在创新制胜的知识经济时代，你是否意识到员工的忠诚奉献已成为企业求发展的关键？传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。
1.赢得员工忠诚的秘诀
在激烈竞争的市场经济条件下，企业已经越来越切身感觉到忠诚的员工对于企业生存与发展的意义和作用。没有一个忠诚于企业的团队的努力，仅仅靠领导在市场激烈竞争中打拼，是难以取得竞争的主动权和最后的胜利的。用什么样的方法来培养忠诚于企业的员工，是让很多企业颇费思量的问题。以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的五大秘诀。
第一，设立高期望值
斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。设立高期望值能为那些富于挑战精神的有才之士提供更多的机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。密歇根一家医疗设备公司--施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%，毫无商量余地。成功者喜欢这种环境，人们都希望留下，希望获胜。
第二，与员工经常交流沟通
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁员工的士气的事情了。解决办法是，公开你的账簿。通用电气公司正是这样做的。该公司的员工流失率不超过7%。他们的每一个员工都能随时查看公司的损益表，这能让他们明了他们对公司利润有何影响，甚至一位需自行购买工作用品的看门人都能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。要是企业不想那么透明，也有很多其他交流办法。微软公司每6周就会给世界各地的办事处寄去录像带，录下一些员工就公司方针向总部提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
第三，提供经济保障
企业必须意识到，员工没有经济保障的生活，有退休后的经济后顾之忧，就不可能有热情的工作付出，就不太可能有对企业的绝对忠诚。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工年轻时给他们些现金或股票。霍尼韦尔公司允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家做主的，就和公司的未来休戚相关了，这能帮助员工肯定自我。如果你理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在自己被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示，只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。
第四，多表彰员工
如果你不能给员工提供终身保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，在他们工作出色之际给予肯定。时代华纳公司为提高全球5000名员工的士气，制订了一系列奖励制度。他们每年都给员工颁发几个主席成就奖，员工可以互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖(奖金为3000美元)、最佳销售员奖(免费度假旅游)和最佳技术服务员奖(奖金1000美元)。
为什么要投入巨额奖金呢？因为，成就奖励是满足个人心理需要的一个重要组成部分。那些开明的企业会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们永远的工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长和奖励他们。这样至少能给他们带来工作的激情和满足感。
第五，尽心培养员工，提高员工自身的竞争力
在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。可口可乐公司一家促销代理商为其员工开设了一间"午间大学"，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高的学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。公司通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值，也更加愿意留在公司，为公司的发展持续奉献。
总之，员工的忠诚培养是一个大学问，甚至可以说是一个系统工程。这里包括企业文化、企业精神、企业宗旨等涉及企业文化层面上的东西，是一个循序渐进的积累过程，需要深层的文化内涵和积淀才能实现。
一些企业采取强灌硬塞的方法，对新招聘的员工进行灌输式的教育和引导，把"忠诚"这个内涵深刻、目标性很强的培养目标，仅仅通过非常浅显的道理告诉员工，甚至把忠诚曲解为忠诚于某个企业领导人，这样的"忠诚"不仅不会给企业的发展带来任何益处，反而有害。
