奖励的标准必须公平而又恰当才有意义,标准定得太高、太严,会使员工觉得如空中楼阁难以达到,产生受欺骗的感觉;标准定得太低,员工轻易就能做到,反而养成员工懒惰的习惯。所以,管理者必须对下属的工作有深入的了解,拟定出合理的奖励办法,既不太严,又不太松。要维持长久的绩效,公司就必须建立合理的奖励标准。有了合理的标准,才能正确计算各部门所属人员努力结果所获得的绩效情形,再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励,这样就能够发挥员工潜力的最大效用。
一次,台塑总裁王永庆到明志工专,看到三个人在铺草皮,他们停停做做,十分懈怠。问其原因,他们说工资太低,一天只有60元,还不够维持生计。王永庆说,假如给你们加一倍工资,能否铺更多的草皮?三个立即答应,说那样他们可以做三倍的工作,而结果竟做了原来三倍半的工作。
王永庆想,若每人每天铺一坪,付60元钱,后来工作成果是原来的3.5倍,生产出210元的价值,付工资120元,双方各有所获,何乐而不为呢?
1967年,台塑总管理处选定几个事业单位试行绩效奖金制度。几个月后,每个试点单位产量倍增,人的智力得到了充分有效的发挥。
为了鼓励员工的积极参加,台塑还实行了提案制度,制定了“改善提案管理办法”。其中第六条规定:改善提案若有效益,可依“改善提案审查小组”核算的预期改善月效益的1%计奖,奖金从新台币100元到2万元不等。成果奖的核定,则以改善后三个月的平均净效益的5%计奖。
奖金之外,还有行政奖励,以及在台塑企业杂志上通报表扬等精神奖励。
管理要追求点点滴滴的合理化。而绩效奖金制度显然是推动合理化最有效的催化剂。台塑通过推行绩效奖金制度,将公司最重要的资源——人力,发挥到了最大的效用。
王永庆认为,事是人做出来的,事要做到合理化,首先人要合理化。所谓人要合理化,就是塑造一个合理而且能够使员工有效发挥潜能的工作环境,这种环境就是促使人有切身感的环境。坦白讲,在现状之下,由于管理合理化程度相当有限,绩效的考核普遍都很不精确。所以,工作多做一点并没有什么奖励,少做一点也差不多。在这种环境之中,人员潜力的发挥一半都不到。但是如果工作环境会造成切身感,潜力至少可以发挥到九成以上。
南亚公司国外部1983年的月平均营业额是2.53亿元,费用成本为169万元,约等于营业额的0.67%。为?了使工作人员提高效率,并有效拓展外销市场,台塑将国外部设定为一个成本中心,并把1983年度的营业额与费用成本比率设为标准,凡是营业额增加或费用节省,或两者兼而有之,其因此所产生的利润,将提出三成供其国外部人员分享。
自实施这一制度之后,效果很快就显出来了。以1984年8月的情形为例,营业额为3.23亿元,按0.67%的比率计算,其标准费用成本应为216万元,而实际用了140万元,差额为76万元,其中的三成即13力兀,由南亚国外部工作人员分享。
王永庆说:“管理必须订出明确的标准,以促使工作人员了解所追求的目标。但这还不够,还必须再进而设计出能使工作人员产生切身感的措施,使工作人员绩效与本身利害息息相关,工作人员自然就会主动努力,朝向明确的目标迈进。”
台塑在设定绩效奖金制度的同时,还附带有改善管理、更新设备的配套措施,使员工觉得有力有处使。同时,为避免少数人的懈怠行为影响单位的整体效益,又特别设立了团体基金。凡是懈怠者,其绩效奖金要扣除一部分充做该单位的公共基金,以示公平。
由于自上而下地贯彻一种公平奖励、能者多劳、多劳者多得的精神,台塑公司人尽其能,物尽其用,最大限度地创造了高效益。