企业文化是企业内在的本性，这种本性已深深植根于企业各个成员的骨子里，要改变是痛苦与艰难的。然而，文化变革的目的是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化，变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式的变革。
的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为准则越强，组织越庞大、越复杂，就越难改变企业文化，惟一的技巧就是制订一个完善的改革方案，然后发起猛攻，直至达到目的。
路易斯·郭士纳对旧有的IBM的企业文化曾经非常推崇，正是因为有了这种IBM文化，才促使了IBM的成功；但是企业文化也曾经一度阻碍了IBM的发展，使之成为一潭死水。
为了振兴IBM，路易斯·郭士纳不仅要与现有的文化做斗争，他还必须在公司内建立一个新的企业文化。郭士纳知道想改变大型组织的企业文化是多么的困难。他清楚地意识到，只有一种方法才可以改变IBM旧的企业文化，那就是身先士卒，以自己独特的力量扫荡一切可能阻碍IBM行进的陈规陋习。
IBM企业旧文化的主要支柱就是不解雇政策，它可以让每个员工觉得安全、稳定。在这点上，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。IBM不仅提供终身保障制，它还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。IBM承担起给每个员工提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，IBM为解除每个员工的后顾之忧，以使他们将所有的精力都放在公司的业务上。但是，事实上所有员工都是模式化地工作，几十年来，这种“模范员工”的统一形式最终导致了IBM体制的僵化。
为了振兴IBM，郭士纳不仅要冲破现有文化的阻力，还必须努力在公司内建立一个新的企业文化。任务显然是艰巨的，因为IBM的旧文化早已深人人心。但他并没有退缩，而是采取了一系列措施来改变旧文化。首先，也是最重要的，他废除了有几十年历史的不解雇政策。因为企业文化中的这个政策最能让人变得懒散和平庸。IBM的员工们再也不能享受终身雇佣制的奢侈。他们无所事事的日子一去不复返了：他们再也不能无论多懒散，无论一天工作几小时都能保住工作。通过废除不解雇政策，郭士纳破除了员工的安逸思想，使那些没做好本职工作的员工被淘汰，只留下那些真正有才华的人。在这点上，他绝不留情面。
郭士纳知道，一个像IBM这样的强手是不会接受任何变化的。几十年来，IBM一直努力营造这个给成千上万的员工制订行为准则和样板的企业文化。变革是有阻力的。但是为了真正地改变IBM，郭士纳必须解决企业文化问题，以保证他的计划会被IBM员工所接受。
比如在以前，IBM的每个员工来上班都必须衣着笔挺，郭士纳觉得这太死板，太严肃。事实上，IBM保守、单调的着装规范一直是公司最根深蒂固的恶习之一。郭士纳于是决定改变这个习惯，这有助于摧毁旧企业文化的其他部分。所以，在IBM员工刊物《思考》（Think）杂志的后几页上，他将这个想法传达给了每个员工，即：旧的着装规定被取消。上浆的白衬衫被随便的条纹衬衫所取代。结果，郭士纳很轻松地达到了目的。在他正式任职以前，IBM的很多部门就已经换上了更随便的服装。郭士纳很少在公开场合提到员工应该如何着装。他私下里告诉同事，上班时该穿什么只需要一点儿常识就行了，而且他相信员工们不需要具体指示也会知道如何着装得体。IBM成了一个不拘礼节的公司，它再也不是一个死板、守旧的公司了。这个变化不是自然发生的，而是郭士纳大力提倡的结果，他想破除旧习惯，而更宽松的着装规定一实施，IBM就一改从前自命不凡的态度。
郭士纳扫荡IBM文化的另一个典型的例子是他在会议上的骇人表现。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来。即使偶尔看到某一个员工，他也不会停下来和他聊天。他这样做的目的是使IBM的人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。甚至他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属，这种直率的作风让整个公司都感到震颤。在一段时间后，IBM人知道了这么一个事实：要是被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：“这到底是怎么回事？”
郭士纳对待自己的下属也不像其前任那么温和可亲。在组建管理队伍时，郭士纳就说过：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM员工说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神鸦片，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
经验使郭士纳非常熟悉IBM这种与整个商业环境不协调的企业文化：经理们更多地把时间花在明争暗斗上，而不是试图去了解商业环境。而且他们固执地认为自己的方法是最好的也是惟一的方法。当然比这些缺点更糟糕的是，他们无一例外地都抵制任何来自外界的变化。所以郭士纳相信，IBM必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在20世纪90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。
郭士纳成功地把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。他使员工们重新拥有了竞争意识，都想着去赢。如果IBM失去了一笔生意，就像自己也失去了生意一样。对于IBM，郭士纳是一股新鲜空气。他使IBM成了一个不拘礼节的公司，IBM人的思维开始接近同行业的人，它再也不是一个死板、守旧的公司了。
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳尽量避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把婴儿连同洗澡水一起倒掉，但他确实想改变企业文化。他认为，态度是个更重要的问题，即一种在成功上建立起来的管理行为和管理结构。
郭士纳在改变员工的行为方式的过程中，并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸收一些人才就应该非常有建设性。他所做的努力当然与以前截然不同：鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真，并且更愿意改变现有的工作方式。他想树立的是IBM的新企业文化，就是“不断地自我更新的文化”。