随着开放的人才市场的逐步形成，人才有了尽展才华的舞台。这种开放的态势确实给企业留住人才带来了考验，尤其是大批涌现的私营企业，留住人才成为决定企业能否发展壮大的重要因素。然而，考验员工是否忠诚于企业，并不是企业给予了员工多少小恩小惠、多少报酬，而是企业在对待员工时，是不是给予了一个员工应该享受到的尊严、尊重，是不是给予员工施展自己能力和水平的舞台，是不是给予员工一个真正的平等地位和身价……这一切都是培养忠诚员工的先决条件。如果离开了这样一种积极的企业人文环境，别说培养忠诚员工，就是想留住人才恐怕也不易。
2.提高员工忠诚度的四部曲
一些公司为了提升员工的忠诚度，有的对新员工开设"忠诚员工"的课程，有的要求员工上班时喊口号："誓与某某公司共存亡"。这种说教式、命令式的教育如同"掩耳盗铃"，只能满足一下公司高层的虚荣心，并不可能真正提升员工忠诚度。"随风潜入夜，润物细无声。"提升忠诚度，与更合理化、人性化的管理与分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。提高和培养员工的忠诚度，可以从以下四个方面入手：
第一，让员工选择自己喜欢做的事
一位管理学家说："如果你想让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。"衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。
第二，给员工发展的机会
员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说："人都希望自己不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。"
第三，建立自我管理团队
如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。惠普公司负责桌面计算机的美国市场经理博格说："对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。"较多的授权并不意味着想干什么就干什么。而既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能的组织形式就是自我管理工作团队。它是将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法的组织方式。
第四，创建心理契约型管理
心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作并做出贡献的同时，达到自己的预期目标。
3.员工忠诚度的全程管理
对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工的忠诚度。
招聘期--以忠诚度为导向
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的"过滤器"，其"过滤"效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。
第一，要排除跳槽倾向大的求职者。企业在招聘和甄选过程中，不能只重视对求职者工作能力的考察，还要仔细查看求职者的申请材料并加以分析，以便获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间的长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
第二，注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高度的员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
第三，如实沟通，保持诚信。在招聘和甄选过程中，一些企业，特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺，如薪水、住房、培训等。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去信任，从而导致员工忠诚度的降低。
员工稳定期--忠诚度的培养
员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任。
员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感--让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。
离职潜伏期--忠诚度的挽救
随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期--从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。
离职潜伏期是员工离开企业的最后一道"闸门"，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类：
(1)企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；
