应用典范
IBM（Intl。Business Machines，美国企业，主营计算机办公设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，IBM位于第19位。
解释
更换核心人物法则，就是当企业非改变不可，但核心人物又无法掀起一场改变的时候，最好的办法就是更换核心人物，让新人替代旧人来完成革新使命。
无论是一个国家还是一个企业，能否开展变革，变革成果怎么样，核心人物都是关键。保守的核心人物会把国家或企业带向更保守的地步，激进的核心人物则会把国家或企业带向更激进的地步。更换核心人物，是促进变革最有效，甚至是惟一的措施。
当IBM陷入困境时，执行总裁约翰·阿克斯的想法不是挽救公司，而是试图把公司分拆，从而收回一部分股本。在这时，IBM更换了作为核心人物的总裁。郭士纳入主IBM，掀起改变，并让IBM起死回生。
典型案例
人们习以为常地认为IBM是世界上最成功的公司。再没有别的公司在商界中具有如此的霸气。
但是在1992年，对于IBM来说却是灾难性的一年：公司收入645亿美元，但亏损却高达497亿美元，是美国历史上最大的净亏损，多年的长青基业一年间几乎化为泡影。所有人，包括IBM自己的管理者，对公司心灰意冷，从而导致IBM的股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯甚至试图把公司拆成13块，从某些部分收回股本……但这样做似乎都是于事无补的。究其原因，正是由于IBM的狂妄自大，才使其在经营方向上发生了根本性的错误。
1993年的愚人节，路易斯·郭士纳入主IBM，成为这家快倒闭的公司的执行总裁。当时的IBM一片混乱，裁减了近半数的员工，从1986年的40.6万人减到了1994年的21.9万人，还注销了200多亿美元的资金。
这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮被错误的内部决策伤筋断骨。
困境中的IBM看好郭士纳曾经使大公司扭亏为盈的记录，而且他是个局外人，这样可以使他免受传统做法的干扰。在IBM最困难、没有人愿意伸出援助之手的时候，郭士纳进入了IBM。他不仅接替了约翰·阿克斯的职务，董事会还授予他许多特权，他可以用他喜欢的方式做任何事情，这就意味着郭士纳的人生舞台又徐徐地拉开了大幕，他可以放开手脚，大干一场了。
郭士纳在上任的90天内就作出了一项重大决定：保持公司的完整性，把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时却是一个十分大胆而又不得人心的举措。因为大家认为IBM再也经不起任何折腾了。
当时大部分人对郭士纳的做法充满了疑虑。他这样做能够改变全身受伤的IBM吗？
在郭士纳看来，沃特森倡导的“论战管理”，即把董事间的不和公开以期得到解决的方法，已经不能适应潮流的发展，因为它会导致无休止而毫无用处的争辩。郭士纳要把自己与生俱来的紧迫感带到IBM。这种紧迫感源于他一生所表现出来的对金钱和地位的痴迷与强烈的进取心。
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成是轻松愉快的：会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来；在用户会议上，他鼓动人们对董事会提问题，如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。他这样做的目的是使IBM人习惯于正视困难。而他直率的作风让整个公司都感到震颤，但是渐渐地，人们看到在IBM中好像吹进了一丝清新的风，带进来一股新鲜的空气。
郭士纳不顾公司内外的困难而开始削减开支，重建生产，剔除他不信任的员工。他用休克疗法重振企业精神，并为主板生产线的整修更新而费尽心血。他完善了解售后服务管理，并把IBM重新带回了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿美元削减到99亿美元，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录低6.75美元。经过这一系列的措施，郭士纳稳住了IBM的下滑趋势，并让它逐渐重新振作起来，一个全新的IBM正微笑着走向未来。
