个好的品牌名称。因为一个好的名称能让顾客从中产生愉快的联想,并逐渐形成对这一品牌的忠诚;一个好的品牌也是一种营销力,它所内含的形象价值可以使某一品牌获得持久的市场优势。

·畅销全球的微软视窗

比尔·盖茨是以MS-DOS起家的,他的这套软件使个人电脑得到了广泛应用,虽然MS-DOS系统与之前的其他软件相比,具有无可比拟的优越性,但是它操作起来不太直观,而且还必须要记其中的很多命令。这些问题一直困扰着比尔·盖茨。1979年的一次演讲会上,他第一次看到了有关图形操作的前景。后来,他又在苹果电脑公司见到了一套图形操作系统,这给了他很大的启发。此后,比尔·盖茨便一直对图形操作有着无限憧憬,并为图形软件的开发做了一系列准备。

1985年初,比尔·盖茨把“微软视窗”的开发提上了日程,同年6月,微软公司对外正式推出“微软视窗”1.0版。然而市场的反应并不像盖茨想象的那样热烈,人们仍旧习惯于使用MS-DOS。主要原因是视窗软件无法有效地在个人电脑内操作,因为它始终是以MS-DOS为核心,所以,大家只是把它当成DOS中的一个程序。

但是盖茨并没有灰心,他仍然十分看好图形操作软件的市场前景。经过公司上下的共同努力,微软公司1990年又推出新视窗3.0版,这是一个经过彻底改造的视窗操作系统,技术上已经相当成熟。比尔·盖茨在宣传推广上重锤出击,结果,视窗3.0以其独特的优势大受人们欢迎。

微软视窗3.0不仅仅是一个简单的升级版本,而且它还拥有高达16M扩充内存的直接存取功能,提供了可将硬件空间作为虚拟内存的存储管理。同时还提供了多任务管理和一组功能很强的应用程序,美观大方的图标和立体感逼真的按钮以及丰富悦目的屏幕显示,种类繁多的字形,方便实用的数据交换,这一切都向世人展示了一个新奇方便的视窗世界。微软公司投入的巨大代价也终于收到了丰厚的回报。Windows3.0顿时成为超级畅销软件,它以每月10万套的速度在全球出售,雄踞世界软件排行榜榜首。不到两年的时间Windows3.0版本的发售量已高达700多万套。

截至1991年年底,微软的操作系统已广泛应用在世界93%的个人电脑上。微软公司利润较上年也有超大幅度增长,同比增加55%,收入增加48%,这在企业发展史上简直是一个神话。此时,微软公司的市场价值已高达219亿美元,甚至已超过了颇有名望的美国通用汽车公司。同时,微软的股票与上市之初相比也上涨了12倍。当然随着微软股票不断攀高,微软的大员们也大都变得腰缠万贯。迄今为止,微软公司是唯一一家造就了3个100亿元富翁的公司!而它所造就的其他的大大小小的富翁更是数不胜数了。

所有这些成就的取得,并没有使比尔·盖茨停住前进脚步。

1995年3月,比尔·盖茨又推出了Windows95试行版。同年年底正式推出多种语言的Windows95,而这一软件的上市更是带来了全球性的震撼。为了推销Windows95,比尔·盖茨亲自上阵,人们看到比尔·盖茨喜悦的形象,购买欲望更加强烈,仅在美国,当天就销售了30万套。4天之内,Windows95全球销售量就突破了100万套,而1995年全年共售出6000万套!

微软公司正在谱写一个又一个的企业神话。

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社会是不断向前发展的,人们的需求也在不断发展和变化着,针对人们的需求,不断开发出优质高效的新产品,是每一个企业发展的不竭动力。微软视窗软件的畅销是与它强大超凡的功能分不开的。但是,如果比尔·盖茨满足于MS-DOS的销售业绩,就不会有后来的Windos95,Windos98,一个企业要想赢得长久的胜利,就必须紧跟时代,不要满足现状,要不断创新,不断开拓新的领域。

·“沃可曼”的需求

成功地创造一种新的需求的人最后都能获取巨额利润,这些有能力的人,当初引导消费时,主要目的是促销自己的产品,但结果往往出乎意料。他们的大力提倡加上公司的实力,竟使一部分人真的改变了自己的生活习惯,从而离不开这种产品。

一次,井深大抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机,头戴一副耳机来到盛田昭夫的房间。

他极其不悦地抱怨这台机器过于沉重。盛田昭夫莫名其妙,忙问他怎么回事。

井深大解释说:“我想欣赏音乐,又怕妨碍别人,但也不能为此整天坐在这台立体声录音机跟前吧。所以,我就带上它,边走边听。不过,这家伙实在太重了,让人受不了。”

盛田昭夫对井深大的话颇有同感,他从自己的孩子身上也了解到年轻人的生活,如果缺乏了音乐会很枯燥乏味。可是,由于录音机过于笨重,许多孩子不得不放弃随身携带它。

井深大的烦恼,擦亮了盛田昭夫酝酿已久的构思。他连忙找来技术人员,希望他们能研制出一种新式的超小型录音机。

在新产品尚未完全定型之前,盛田昭夫就开始琢磨如何为它制定一个与青年人相称的价格。原来的高性能小型盒式录音机,虽然不是立体声,但定价仍比较高,当时为4.9万日元。而对新式立体声录音机的最初零售价格,盛田召夫却想压到3万日元。

样品很快送过来,虽然盛田昭夫对这个产品倾注了极大的热情,但销售部门却并不看好它,都断言肯定卖不出去。有时盛田昭夫自己也觉得这种产品不会引起人们太多的兴趣,但他最终还是坚信他的选择。因此,他向大家保证,一切责任均由他自己负。

当新式录音机大规模地生产出来以后,盛田昭夫为它取了一个通俗易懂的名字——“沃可曼”,即workman,并投放市场,结果竟然空前畅销。

盛田昭夫后来说:“当时无论进行什么样的市场调查,都不可能产生‘沃可曼’的设想。而恰好正是这样一个不起眼的产品,改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。”

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盛田昭夫创造需求的哲学依据是——最大限度地发挥技术人员的技能,自由开朗地建设一个欢乐的理想工厂。这也是索尼公司“创立旨趣书”的经营哲学。作为一名顶尖的经营管理者,需要尽力创造一种需求,告诉人们,这是一种新的生活方式,选择了它就选择了时尚、选择了享受。这样,在满足人们一种新的需求的同时也会为企业带来巨大的利润。

·康柏降价占领市场1991年,菲弗尔成为康柏公司的总裁。他的任务不是续写辉煌,而是拯救危机。为此,他为康柏制定了新的发展战略:坚持发展个人电脑,使个人电脑普及化。

菲弗尔在公司会议上说:“康柏的个性在于发展个人电脑。现在,许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视,这正是康柏抢占市场的大好时机。”

菲弗尔要求让以贵族电脑自居的康柏更具“平民化”,但这遭到了许多人的反对。

“个人电脑的消费太高了,恐怕普通人买不起……”

“不错,康柏是个人电脑中的名牌。但在看到康柏优势的同时,还应看到我们的个人电脑价格太贵,超出了一般消费者的购买能力。”