(2)企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；
(3)企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。
企业应主要挽留前两类员工。
最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
辞职期--忠诚度管理的完善
如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
辞职后--忠诚度的延伸
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
4.职业忠诚与企业忠诚的完美结合
企业希望员工忠诚职业，不断在专业领域积累知识和经验，提高工作能力；同时，也希望员工忠诚企业、认同企业，稳定地为本企业工作，达到企业忠诚与职业忠诚的一致。企业还希望外界"职业忠诚"的员工能够加盟本企业，将职业忠诚转化为企业忠诚，为企业创造价值。企业在达到企业忠诚与职业忠诚的一致方面能够做些什么呢？
第一，提升员工职业竞争力。员工的主要需求之一就是不断提升自己的能力，不断积累自己的知识和经验，在人才市场竞争中立于不败之地。企业需要清晰地意识到员工的需求，为员工企业忠诚增加一个砝码。
第二，让员工的职业发展有路可走。一般来讲，员工的发展有两条路线：行政管理序列和专业技能序列。受传统思想的影响，大多数员工的想法是"升官发财"，认为升官是发财的基础。
多数企业的工薪待遇更有利于行政管理序列，较少考虑到其专业技能，员工的工资直接与职位的晋升相关。这种现实强化了员工争走"行政管理序列"这根独木桥的意识，让很多员工看不到前景。
企业设置行政管理序列是有条件的，要考虑到管理的科学性，相应地，管理职位的设置要考虑到管理跨度问题。一般来说，管理跨度为5-10人，也就是说，5-10人中只能有一位管理者。企业如果只有行政管理序列这条单一的职业发展路线，很多员工的前途会受到阻碍，就很难做到企业忠诚。
联想的发展经历了单一发展路线向双轨发展路线的过渡。2000年以前，联想几乎是单一的行政管理序列；2000年后，联想设置了行政管理序列和专业技能序列两条发展路线，为员工走专业技能序列创造了条件，并且建立了专业技能序列与行政管理序列相对应的薪酬福利等人力资源政策，大力鼓励员工忠诚于职业。
企业合理的专业技能序列，使高级专业技术人员享受与总经理一样的待遇不再是什么难事，这在一定程度上使员工达到了职业忠诚和企业忠诚的统一。
第三，让员工知道走向哪里。不同的职业对人的才干有不同的要求，有些职位需要的技能是靠培训解决不了的。因此，需要企业能够与员工一起共同进行职业生涯的规划。企业可以提供员工职业方向、职业兴趣、心理特征等多方面的测评工具，帮助员工分析优劣势，共同规划未来的发展。同时，将员工配置到最合适的岗位上，这样对员工和企业来讲是个双赢的结果。
第四，管住员工的心。员工对企业的忠诚度与员工满意度密切相关。一个企业本身是否有良性的工作环境和氛围，企业文化是否得到广大员工的认同，会直接关系到两者之间能否达成真正意义上的相互忠诚。
除了物质的回报和发展之外，企业文化和环境在促进员工企业忠诚方面也起到很大作用。如果一个企业本身无法给员工提供一个健康和满意的工作环境，仅强调员工如何对企业忠诚，就像缘木求鱼，使忠诚度失去了培养和成长的沃土。
员工大部分时间在企业中度过，能否有愉快的心情和很好的氛围直接影响员工的工作效率。国际上比较成功的企业大都设有员工关系岗位或部门，比如摩托罗拉、IBM公司。中国的联想、万科等企业也设置了员工关系岗，这些企业还有企业内刊，做好企业内部沟通，并组织企业内部的各种俱乐部，在节假日提前下班，并发放一些礼品或红包。
第五，吸引外界职业忠诚的员工加入。对于企业而言，一方面要出台各种政策来保留企业内部忠诚职业的员工；另一方面，企业还需要将外部职业忠诚的员工吸纳进来，使其快速转化成为企业忠诚的员工。
第六，提高招聘能力。当企业忠诚超过职业忠诚的时候，人员流动率相对较低，企业招聘的压力较小。随着人员流动的加剧，对企业的招聘能力提出了新的挑战。很多管理者把薪酬对员工的激励所起的作用放到了第七位以下，而在员工自己的选择中，却把此项放在了前三位。这要求企业有良好的招聘渠道、有科学的招聘方法、有专业的招聘人员。
第七，设计具有策略性的薪酬体系。人员流动率低的时候，薪酬体系考虑更多的应是如何激励内部员工的问题。随着人员流动的加剧，需要企业更加倾向于设计具有吸引力的薪酬体系，使企业能够吸引足够多的应聘者加入。
第八，管理者是建立、强化忠诚的中坚力量。中国企业的管理者大多没有经过系统的管理技能的训练，往往从一名骨干员工直接晋升为管理者，他们管理的特点是"以事为中心"，而不是"以人为中心"。他们与员工的沟通，起因都是安排工作，而不是了解员工的特长和需求。这与员工的需求往往有较大的分歧，容易造成员工的流动。
5.忠诚的最高境界
我们先来看一个案例：
