我认为，如果你做了某件事而成果还不错，那么你应该试着去做其他更好的事情，而不要长时间地沉溺于斯。要搞清楚接下来该做什么。
——苹果公司前执行总裁乔布斯。
差不多等于差很多。
著名文学家胡适先生曾在《差不多先生传》一文中，对一位奇怪的主人公进行了生动的描绘：
差不多先生的样貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和眼睛，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
差不多先生觉得红糖和白糖差不多，陕西和山西差不多，今天走和明天走差不多，最后死于“差不多”。现在，“差不多”成为了很多人在工作中经常抱有的一种心态，也正是这种“差不多就好”的工作态度，往往酿成大错。
差之毫厘，谬之千里。
丢一个钉子，坏一只蹄铁；坏一只蹄铁，折一匹战马；折一匹战马，伤一个国王；伤一个国王，输一场战斗；输一场战斗，亡一个帝国。
2003年元旦，南方某报纸就曾发表过一篇题为《英雄虎胆震长空——“飞豹”战机惊心动魄试飞故事》的文章，文中写道：
“当高度降至1540米时，只听‘嘭’的一声巨响，前舱盖被抛到了九霄云外。强大的气流将他（试飞员谭守才）压在座椅靠背上动弹不得，气流的呼啸声震耳欲聋，谭守才既看不到前方的空域，也听不到耳机里地面指挥员的声音。而且，由于前座舱盖飞掉，使弹射跳伞系统失去了保险，谭守才随时都有被弹离飞机的危险。这种故障在飞行中很少见的，死神正一步步地向他靠近！”
“事后查明，工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。”
我们在为这位差点丢掉性命的虎胆英雄唏嘘时，更应该反省。虽然我们一直都明白“莫以善小而不为”的古训，但对于小的建议和意见，我们还是熟视无睹或者不屑去做。我们只想着干大事，却忽视了细节。结果，工作的失败往往都是对细节的疏忽引起的。
追求零缺陷。
细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽则会毁坏一个宏伟的规划。
华为人是如何解决这样的问题呢？华为人意识到，要想在日益激烈的市场竞争环境中生存下来，就需要生产出令客户信服的产品，这就必须做到对缺陷零容忍。
华为人就是通过对每一件产品都做到每一天、每一瞬间的严格监控，致力于实现零缺陷。
华为的项目监控可以从新产品的生产过程中看出。每一个新产品的诞生都要经历一个复杂的流程，也是一个严格的项目监控过程。首先是制订新产品计划，进行产品功能的初步构思以后，还要进行全面、严格的筛选。通过筛选的产品才能进入具体的开发阶段。在开发阶段，新产品要耗费大量的时间进行反复的实验室测试，失败的概率极高。通过测试以后的产品并不能马上进行量产，而是从难、从严、从实出发，在百般挑剔中完成小批量生产，在小批量生产的产品通过测评后，还要进行中试，最后才是量产，由销售渠道进入消费者手中。
华为要求对每一件产品都要进行严格的监控，杜绝不合格产品流入下一道工序，更不可能进入量产阶段。
事实上，说到对产品质量的要求，格力员工同华为员工一样要求零缺陷。我们可以参考美国人对格力的评价。
一个美国企业代表团到格力工厂考察完后，美国人送给格力三个字：“自虐狂。”或许只有去过格力的人，才能直观了解他们对产品的质量有多么精益求精。
在珠海格力总部的质检机构，当别人要求董明珠“多多支持企业”时，董明珠却一口否决并表示：“最大的支持是严检，哪怕产品有一点点问题，你就给我退回来。”
质检人员表示不理解：“别的公司都是希望我们‘放一马’，你怎么希望我们再严点？”
董明珠说：“今天放一点，明天放一点，到最后，我的产品就变形了。卖出去，消费者会说格力不行了，美国人就要说你中国产品不行了。放一马，就是伤害，对我最挑剔，就是对我最爱护。”
我们应该反省，为什么华为和格力这样的本土企业能做大做强？事实上，关键就在于它们对细小问题的严格要求和精准把握。只有消除“差不多就好”这个工作中的最大顽疾，才能够做出精品，才能够帮助企业打响自己的品牌。
要有精益求精的追求。
没有最好，只有更好。精益求精不仅是一种工作方法，更是一种态度，它要求我们不断超越，从不满足。
我们应该明白，好是没有境界的。格力总裁董明珠说，世界上没有一成不变的东西，只要有利于企业的发展，就要认真调查研究，修正现有的不合理的地方，寻找新的突破。
实际上，对于精益求精的精神，东洋国人和德国人一直是值得学习的榜样。
东洋国员工是以工作严谨著称的。如果要进行一个项目的企划，东洋国人基本上会提前半年左右做准备，他们会主动与其他部门反复协调、商量，不漏掉任何细枝末节。同时，他们会听取各方的建议，在不影响其他各部门工作的前提下，寻找出一个最合适的方案。为此，他们甚至会将准备工作做成一本厚厚的资料，一遇到类似问题，就会拿来参考，最终总有办法顺利解决问题。
