企业管理是天天都要进行的。日常事务中很多都是很具体、很烦琐、很微小的工作，这些事情表面上看起来似乎无碍大局，无关紧要，但从管理工作角度去看却是大事。管理的每一件事情无论大小都具有关联性，适时相连，环环相扣，一件小事失控必然会影响大局；一点失误就可能造成步步被动。企业经理人经常谈论“创新”，但实际上，真正的创新往往即来自于管理方式的变革，这同样是一种有效的创新活动。因此，管理者应将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，日清日高，每天及时清算，及时补救，使员工一开始从思想上认识到：要么就不做，要做就做最好。
在一个海尔与三菱的合作项目中，三菱带来了一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们这样的办法不行。他说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人不以为然，还坚决地实行他们的日式管理。
深知国人秉性的张瑞敏知道，中国人做事最大的毛病就是不认真，不到位，没有持久性。例如在日本，规定员工每天擦五遍地板，员工一定会这样做；而一个中国员工开始会擦五遍，慢慢觉得四遍、三遍也可以，这样一遍遍地减下去，最后干脆不擦了。果不出张瑞敏所料，三个月之后，日本人找上门来，请教有没有可行的办法，因为他们的管理方式的确行不通。面对这种情况，张瑞敏产生一个新的想法，即建立一个管理机制专攻这一毛病。这一机制同时还要起这样的作用：领导在与不在企业照样良性运转。
“OEC”管理法正是在这种情况下诞生的。“OEC”管理法，也叫全面质量管理法。其基本原则是“全面的”、“全方位的”和“全过程的”。它要求从车间员工到集团总部的每一位管理者都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，并领取自己该得到的那份报酬。
同时，张瑞敏在整个质量管理过程中采取了“日清管理法”。他曾经给员工举了一个简单的比喻来说明这个日清日高的概念：把一元人民币存在银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一元钱就会变成两元钱。这个意思说明，为了使整个工作有条不紊地、不断地增长而把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样整个企业也相应每天有新的提高。
“everyone、everyday、everything”，即“每个人、每天、每件事”是海尔的每个员工手中“三E卡”的内容。每个员工完成一天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，也就是“三E卡”，使海尔把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156工序、545个工位责任区，这些都要落实到每个人头上去。
海尔的冰箱仓库一共有1983块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个质量能够保证是否优质。“OEC”管理法的关键是员工的素质，因为只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
“严、细、实、恒”是“OEC”管理法带给海尔的独特的管理风格。严，即严格要求，所有的员工必须严格按“日日清工作法”规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，最终做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。张瑞敏认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事。持之以恒地做好公司每天的各项工作，一天上一个新的台阶才是“日日清工作法”要达到的理想目标。