菲弗尔最终的决定是:康柏电脑的售价降低三分之一。

康柏个人电脑首次降价成了新闻,因为这是当时一个令人难以置信的价位。康柏没有食言,当然,电脑市场也就这样被康柏占了相当大的份额。

同时,为保证赢利并满足需求日益增长的需要,菲弗尔要求生产的各个环节降低成本,并要求工厂24小时连续生产。

这时,那些曾反对他这种做法的人信服了。

菲弗尔强调:“营销的关键在于打开市场,打开市场取决于两个要素:一是品牌形象,二是价格。康柏在具备了品牌优势后,要发展,就必须降价。”

起初,许多公司以为降价只是康柏的权宜之计,没想到,菲弗尔已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价的道理后,纷纷仿效,一时间,个人电脑的售价都降下来。然而,并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前,不少公司因财力不支而倒闭,而康柏电脑在降价后不仅没赔本,反而从1992年起,使康柏成为电脑行业中为数不多的连年盈利的公司之一。

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降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说,是一种策略:可以迅速地扩大市场份额,抓住消费者的心;将弱小企业挤出市场,扫除障碍,减少对手,实现垄断;扩大企业的知名度。因此,作为经营管理者,在企业经营过程中,可以经常使用这种战术,只要运用得当,时机适宜,往往能出奇制胜。但是只有真正有实力的企业才打得起“价格战”。

·微软借IMB扬名立足

1975年夏,比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立了微软公司,起初微软是靠Basic语言程式起家。此后,微软公司又陆续发展了个人电脑的Cabol及Fortran的语言程式。但是,比尔·盖茨认识到,公司要有大发展,必须把牌子打出去,微软还要等待机会。

当时,美国最大的电子公司——IBM公司正在研制一种新型的个人微机,这种新型机需要配置相应的磁盘操作系统软件,美国几家软件公司都紧紧注视着,想抢到这笔生意。

当时的微软也想傍上IBM这棵大树。一开始,IBM并不重视微软,因为在美国众多的软件公司中它并不显眼,而当时一家公司的CP/M系统在市场上非常有名气。可是不久之后,IBM突然致电比尔·盖茨,想和比尔·盖茨商谈。

比尔·盖茨答应了,并表示马上乘飞机前去。IBM公司很欣赏比尔·盖茨的软件开发才能,但他们更需要个人电脑的操作系统。由于生产CP/M系统的公司对IBM怀有猜疑,双方没有谈成。于是,IBM找到了微软。

比尔·盖茨知道这是一次提高公司声誉、扩展公司业务难得的好机会。于是,他先花钱买下西雅图一家小公司的86-DOS的专利权和使用权,然后组织公司全体人员日夜奋战,将86-DOS进行修改和扩充,制成一种新型操作系统软件,命名为MS-DOS。

比尔·盖茨带着这种新型软件,亲自去IBM总部联系业务,亲自操作这种软件给IBM总裁看,说明这种软件的优越之处,并尽量压低自己的要价。

1981年8月12日,这是电脑行业具有划时代意义的一天,全球最大的电脑生产商IBM宣布他们生产的个人电脑正式推出,而它的操作系统正是微软公司的MS-DOS。

消息一出,整个世界计算机行业为之震惊,微软公司的名声响遍了世界各地,许多公司纷纷上门洽谈生意,微软公司的业务顿时扩展了数十倍,成为美国软件业的佼佼者。

同时,比尔·盖茨与IBM的合作,这对微软的MS-DOS和IBM电脑都有好处。不到两年时间,IBM就销出了50万部个人电脑,随电脑售出50万个MS-DOS的拷贝,微软因此获得的营业额达3000万美元。

在这场合作中,虽然微软公司实际上并没有获得多少利润,但由此带来的声誉却为他们赚取了百倍的利润,更为微软公司的未来开辟了一条光明大道。这一切,均缘于借助IBM这棵大树给微软带来浓浓的生机。

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在现代企业管理中,一定要选择好合作伙伴。许多合作伙伴就是没有正确认识到两家企业合作的因素是什么,只认为合作兼并上好企业就能化危机为赢机,而忽视了条件的重要。其实,良好的伙伴关系要求合作对双方都有互补性,而真正的互补又需要付出很多努力才能建立。

·艾柯卡的宣传策略

艾柯卡是克莱斯勒公司总裁,作为一个著名企业家,他曾经以超人的胆识挽救了濒临绝境的克莱斯勒。由于各种原因,当时克莱斯勒处于一系列危机之中,眼看公司就要破产,艾柯卡不得不承担了起死回生的重任。

为了筹划贷款,他在国会以无可辩驳的事实,陈述了克莱斯勒倒闭将给国家和美国人民带来的灾难,以此唤起了国会议员们的同情心。艾柯卡的努力没有白费,在投票表决的时候,参众两院终于以多数票同意予以克莱斯勒12亿美元贷款的担保。这为克莱斯勒的起死回生带来了一线生机。

除此之外,艾柯卡还极尽所能为克莱斯勒公司大做广告,并且所有广告上都要签上他的名字,他之所以这样做就是让人知道克莱斯勒是真正负责任的,他要用他的名誉作担保,他要让公众知道这是一个新纪元的开始。

除此之外,他还几十次在电视广告里抛头露面,亲自推销克莱斯勒公司的每一种新车,他这样说道:“要是能找到更好的汽车,请买吧!”艾柯卡的坦诚和自信为克莱斯勒开发的新产品打开了畅销之门,莱斯勒重新成为公众所青睐的汽车厂家,并跻身于世界汽车工业强手之列。克莱斯勒公司在艾柯卡的英明领导下终于起死回生了。

艾柯卡之所以能使克莱斯勒起死回生,原因是多方面的。但不可否认,他充分利用自己的“名人效应”和个人魅力为克莱斯勒做了最成功的宣传广告,这也许是他们获得成功的最重要因素。

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当今社会任何一个企业都离不开广告宣传。广告就像企业的一扇窗户,它能及时有效地把产品信息传递到消费者手中,从而使销售渠道更加畅通。作为一名管理者更要认识到广告宣传的重要性,恰当地运用一些宣传策略,将会使产品的销售工作达到事半功倍的效果。

·“戴尔”的网络销售

在电脑行业,随着市场竞争的激烈,企业慢半步,就有面临灭亡的危险。自从戴尔公司进军电脑业,面对竞争的激烈,危机越来越大,戴尔公司虽然采取与众不同的做法,但并没有消除潜在的危机。

怎么办?