陕西的一家明星高科技民营企业，它的管理模式和企业文化很有个性。在这里，忠诚的概念跟别的企业不一样，既不是员工对企业忠诚，也不是企业对员工忠诚，而是员工对自己忠诚，企业对企业自身忠诚。新进员工必须跟公司签一个协定，你敢签才可以进公司。协定的内容是学历提升计划，本科生进来的，两年之内考上硕士；硕士进来的，三年之内考上博士；博士进来的，有具体的论文和研发成果指标。而学杂费全部由公司来出。并且并不限制你完成学业后一定要回来。结果公司运营三年多来，只走了两个人。公司对员工最严厉的一条规定是：谁提"为公司打工"或者"为老板打工"，当天辞退。因为公司每个人都是在为自己打工。
这家企业的老板为什么肯花钱送员工读研，又不限制他们学成后回公司呢？老板的账是这么算的：我不限制他们，他们就会更加对自己忠诚，会发挥他们最大的潜力。而将来学成之后，我这给他提供的条件是别的地方没有的。如果他执意要走，我也不会损失，在他读研的这个过程中，我已经赚了。因为，通过他，我认识了他的导师，我给他们课题做，他们给我的回报已经远远超出了我送他读研的投入，即使他走了，我还可以请他的导师，他的师兄弟。花钱送他出去是让他倍增资源去了。
在这家企业，忠诚是不用提的，但体现出的团队凝聚力却是非常强的。企业对员工的要求就是你要对得起你自己，忠于你自己。老总说，公司不要求你忠，只希望你诚，你要是不诚，发现了，辞退；没发现，怪我自己看走了眼。这样一来，忠诚从来都不是管理者努力下功夫营造的，但它最终却产生和存在得很自然。可见，他们的管理理念已经跨越了忠诚，而触及到了更核心的管理本质。
这一管理本质究竟是什么呢？我们认为就是--利益目标的统一。每个人都有自己的利益目标，人人都在为自己的利益目标去付出劳动，企业利益目标的统一使得当员工为了自我利益的最大化而工作的时候，企业的利益也最大化了。这时候，员工不必为了忠诚的信念作出某种牺牲，而企业也不必为不断地获取忠诚付出额外成本。当然，在一个企业内，获取全体员工的利益目标的统一，其难度绝对比利用"己所不欲，勿施于人"的等价交换手段获取忠诚要大得多，但其解决的管理问题却是彻底的，一旦建立，后期的管理成本将大大下降。对于管理者，在企业运营初期必须做两件事情：一是统一人员的利益目标，这个目标不是一个人决定的，而是大家认同的；二是设计好达成共同利益目标的协同工作方式。
忠诚给企业带来的效益是明显的，忠诚可以增强企业凝聚力、提升企业战斗力、降低企业管理成本、促进企业文化的形成等等。企业要的就是这些效果。而现代企业又都意识到，在企业的人、财、物三要素中，最难管理的就是人了，从工业革命以来承袭的管理传统更适合管理机器，恰恰是人这一要素给管理传统带来了新的挑战。从某种意义上来讲，企业对员工忠诚的需求是管理者潜意识中的一种逃避，逃避面对人，期望人能够像机器一样。当然这一想法很自然，也无可厚非。因为忠诚，所以我们有安全感；因为忠诚，我们不必时刻绷紧神经；因为忠诚，我们对未来会更有信心。然而我们的员工不是机器人，忠诚不是固化在他们大脑芯片中的核心指令。
让我们看一下不同社会时期，管理者是如何赢取核心资产的忠诚的。在工业经济时期，企业对忠诚的要求就是对机器的忠诚要求，而保证机器的忠诚就是要满足机器的需求，加油、维护，保证不超负荷运转等等。这是一种等价的交换，谁的机器保养维护得好，谁的机器回报就高；而现代企业的做法虽然意识到了核心资产的变化，以及获取忠诚的途径和成本，但在管理理念上并没有创新的突破，"己所不欲，勿施于人"，"将心比心，以诚相待"、"企业先对员工忠诚，员工才能对企业忠诚"等理念仍然是一种等价交换的做法。只是原来的对象是死的机器，现在的物件是活的人。提出"企业对员工忠诚"只不过是一种交易方式的改进，只不过把马斯洛的人的五大需求层面多考虑了两个层面而已。
显然，重新衡量企业获取忠诚的成本和方法在目前还具有很大的现实意义，但这种基于交换的管理思维方式是否能解决根本问题，是否是最优化方案，还不好确定。将忠诚作为企业文化的一个重要组成因素是否恰当？这里面隐藏着一些无法从根本上解决的问题。虽然管理者看到了忠诚带来的好处，并通过改善获取员工忠诚的方法可以取得一定的好的效果，可是，一旦这种"交换"关系确定为一个企业的组织关系和生产关系，那么管理者和员工因为站在"交换"的两头，就永远是两个对立的独立体。员工对你忠诚，是因为你满足了他的现实需求和回报预期。这种忠诚会有两方面的隐患--第一是稳定性难以保证，忠诚的体现往往不是在企业顺利的时候而是在企业处于逆境的时候，而这时候你的"忠诚成本"的支出已经开始下降，那些原来的忠诚投入的延续效应会起到一定作用，但难以持续太久；第二是成本不能递减，尤其对于重要员工，维护其忠诚的成本将会随着他的市场价值的提升不断递增。
因此，笔者认为，忠诚是标不是本，企业要的其实不是忠诚本身，而是忠诚带来的效益。
"人治"害了我们的管理，所以我们求助建立现代企业制度来进入"法治"；在资本与创业者的几次冲突中，我们看到了管理层经营理念一致的重要性，我们期望志同道合的同路人，于是学会了"义治"；在经历了商界英雄的沉沉浮浮后，我们由衷地感慨，要做好企业先要做好人，我们又提出了"德治"。我们在进步，我们在逐步地认清商业的规律，然而只有真正遵循事物发展本身内在的规律去顺势而为，才是我们追求的最高境界——"道治"。
本篇导读：
服从是员工职业精神的第一美德。每一位员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。服从是行动的第一步。大到一个国家，小到一个企业、部门，其成败很大程度上取决于是否完美地贯彻了服从的观念。