戴尔认识到因特网使信息交换的数量和速度剧增,使组织层级扁平化,并整合了全球性的运作。而且,随着浏览器和服务器技术的逐渐提高,网上交易的需求量也在与日俱增。因此,1994年6月,戴尔决定推出“戴尔网站”,在这个网站里,不仅包含技术资源的信息,还有寻求支援的电子邮件信箱。

不久,戴尔公司又在网上推出了在线组装:在“戴尔网站”订货的顾客可以按自己的需要选择一套电脑系统,加上或删除不同的零部件,网站马上可以根据顾客的需求算出这套系统的最低价格。

戴尔公司利用网络来拓展生意时,把简化交易的过程、降低交易的成本和加强公司与顾客的关系当成自己的三个基本目标。

戴尔希望网络可以成为戴尔公司整个企业系统的关键,为了便于更迅速、更直接地同顾客打交道,他决定不仅仅将网络运用于销售与组装系统,还把网络科技全面应用到戴尔公司的信息系统上。

戴尔说:“因特网迟早会像电话一样,成为人人不可或缺的信息工具。”

随着网络技术的进步,电脑的价格更加低廉,互联网也随之走进了寻常百姓家。互联网将逐渐模糊传统上供应商和制造商、制造商和顾客之间的界线;其真正的潜力,在于促使传统的“供应商——零售商——顾客”的关系转变为“供应商——顾客”的直接模式。

戴尔已经洞察到,网络会彻底改变公司营销的基本方式,网络是戴尔公司营销品牌的绝佳纽带。对戴尔公司而言,网络是直接销售模式的最佳延伸。

由于直接交易具有很大优点,1997年,乔布斯重新接管苹果电脑不久,便开始大力整顿并宣布将采用直接销售的方法。同一时期,IBM和康柏也相继宣布要加入直接销售的行列。面对这些强有力的对手,戴尔公司并没有惊惶失措,而是以不变应万变,继续以顾客至上为宗旨,不管竞争对手怎样抄袭自己。

如今,每周进入“戴尔网站”的人数超过500万次,戴尔公司已经达到每天约200万美元的销售额。这个数字,让所有的人都对戴尔公司刮目相看,同时也证明了戴尔公司的网络销售具有非凡的影响力。

管理启示

在企业管理中,当危难在企业眼前时,管理者首先应该抓紧时间排除危险,而不是给企业增加压力,对员工教育责骂一通。此时,快,也就是速度,非常重要。只有越快地解决危机才能越快地使企业脱离险境。当然,要快得有章法,不能盲目追求速度而丢掉了质量。运筹于帷幄之中,决胜于千里之外,管理者要有临危不惧,坐怀不乱的冷静和睿智,才能做一个驾驭风浪的好舵手。

·柯达的碟式相机

柯达公司是世界著名的影像产品公司,它创业一百多年来,总是以不断推出的新产品而始终领先于同行业。尤其是它的彩色感光技术更是闻名于世。

柯达始终把推出新产品作为他们首要的发展战略,这也是他们获得成功的最关键因素。柯达公司极其注重新产品的研制,他们每年都会投入巨资从事新产品的开发和研制。同时他们的工程师也远远高于其他同类公司,仅总公司就雇用了两千多名工程师,而这种投入也给柯达公司带来了丰厚的回报,公司平均每3天就会有一项新的发明。目前,柯达产品共有30000余种,它的市场遍布全球各地,每年的销售额达100亿美元,仅纯利润就在12亿美元以上。

柯达公司热衷开发新产品,并且以此作为他们在竞争中取胜的法宝,但是他们每推出一款新产品都要做出充分的市场调查,非常认真和慎重。碟式相机的开发与问世就是很好的例子,其实在这款产品上市十年前,市场开发部就提出了生产碟式相机的想法。为了更加科学地对产品进行定位,他们做了大量的市场调查。根据调查结果,技术人员设计出理想的相机模型和定量报告,提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否生产。如果不合理就要重新修正,直至造出最为科学合理的相机。

不仅如此,等到样机出来后,他们还要进行第二次市场调查,检查样机与消费者的期望之间有何差距,然后再加以改进。之后,再进行第三次市场调查,将改进的样机拿给消费者试用。他们进行第三次调查的主要目的是为下一步制订推销和宣传策略做准备。在得到大多数消费者的肯定和欢迎之后,才将市场调查的结果上报总公司,经过批准,再进行生产试制品。生产出来的试制品还要交由市场开拓部进一步调查:新产品有何优缺点?适合哪些人用?市场潜在的销售量有多大?确定什么样的价位最合适?诸如此类的问题经过仔细调查、论证,才正式打出柯达牌号进行批量生产。这一系列工作大约需要五六年的时间。

1982年春,柯达碟式相机正式在香港市场登场亮相。这款相机一上市,马上赢得了顾客们的热烈欢迎。柯达公司为此投入的大量人力、财力、物力,以及充分细致的市场调查终于为他们带来了巨大的成功。

管理启示

产品总是与市场和顾客紧密联系在一起的,因此每一款新产品的上市都要符合市场的要求和顾客的需要,这就要求在新产品推出之前一定要认真细致的做好市场调查。否则生产出的产品没有销路,将会造成人力物力的巨大的浪费。能够带来利润的商品才是好的商品,即使商品的技术含量再高,但不能满足消费者的需求,也只能做一个陈列品。

·专一经营

在电信市场群雄并立,摩托罗拉、爱立信、沃达丰等电信巨头疯狂地抢占市场时,诺基亚以其独具个性的产品赢得了部分市场,夺取了一席之地。

刚开始起步时,诺基亚公司是一家不出名的传统制造业公司,其业务遍及造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域,也涉足计算机、电子消费品和电信产品等高科技业务范围。

随着经济的发展,传统制造业的资本回收率日益降低,而诺基亚的大部分业务都属于传统制造业范围,赢利状况越来越让人无法满意。而诺基亚的产品包括高新技术产品缺乏足够的市场竞争力,受到美国与日本产品的强大夹击,内交外困,处于一片风雨飘摇之中,情况不容乐观。

这时,约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机。他担任公司总裁后,以壮士断腕的壮烈气概,果断调整了公司的发展战略,突出重点产业,并很快以优秀的产品赢得了众多消费者。

他接手诺基亚后,抓紧时机,进行了大幅度的改革。当时数字电话标准刚刚开始在欧洲流行,奥利拉认定数字化通讯设备在未来市场上将大有可为,因此他果断将公司长期发展的重心转移到电信设备的生产上。合并、卖掉一些公司,将造纸、轮胎、家用电子等业务缩小到最小范围,甚至忍痛放弃了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务,集中精力及资源加强移动通讯器材和多媒体技术的开发和探索。

奥利拉着手对诺基亚进行改革时,有人心有疑虑,但不出几年,电信市场和诺基亚的高速发展,使人们不得不为他的决断折服。

从1996年开始,全球移动电话的市场需求以惊人的速度猛增,移动电话用户数量已从1996年的不到1.5亿猛增至1998年的2.5亿。特别是1996年数字通讯服务在美国的开创,与1997年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。到2001年,电信市场的迅猛发展将使全球移动电话的用户总数增长1倍左右,达到5.5亿人。

目前这些市场大致平均地分布在欧洲、亚洲及南北美洲地区,世界电信业的巨头——摩托罗拉公司和诺基亚公司,从中受益匪浅。

而诺基亚在电信方面的资源集中优势更让它在蓬勃发展的电信市场上得心应手,移动电话和通讯基地设施两项业务已成为诺基亚的支柱,其销售额占公司总收入的百分比超过80%,远高于摩托罗拉的40%。这给诺基亚形成了极好的资源优势,它对电信业的集中投入使股东的投资热情空前高涨,使诺基亚从一个不知名的传统制造业公司迅速成长为国际电信巨头。

管理启示

专一经营要有控制这一行业的魄力。在企业管理中,一个企业要想在竞争中取胜,一定要专注于自己的核心竞争力。诺基亚实行了单一化战略,集中优势资源发展主导产业,并将其做大做强,由此增强了市场竞争力,成为行业的巨头。

·强生公司勇于担责

1982年9月,美国芝加哥地区有七人由于吃了含氰化污染物的泰尔诺胶囊而死于非命,各大媒体都在显要位置对此事做了报道,众人得知这一消息后,一片恐慌。

生产泰尔诺产品的企业更是个个自危。当时生产泰尔诺产品的美国强生公司,仅仅3天时间,它的销售额就直线下跌了87%,这个事件还导致强生公司的股票市场价值下跌了20%。面对如此大的压力,强生公司负责人表示:“我保证这起事件不是我们的责任,我也能保证我们会对这件事情负责。因为我们公司的理念是:顾客和公众的利益至上。所以我们有责任。”这样的作法,在一般人看来,简直不可思议,但是强生司确实照做了。

为了有效地解决这些问题,强生公司还特意成立了一个“危机七人管理小组”,这个小组每天在首席执行官办公室内集中两次讨论相关问题以及解决方案。另外,强生公司首席执行官本人也在国家主要的电视台上露了面,表明了他们处理和解决问题的决心。

同时他们马上采取了具体行动:收回全部试验样本,回收并销毁已售出的泰尔诺胶囊。据统计,在这次行动中强生公司做了2500多家媒体咨询和125000份相关主题的剪报,检验了大约800万药片,仅发现75片含有氰化物。强生公司还检验和销毁了2200万瓶泰尔诺,其成本超过1亿美元,而这次行动的总成本约为5亿美元。这次行动使强生公司付出了很大的代价,但是这也为他们赢得了良好的市场信誉。

处理完这些问题以后,强生公司又花了3亿多美元,来推销其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊。5个月以后,强生公司逐渐恢复到危机前70%的市场份额,它的慷慨和负责任的态度重新赢得了消费者的信赖。

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从以上例子可以看出,对于这次事件,强生公司并非必须承担所有的责任。因为没有证据证明受污染的泰尔诺胶囊是强生公司所售出的,但是它并没有推卸责任,而是本着对行业负责和对消费者负责的态度,做出了积极响应。其最终的结果是迅速地为他们挽回了市场份额。信任的力量是不可估量的,尤其是药品行业,消费者的信任是最大的无形资产。

·松下识时务不硬挺

1964年,日本松下通信工业公司突然宣布不再研制大型电子计算机。

对这项决定的发表,大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发,投入10亿元巨额研究费用,眼看着就要进入最后阶段,却突然全盘放弃!松下通信工业公司的经营也很顺利,不可能会发生财政上的困难,所以很令人费解。

松下幸之助之所以会这样断然做决定,是有考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈,万一不慎而有差错,将对松下通信工业公司产生不利影响,到那时再退,就为时已晚,不如趁现在一切都尚可撤退,赶紧一“逃”为好。

事实上,像西门子、RCA这种世界性的公司,都陆续放弃大型电脑的生产,广大的美国市场,几乎全被IBM独占。像这样大的一个市场,有一个强有力的公司独占市场就绰绰有余了,更何况在日本这样一个小市场?富士通、日立等几个公司都急着抢滩,他们也都投入了相当多的资金,等于赌下整个公司的命运,但结果还不能确定。在这场竞争中,松下也许会获胜,也许就此消退下去。他衡量得失后,终于决定撤退。

交战时,撤退是最难的,如果无法勇敢地喊撤退,或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退,足见其眼光高人一筹,不愧为日本首屈一指的人物。

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理智的撤退是有效的进步。在经营管理中,如果对手过于强大,或者市场发生了不利的变化,没有取胜的把握,就可作战略转移,保存实力,以图东山再起。方法有两种,一是发展新产品,二是维护老产品。松下的决策,从今日的眼光来看,不愧为明智之举。

·35次紧急电话

一天下午,在日本东京百货公司,售货员彬彬有礼地接待了一位前来购买唱机的美国女顾客。

售货员为她挑选了一台尚未启封的“索尼”牌唱机,但事后售货员清理商品时发现自己错将一个空心唱机货样卖给了那位美国女顾客。于是,她立即向公司警卫作了报告。警卫四处寻找那位女顾客,但不见踪影,于是向经理作了汇报。

经理接到报告后,觉得事关顾客利益和公司信誉,非同小可,于是马上召集有关人员研究部署。他们当时只知道那位女顾客叫基泰丝,是一位美国记者,还有她留下的一张“美国快递公司”的名片。以此仅有的线索,公司公关部连夜开始了一连串近似大海捞针的寻找。

他们先是打电话,向东京各大宾馆查询,但毫无结果。后来又打国际长途,向纽约的“美国快递公司”总部咨询。深夜接到回话,得知基泰丝父母在美国的电话号码。接着,找到了基泰丝的父母,进而打听到基泰丝在东京的住址和电话号码。

几个人忙碌了一夜,总共打了35个紧急电话。

第二天一早,公司给基泰丝打来道歉电话。十分钟后,公司的副经理和提着大皮箱的公关人员,乘着一辆轿车赶到基泰丝的住处。两人进了客厅,见到基泰丝就深深鞠躬,表示歉意。他们除了送来一台新的优质“索尼”唱机外,又加送著名唱片一张、蛋糕一盒和毛巾一套。接着副经理打开记事簿,告诉她怎样通宵达旦查询基泰丝住址及电话号码、及时纠正这一失误的全部过程。

基泰丝被他们这种把顾客当“上帝”的服务精神深深感动,她坦率,买这台唱机,是准备作为见面礼送给东京外婆的。回到住所,她打开唱机试用时却发现,唱机根本没有装机芯,不能用。当时她火冒三丈,觉得自己上当受骗了,立即写了一篇题为《笑脸背后的真面目》的批评稿,并准备第二天一早就到公司兴师问罪。没想到,公司及时纠正失误如同救火,为了一台唱机,花费了这么多精力。这种做法,基泰丝深为敬佩,她立即撤掉批评稿,并重写了一篇题为《35次紧急电话》的特写稿。

《35次紧急电话》稿件见报后,反响十分强烈,百货公司因为一心为顾客着想而声名鹊起,门庭若市。后来,这个故事被美国公共关系协会推荐为世界公共关系的典范案例。

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作为经营管理者,不应该空喊“顾客是上帝”的口号,应该在组织内部树立一心为顾客着想的企业精神,并坚决果断地贯彻执行下去。要认真对待工作的每一次失误,不可存在侥幸的心理,只有这样,当企业面临意想不到的情况时,员工及领导才能果断处理危机,帮助企业转危为安。

·急顾客之所急

作为全球著名的一流连锁饭店,四季饭店对顾客提出需求和问题的反应十分迅速,真正做到了急顾客之所急。在四季饭店,对员工而言,服务是工作的全部,每位四季饭店的员工都急顾客之所急,这不是一项要求而是一种习惯。

一家咨询公司经理在这家饭店的经历就说明了这一点。

这位经理是芝加哥博物馆董事会成员,这家博物馆请到了里根夫人南希在资金筹措会上作演讲。他在办公室里紧张地忙碌了一天之后,来到了四季饭店。

他注意到进入大型舞厅的人都穿着正式的服装,而他还穿着上班的服装,可当时已经来不及回家换衣服。当他站在门口考虑应该怎么办时,接待员注意到他脸上迟疑的表情,就走上前去问他:“先生,我能为您提供服务吗?”

在经理说明了他的麻烦后,接待员自告奋勇地说:“有位侍者今天不上班,如果您穿他的晚礼服,他不会介意的。”

可是当他俩来到更衣间时,他们只找到了一件干净的衬衫,晚礼服已经被拿到洗衣房。经理感谢接待员给他的帮助,但接待接着说:“如果您不介意的话,您可以穿我的晚礼服。”

他一边说着,一边开始脱衣服。可是这位接待员的衣服比经理的大两号,他试图把袖子和裤腿钉住,尽量使衣服看起来合体。但当这一切都无济于事时,他马上给饭店的裁缝打电话,让裁缝立即赶来,当场修改衣服。

就这样,经理准时站到了欢迎的队伍里。当这位经理回来时,发现自己的套装已经熨烫好,整齐地挂在衣架上。

经理为了表示感谢,把口袋里的现金和支票簿拿出来,但接待员一分钱也不肯接受。他坚持说自己只是在做分内的工作,为顾客服务、解决顾客的燃眉之急是自己应该做的。

“可我并不是你们的客人,”这位经理说,“我只是从外面的大街上走进饭店。”

接待员回答道:“哦,也许有一天您会成为我们的客人。”

经理被他的真诚服务打动了,并从心里接受了这家饭店,成为它忠诚的客人。

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为顾客服务不仅仅是重视顾客提出的要求,更值得重视的是帮助顾客解决最着急的事情,急顾客之所急,想顾客之所想,帮助他们渡过难关。这在服务性行业竞争异常激烈的社会中,尤为重要,对普通员工是这样,对经营管理者更是如此。

·诚心换荣誉

创业初期的李嘉诚年少气盛,急于求成,一味追求数量,而忽略了产品的关键部分——质量。创业不久,一帆风顺的李嘉诚遭到当头棒击,长江塑胶厂遭到重大挫折。

首先是一家客户宣布李嘉诚的塑胶制品质量粗劣,要求退货。紧接着多米诺骨牌效应出现,接二连三的客户纷纷拒收长江塑胶厂的产品,还要求赔偿损失。

仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品,索赔的客户纷至沓来,还有一些新客户上门考察生产规模和产品质量,见这情形扭头就走。屋漏偏遭连阴雨,银行知道长江塑胶厂陷入危机后,立即派人催还贷款。全厂员工人人自危,士气低落,长江塑胶厂面临生死存亡的严峻局势。

质量就是信誉,信誉就是企业的生命。李嘉诚竟然铸成如此大错,他深为自己的盲目冒进痛心疾首,在母亲的开导下,他痛定思痛,以坦诚面对现实,试图力挽狂澜。

李嘉诚的第一招是“负荆拜访”。稳定内部军心是企业生存的前提条件,因此李嘉诚向员工坦率地承认自己的经营错误,并保证绝不损害员工的利益,希望大家能同舟共济、共渡难关。

李嘉诚言出必行,员工的不安情绪基本得到稳定,士气也不再像以前那么低落。后方巩固之后,李嘉诚就一一拜访银行、原料商、客户,向他们认错道歉,祈求原谅,并保证在放宽的期限内一定偿还欠款,对该赔偿的罚款,一定如数付账。他坦言工厂面临的空前危机,恳切地向对方请教拯救危机的对策。

李嘉诚的诚恳,得到了大多数人的谅解。大家都是业务伙伴,长江塑胶厂倒闭,对他们同样不利。在李嘉诚的诚心感染下,银行、原料商和客户一致放宽期限,使李嘉诚赢得了收拾残局、重振雄风的宝贵时间。

李嘉诚的第二招是立即普查库满为患的积压产品,将其分门别类、选好汰劣,然后集中力量推销,使资金得以较快回笼,分头偿还了一部分债务,解了燃眉之急。

李嘉诚的第三招是利用缓冲的喘息机会,对员工进行技术岗位培训,同时筹款添置先进的新设备,以保证质量。

就这样,经过李嘉诚百般努力,在银行、原料商和客户的谅解下,他终于一步一步渡过难关。到1955年,长江塑胶厂出现转机,产销渐入佳境,被裁减的员工全部上班,李嘉诚还补发了他们离厂阶段的工资,令他们感恩不尽。

一天,李嘉诚召开全厂员工大会。他宣布:“我们厂已基本还清各家的债款。这表明,长江塑胶厂已走出危机了。”

听到这里,员工们欢呼如雷。然后,李嘉诚噙着热泪向全厂员工深深地三鞠躬,感谢大家在他最困难的时候同心协力。之后,李嘉诚亲手给全厂每一位员工发放红包。经过这次挫折和磨难,李嘉诚更成熟了。

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人不可能永远不犯错误,一旦犯了错误,就要用真诚去求得别人的原谅,争取弥补过失的时间和机会,而不是逃避责任。因为,真诚的心是最容易打动人的。作为经营管理者,李嘉诚从磨难中汲取动力,成为向上攀登的台阶,一步步由余勇可贾、稳重不足的小业主成长为一个成熟的企业家。

·56对56

1956年,艾柯卡大学毕业后,在福特汽车公司找到了他的第一份工作。当时的福特汽车公司是美国非常有名的大型企业,在那里,他遇到了一代营销大师比彻姆,这对艾柯卡日后成为一代汽车营销大师影响深远。

在比彻姆的领导下,艾柯卡的成绩不凡,很快就升为营业主任,而后又凭着自己的出色才能当上了福特公司主管费城地区的销售经理。

当时费城地区人们生活水平并不高,买一辆汽车的费用,并不是普通百姓能够应付的。所以,艾柯卡刚开始的销售业绩并不好。

不过,艾柯卡毕竟受过一代大师比彻姆的教诲。他经过一番市场调查,发现美国想买车的人很多,但要他们一次性地拿出车款却是非常吃力的。因此,他最后做了一项名为“1956年56元”的营销计划,艾柯卡称之为“56对56”。

这个计划其实很简单,只不过是根据当时美国百姓的购买力水平而采取的分期付款的策略。但这就为潜在顾客提供了需要的产品和服务,这种根据市场需要,及时满足顾客的分期付款法被当时的营销业传为经典佳话。

艾柯卡规定,购买福特牌汽车1956年车型的顾客只收取20%的定金,余款分3年付清,每月支付56美元。这样一来,每月仅仅缴付数十美元,很多人都能负担。结果,这个计划获得了空前成功,有意购买汽车的顾客,纷纷购买福特汽车,短短3个月内费城地区的销售额直线上升,由全国的销售落后地区一举跃为美国的销售冠军。

这个出色的举动使福特汽车公司的最高层领导注意到了艾柯卡,并把这一计划推广到了全美国的市场营销策略中,因而使福特公司业绩暴增。据估计,靠这项计划,福特汽车公司多销售了75000辆汽车。

“56对56”的大获成功,使艾柯卡名声大振,公司老板亨利·福特二世也为之所动。因此,他提拔了艾柯卡,1960年,年仅36岁的艾柯卡便成为华盛顿哥伦比亚特区的地区经理。

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在企业管理中,方法比什么都重要,这就要求企业跟顾客交流要善用方法。分期付款,这种互相理解、互相帮助又相互得到福利的办法,在企业中,作为一种促进销售的方法,往往收到意想不到的功效。这种方法现在已经为房产、电器等行业普遍采用,成为经久不衰的销售技巧。

·一美元与八颗牙

1962年7月,在美国西北部一个叫本顿维尔的小镇上,一家名为沃尔玛的普通商店开业了,店主是44岁的退伍男子沃尔顿。

40多年后的今天,沃尔玛已成为全球最大的商业连锁集团。在2000年《财富》500强排名中,沃尔玛以1668亿美元的营业额名列第二,创下了一个商业奇迹。

在沃尔玛商店购物,简直就是享受,一个朋友告诉我他刚刚认识沃尔玛时候的情景,他说:“我对沃尔玛连锁店的最初认识还是十几年前在国外生活时,那时中国还没有超市。当我第一次走进沃尔玛连锁店时,先是被它巨大的面积所震惊,继而为它的便宜价格所打动。同样一件商品,沃尔玛的售价至少比其他店便宜5%,但给我印象最深的还是每一个售货员的微笑,那样亲切自然。此后,每次去美国,我都会选择去沃尔玛店购物,享受一个消费者内心的满足。”

后来才知道,沃尔玛的经营宗旨之一便是“天天平价”。沃尔顿常常告诫员工:我们珍视每一美元的价值,我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务外,我们还必须为他们省钱。每当我们为顾客节约了一美元时,那就使自己在竞争中领先了一步。

为了不愚蠢地浪费一美元,沃尔顿率先垂范。他从不讲排场,外出巡视时总是驾驶着最老式的客货两用车。需要在外面住旅馆时,他总是与其他经理人员住的一样,从不要求住豪华套间。

为了赢得这一美元的价值,沃尔玛实行了全球采购战略,“低价买入,大量进货,廉价卖出”。

沃尔玛中国采购总监芮约翰每到一地,都要察看各家商店,认真比较价格,选择合适商品。他说中国商品的质量近年来有大幅度提高,沃尔玛在中国的采购额也在逐年增加,不久将达到40亿美元。

价格与服务是沃尔玛赢得竞争的两个轮子,在中国工作了五年的芮约翰说:

“你知道我们有一个微笑培训吗?我们的员工必须露出八颗牙齿,微笑才算合格。你试一试,只有把嘴张到露出八颗牙齿的程度,一个人的微笑才能表现得最完美,”

我的朋友这才回想起初识沃尔玛的印象,原来售货员那一颦一笑都有着如此严格的规定!

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管理者的目标是追求利润的最大化,而实现最大化的目标则要从最小化的具体行动开始。就像沃尔玛的节约一美元与微笑必须露出八颗牙或麦当劳规定面包应该有多厚、孔要多大、饮料的温度又该是多少一样,完美的东西要靠每一个完美的细节来体现,只有抓好每一件这样的小事,企业方能造就日后的成功。

·谨慎稳健的船王

作为一个在世界航运界叱咤风云的船王,包玉刚既有勇于开拓、创新的作风,同时又坚持稳健的经营手法。在他看来,船运是“流动在海上的生意”,如果不是稳健经营,航运生意就有可能变成一个烂摊子,难以收拾。

在包玉刚的环球集团内部,曾流传着这样两件事。

一次,包玉刚拥有的一条船租约已满,正准备与新租户签约。这时,香港有一家公司愿高价租下这条船,所出条件极为诱人。环球集团的员工对包玉刚说:“包先生,对方出价钱如此的高,我们不要错失这个机会,和他签了吧!”

“租这条船的人怎样?”包玉刚问。

有人告诉他:“这个人每晚都要外出吃饭、饮酒、赌钱、玩女人。”

“那怎么行?把船租给这种人,岂不等于冒险?他出事,那我们不也跟着倒霉?”包玉刚转念一想,“算了,我还是把船租给日本人,价钱低些也没关系,至少我可以安心睡觉。”

结果,这条船最后还是租给了日本客商。

事隔不久,包玉刚把他的一条超级油轮卖给英国一家公司。包玉刚对汇丰银行的员工说:“我们需要对方开一张信用证。”

“包爵士,您是不是弄错了?对方是英国最大的船舶公司,没理由让他们开,这样做等于我们白白浪费钱。”汇丰员工说。

但包玉刚仍然坚持己见:“不行,一定要开信用证!”

“那好吧,就听您的。”汇丰员工随即办妥了信用证事宜。

包玉刚收到这笔钱后,不久就传来这家英国公司破产的消息。

包玉刚庆幸自己当初的决定,避免了一场巨额损失,而汇丰银行也因此更加信服包玉刚的经商处事作风。

类似的事情,包玉刚经历过多次。他以自己稳健、扎实的经营作风,建立起一支庞大的船队,使自己的船队在激烈多变的环境中不断扩展,屹立不倒。

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行家认为,包玉刚能在短短的时间里,建立一个庞大的船队,在很大程度上是与他稳健的经营手法密不可分的。作为管理者,谨慎与稳健是必不可少的品性。特别是在作重大决策时,这种品性更显得非常重要。

·韦尔奇的长远目光

韦尔奇执掌通用之后,敏锐地发现,企业的环境正在改变:通用的竞争对手日益非美国化,通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初,大多数人眼光仅限于本国,根本没有全球化经营的观念。韦尔奇确实是商界奇才,他以敏锐的眼光发现改革势在必行,否则就会坐失良机。他将全球化视作通用面临的巨大机遇,并毫不犹豫地立即采取行动,以适应日益明朗的全球化经济。

1987年,韦尔奇的全球化革命开始。6月,韦尔奇会见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。半个小时的会谈后,两位总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易,通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录像机的第一大厂商,而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额约为7.5亿美元。此外,汤姆森需付8亿美元给通用。

这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业:尽管它拥有美国25%的市场,在世界排名第四,但是已经无利可图。韦尔奇说:“第三流的球员没有上场的机会,在电视机方面,我们已是强弩之末;我们有过美好的时机,但是现在电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

汤姆森公司当时也经营不善,但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10%的占有率。通用医疗设备系统的管理者认为,这是确保长期繁荣必须支付的代价,通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。

全世界有一半左右的CT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售,通用的医疗设备系统在海外市场销售只占总营业额的10%,它只有一个主要的海外分支机构。在和汤姆森的交易中,韦尔奇解决了这个问题。

然而公众认为这次交易严重违背美国民意,韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者,这是数一数二的原则。

在20世纪80年代中期,通用就是根据这个最基本的策略信条,放弃本国的经营环境。起初,通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年,韦尔奇宣布:“对我们而言,数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。企业之间在国际市场上弱肉强食,本国市场上的领导地位,不再是成功的保证。”

“在20世纪90年代,全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个:国际市场的占有率。在某一个国家之内成功,还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司,全靠开发全球市场获胜。”

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在企业管理中,管理者目光要长远,有许多企业领导由于目光短浅而使企业走向灭亡。所以,作为企业的领导一定要具有长远的目光,才能使企业壮大而不至于走向衰退局面。把眼光瞄向全球,这就是韦尔奇高瞻远瞩之处,也是通用发展壮大的根源所在。全球经济一体化已经成为不可逆转的趋势,中国也已加入世贸组织一个企业要想长远立足,就必须适应这一趋势,把目光放向全球,这是每一个企业管理者必须具备的战回答眼光。

·自揭家丑的亨利

为了提高销售额,厂商一般都是广泛宣扬自己产品的优点,质量第一,性能最佳,国优部优等等。这样一来,厂商宣传往往不能恰如其分,时间一长,人们对此都有不同程度的厌恶。

家丑外扬则恰恰相反,它直接站在消费者立场上,设身处地为顾客着想,主动披露产品存在的问题,以诚为本,以诚相见,以心换心,在人们心目中树立诚实的企业形象,以此招来顾客对产品的信任,从而扩大市场占有率。当然,这需要很大的勇气。

一天,美国亨利食品加工工业公司总经理亨利·霍金士先生正在看化验鉴定报告单。突然,他发现,自己生产的食品配方中起保鲜作用的防腐添加剂有毒,虽然含量不大,但长期服用,肯定对身体有害。

他知道,如果悄悄地从配方中撤出添加剂,肯定会影响食品鲜度。但如果公布于众,就会引起同行们的强烈反对。然而,他最后毅然向社会宣布:防腐剂有毒,对身体有害。

这一下无疑掀起轩然大波!

所有从事食品加工的公司联合起来,用一切手段反扑,指责他别有用心,打击别人,抬高自己,都抵制亨利公司的产品,以致于亨利公司面临倒闭的局面。

这场争论持续了4年。亨利·霍金士在近乎倾家荡产的时候,名声却家喻户晓,得到了政府的支持,产品又成了人们放心的热门货。

亨利公司恢复了元气,公司规模也扩大了两倍,一举登上美国食品加工业的第一把交椅。

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诚信要拿出相当的勇气。揭产品之家丑,扬经营者之真诚,一时可能减产,降低效益,但却打消了顾客的担心和不信任感,赢得了顾客对企业和产品的信赖。企业从而扩大了产品知名度和销路,日后长久生产,大幅度地提高效益就可想而知了。“置之死地而后生”,这是使企业重新焕发活力;保持长久信誉的最佳途径。

·上岗前的非常考核

日本松下公司选拔“市场策划”人员的方法别出心裁,三名被选拔者都是新招的员工,公司对他们进行了上岗前的例行考核。

公司将他们从东京送往广岛,让他们在那里生活1天,按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元,最后看他们谁剩的钱多。按照当地价格,一罐乌龙茶的价格是300元,一听可乐的价格是200元,最便宜的旅馆一夜就需要2000元。也就是说,他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜,要么别睡觉,要么别吃饭,除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且,他们必须单独生存,不能联手合作,更不能给人打工。

第一名员工用500元买了一副墨镜,用剩下的钱买了一把二手吉他,来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上,演起了“盲人卖艺”。半天下来,他的大琴盒里已经是满满的钞票。

第二名员工则花500元做了一个大箱子,上面写着:“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐,”也放在这最繁华的广场上。然后他用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演,还不到中午,他的大募捐箱就满了。

第三名员工或许太累了,他找了个小餐馆,一杯清酒、一份生鱼加一碗米饭,好好地吃了一顿,一下子就消费了1500元,然后钻进一辆废车里睡了一觉。

谁知傍晚时分,噩运降临到前两位员工的头上,一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他扔掉“盲人”的墨镜,摔碎“盲人”的吉他,撕破募捐人的箱子并赶走了两名被雇的学生,没收了他们的“财产”,收缴了他们的身份证,还扬言要以欺诈罪起诉他们。

这下完了,别说赚钱,连老本都亏进去了。当他们想方设法借了路费、狼狈不堪地返回松下公司时,已经比规定时间晚了一天。更让他们脸红的是,那个稽查人员正在公司恭候他们!而这个“稽查人员”就是第三名员工,他的袖标、胸卡是用150元做的,旧玩具手枪和化装用的络腮胡子是花了350元从一个垃圾站买的。

这时,松下公司国际市场营销部总课长宫地孝满走出来,一本正经地对站在那里发呆的“盲人”和“募捐人”说:“企业要生存发展,要获得丰厚的利润,不仅仅是会吃市场,最重要的是懂得怎样吃掉竞争市场的人。”

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松下公司的考核确实出人意料,但这正说明了一个道理,适应市场者才能生存。在现代企业管理中,最重要的是懂得如何去吃掉市场,而不是跟在市场后面,只有适者才能在竞争的市场中生存。当然,吃掉市场并不等于残忍的不择手段,而是要根据情况适时的改变策略,关键是要培养一种新的市场理念。

·网上书店亚马逊

杰夫·贝索斯原是华尔街一个公司的副总裁,掌管着5000亿美元的资产,但是网络世界的神奇力量让他向上司递交了辞呈,他准备开一家网上书店。

1995年7月,贝索斯创办的亚马逊网上书店正式开张。踌躇满志的贝索斯对他的员工陈述经营战略:要有最多的品种选择,要有最实惠的价格,要有最便利的服务方式,还要有最快的服务速度。

他的战略落到了读者看得见的地方:亚马逊网上书店一开业,提供的图书目录就有110万种,而美国最大的图书连锁书店巴诺只有17万种。

亚马逊网站上,每种商品上都标有“定价”、“非本公司特价”以及“您会省下多少钱”这样的字句。网上还有“货比三家”的服务,只要读者点击一下,就能看到所选择的书目在其他书店的价格。只要点击亚马逊书店的网页,人们就可以看到最新的图书目录;再点击一下感兴趣的书名,该书的精彩摘要就呈现在眼前。

读者只要选中了书,输一下自己的账号、密码、住址,3秒钟后,想要的书就能买下。也许当天,也许第二天,书就会送到读者手上。

亚马逊不但提供最快的服务,还提供最好的服务。只要在亚马逊书店买过一次书,再去买书时,亚马逊就会自动根据第一次的购书经历,分析出这个人可能喜欢的书籍属于哪一种类,然后尽可能地提出建议。

1998年12月,贝索斯宣布让出一部分网页空间,让出版商做新书促销广告。互相利用网页空间做广告,这是网络上常见的事情,可是贝索斯的举动,却引来顾客的强烈不满,各种电子邮件带着顾客的不满和批评,急风骤雨般地飞来。人们担心,一直坚持高标准的亚马逊会受到金钱的污染。

贝索斯震动了!

第二天,他马上宣布改正。同时向顾客宣布,实行“所有新书不满意就退款”的政策。他向顾客保证:“不管书籍是否损坏,只要您觉得内容不满意,都可以获得全额退款。”

这种独一无二的决策,这种独一无二的做法,只有贝索斯说了,也做到了。他告诫员工:“在网络上,如果一个顾客觉得受到了冷落,那他告诉的就不只是5个人,而是5000个。”

现在,贝索斯的亚马逊网上书店,拥有2400多万顾客,不仅击败了美国最大的巴诺书店——它有120多年的历史和1000多家连锁店;而且亚马逊网上书店的市值,也达到了500亿美元,远远超过美国原来最大的两个书店巴诺和博德斯书店的总和。

管理启示

绝不欺骗顾客,这是一个基本原则。在现代企业管理中,有的人对顾客大吹大擂,最终产品的质量,未来的发展都没达到目标,使顾客大失所望,企业得不偿失。因此,必须实事求是的进行宣传,这样对企业有百利而无一害。只承诺你能做到的,承诺的就一定要做到,这样才能真正赢的别人的信任。

·以顾客为本

1873年,美国爆发金融危机,13岁的伯纳德·克罗格被迫辍学,因为他父亲的小买卖在这次危机中根本不堪一击,他无力再交学费,只好辍学在家中帮助父亲渡过难关。

那时,在父亲的鼓励下他开始沿街兜售咖啡。他每天都在辛苦地劳作,并且把挣来的钱一分一毫地都积存起来,终于在20岁的那年,他用攒下的一笔钱,买了一家杂货铺。由此他的事业有了一个良好的开端。到了1883年,他开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。接着他又把茶叶公司的赢利,投资在其他百货和食品方面,之后不到10年时间,他就拥有了40家商店和两个食品加工厂,并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。

克罗格之所以能够在短时间内将生意做得如此之大,很重要的一点在于公司始终把顾客的需要放在第一位,并且始终把“全心全意为顾客服务”作为公司的经营理念。

第二次世界大战后,约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。他继承和发扬了这一风格。并将公司名称正式更名为克罗格公司,然后一下子引进45种公司专卖商标,以加深顾客对公司商品的印象。

不仅如此,霍尔上任后还进行了一项重大改革措施那就是对顾客的需求进行深入细致的调查。

霍尔对他的员工们强调说:“无论什么时候,都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的就是顾客”。

霍尔不但说到了,而且做到了。他让工作人员在公司的所有现金出纳机旁安装了顾客“意见箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中,如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。并且还郑重承诺对被公司采纳的意见和建议的提出者公司将免费提供相应的产品或服务。结果此项活动得到了顾客的积极响应。

克罗格公司在每一张意见书上都留下了顾客的姓名和联系电话,一旦该顾客的建议被采纳,就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务。还可以获得公司赠予的优惠消费卡。

有一次,一个叫克里的顾客,接到了来自克罗格公司的电话:“您可以到我们公司来挑选您中意的商品了,你提出的宝贵意见被我们公司采纳了。真是非常感谢!”

克里:“谢谢,我经常到贵公司去买东西,你们的热情服务我们非常满意,请问你们最近又有什么新产品吗?”

“投票箱”深受顾客欢迎,提建议者络绎不绝。克罗格公司把这些建议归类整理,分析总结,然后再由专业人员对新商品上市的方案进行设计和调整。结果,公司每一种新商品上市都会一炮打响,公司的经营规模也越来越大,经营区域也逐渐扩大到得克萨斯和加利福尼亚。随着公司规模的扩大,公司的营业额也突飞猛进,1952年的销售额竟然突破10亿美元大关。

1970年,詹姆斯·赫林出任克罗格公司第三任总裁,他同样继承和发扬了克罗格公司的传统风格。他不仅强调兴建品种齐全的超级商场,更是把眼光投向品种集中而经营方式简单的专卖商店,以其经营的特色商品吸引更多的顾客。这样一来不仅扩大了公司的营业收入,而且还有效地宣传了企业的品牌和经营理念。

另外赫林还把上任总裁设立的“意见箱”改为“市场科学调查法”。通过这种方式对顾客的消费心理以及市场信息有了更科学更规范的了解。他曾经对自己的员工说过:“要像满足我们的情人一样满足我们的顾客。”

1980年代后,克罗格公司又有了全新的消费理念,他们把发展方向转到“一次性停车消费”上,为此他们建立了超大规模的超级商场。这种商场,不仅从事零售业,还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等,它的经营品种简直达到了包罗万象的程度。顾客在这里消费,只需停车一次,就可以购齐全部商品、享受到全方位的服务。这种消费方式不仅节省了消费者的时间,而且还能让他们享受一次到位的服务,当然会吸引更多的顾客。

管理启示

克罗格公司的成功是与他们“全心全意为顾客服务”的经营理念分不开的。从克罗格公司的整个发展历程来看,他们从一开始就围绕着顾客这个核心,来引导公司的发展。并且在此基础上不断完善和发展他们的服务理念和服务方式。顾客本身就是市场,而市场是企业生存和发展的关键,所以企业一定要以顾客为本。企业经营以顾客为本,与顾客形成互动,才是发展的不竭动力。

·通用与细节服务

通用汽车公司是美国乃至世界著名的汽车公司。他们不仅产品的质量是世界一流的,而且他们的售后服务同样也是一流的。

有一次,通用汽车公司客户服务部收到一封信,信中写道:“这是我为同一件事第二次给你们写信,我不会怪你们没有及时给我回信,但是有一个问题还是不得不找你们解决。事情是这样的,我们全家有个习惯,就是每天晚餐后,都会去买一些不同口味的冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多,所以我们家每天饭后才投票决定要吃哪一种口味,决定后,再由我开车去买。但是自从我买了通用的汽车后,我去买冰淇淋的这一过程中问题就发生了——每当我买草莓口味的冰淇淋时,我从店里出来后车子就发动不起来;但如果买其他口味的冰淇淋,车子就发动得很顺利。我对这件事一直很困惑,也找不出是什么原因。这件事情尽管听起来很荒谬,但这却是事实,希望你们能尽快帮我解决。”

客户服务部总经理读完这封信后,还真的心存疑虑,怎么会有这样的怪事发生?但他还是马上派了一位工程师去查看究竟,工程师按照信上的地址很快找到了那位客户。他发现对方是一位年近60岁的老人,工程师凭直觉判断这位老人所述的是实情。于是他们没有过多地解释和争执,而是耐心地等待晚饭的来临。等到用完晚餐,工程师与那位老人一起驱车向冰淇淋店开去。

他们那个晚上特意买了草莓口味的冰淇淋,当买完冰淇淋回到车上后,车子果然又发动不起来了,在想办法把车子发动以后,他们马上返回家中,对车子进行了各种检测和实验,结果没有发现什么异常。

第二天晚上工程师又和老人开车来到了冰淇淋店,这天他们没有买草莓口味的冰淇淋,而是买了其他口味的。买完后他们马上返回车上,车子很顺利地就发动了。第三天他们又买了一次草莓口味的冰淇淋,结果车子又发动不起来了。这真是怪事!真让人琢磨不透!工程师反反复复这么说。但无论如何问题还得解决,他于是对两次买草莓口味冰淇淋的整个过程中的细节进行了逐一对比和排查。

最后通过对各种细节、参数的对比发现,买草莓冰淇淋所用的时间比买其他冰淇淋所用的时间要短几分钟。因为很多人都喜欢吃草莓味的冰淇淋,所以这种口味的冰淇淋是最畅销的,店家为了让顾客每次都能很快地取拿,所以把草莓口味的特别放置在柜台的前端,其他口味则放置在后面。就是这点区别,却多出了那么短短的几分钟。

可这短短的几分钟与汽车的发动有什么关系呢?为什么这部车子从熄火到重新启动的时间越短时就越容易出现故障?工程师又进一步分析这个问题,他经过细心研究发现:汽车引擎在从熄火到重新启动的时间间隔越长发动机越有足够的时间散热,重新发动时就没有太大的问题。但是买草莓口味的冰淇淋时,由于花的时间较短,引擎太热,没有足够的散热时间,所以在发动机内形成一道“蒸汽锁”因此车子便难以发动了。

管理启示

当今世界,企业之间的竞争不仅仅是产品质量的竞争,更重要的是服务质量的竞争,品牌的竞争。在产品质量同等的情况下,服务质量便显得尤为重要,产品质量和售后服务决定一个企业的信誉,也造就了一个企业的品牌。所以重视每一个管理细节,认真对待客户提出的每一个问题,并想办法及时解决,就会赢得客户的充分信任,产品才能畅销不衰。

下一章全书完
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