德国企业的管理普遍比较宽松，它们并没有自动化程度很高的工厂以及先进的设备，却依然能够生产高质量的产品。究其原因，就是它们拥有一大批工作严谨、精益求精的高素质员工。拥有超过百年工业文明的德国企业塑造出一种工作严谨的企业文化，员工只要开始工作，就会认认真真、一丝不苟。如今，在德国的十字路口，我们几乎见不到一个闯红灯的人，反观我们的国家，这样的人比比皆是，或许，这已经说明了我们与世界发达国家的差距。
种下品格，收获命运。如今，德国有奔驰、宝马，东洋国有丰田、索尼等世界级企业，它们的产品也获得了全世界人的青睐。这些都与他们精益求精的工作追求密切相关。
一直找，直到找到为止。
面对问题，很多人都是浅尝辄止，认为自己没必要去深究，或者自以为找到了问题的关键。在没有查找出真正原因的前提下就匆忙采取应急措施，表面上似乎解决了问题，实际上以后还会出现相同的麻烦。结果让自己赔上了更多的资源。
试想，在一个自动化生产技术成熟的生产车间，一旦某个生产环节出现了问题，而生产人员却没有找到问题的关键，结果会怎么样？生产的所有产品都要报废，而且时间越长，浪费就越多。所以，我们才看到像福特汽车这样的生产车间，公司会规定生产中的任意一个环节出现问题，整个生产线必须停产，直到把真正的问题“揪出来”。
对于工作中出现的问题，我们也要有“一查到底”的精神，这是一流员工与普通员工的差距所在。
培养“凡事彻底”精神。
找到问题的根源最重要的是从根本上找到问题出现的来龙去脉和真实原因，要做到这一点需要相当的耐心和毅力。这就需要我们在工作中注重对“凡事彻底”精神的培养。
找不到问题的根源有很多种因素，其中之一就是没有追求结果的耐心。因为人是有惰性的，很容易为图省事儿抄近道，这也是为什么很多人找不出问题的关键所在。
华为就曾从德国请了一批专家帮助优化PCB制造流程。优化的前期是帮助华为项目组做现状调查，需要收集成千上万的数据。由于数据常常是突然出现的，而专家到现场的时间又是有限的，因此，项目组的人总是处于紧张状态。经常是这边才完成一组数据或资料收集，以为可以松口气了，那边又出现一组数据等着去收集了。
可是，德国专家们一个个心如止水，耐心地等待项目组将数据一点点收集完成，逐一理解和确认以后，还要全部复制一份，锁进密码箱。等到专家们走访现场的时候，从一楼到二楼再到三楼，整整一天都在生产现场转悠，不会漏掉任何角落，华为项目组的人跟在他们后面脚都走累了，可专家们似乎毫不在乎，不断提出新的建议。这样，一天下来就发现了几十个问题。
因此，我们要注重对“凡事彻底”精神的培养。做到如丰田生产方式的创始人大野耐一说的那样，要“一直找，直到找到为止”。
有段时间，工厂丢失看板的事情经常发生，不知该如何是好的企业顾问林南八先生决定以增加看板数量来解决此事。这样一来，有时就会出现多余的库存。知道此事后，大野耐一勃然大怒，强令林南八“去找回丢失的看板”。可是，林南八找了一个小时左右也没有找到。
林南八把情况如实地向大野先生作了报告。大野先生又一次大声斥责道：“只过了一个小时就说‘找不到’，这算什么事？”于是，林南八又去四处寻找，可还是没有找到。
大野先生问：“你知道为什么找不到吗？”林南八不知该如何回答才好。此时，大野先生又补充了一句：“这很简单！只是因为你没有一直找，直到找到为止！”
不肯服输的林南八又四处寻找了一番，终于找到了丢失的看板。原来是被油黏在了几个零件箱的底部。林南八对此加以改善之后，看板就再也没有丢失过。
增加看板数量只不过是权宜之计，不管增加多少，还是会丢失。查明真正原因，采取了防止被油黏上的改善措施后，才能彻底解决问题。因此，找到问题的根源首先要培养“凡事彻底”的精神，不要总是隔靴搔痒。
一种有效的方法：根因分析。
根因分析是一种结构化的问题处理办法，逐步找出引起问题的原因并找到根本原因，而不是仅仅关注问题的表征。
为了帮助自己找到问题的根源，华为员工找到了一个非常有效的工具——根因分析。有过培训经验的人都知道，根因分析的画法很简单，谁都可以依葫芦画瓢画出一个“漂亮”的鱼骨图，但是要想通过鱼骨图找到根本原因，却不是一件容易的事。
有一次，因为客户设备出现了故障，华为人和客户正在开原因分析会，大家针对一个症结问题进行了头脑风暴。第一次，他们提出了60多个问题；第二次，又对另一个症结问题提出了40多个问题；第三次，有成员开始质疑，会议现场又变成了“战场”，会议毫无进展。
这时候，有一个客户提议负责人直接拍板决定根因算了。可是负责人却不同意，他说：“要是我们现在就拍板确定根因，跟给病人下错药有什么区别？只会让我们做很多没意义的工作，而且还会给我们公司造成名誉上的损害。”最后，他们求助大圈长。
大圈长显然有经验多了，他不停地问问题，经过数次讨论后，鱼骨图的逻辑就理清了，现场的人终于找到了“嫌疑犯”。看到华为人这种“较真”的工作态度，客户投以赞许的目光。
如今，很多华为的员工都有一个特殊的文件夹，名字叫做“根因分析”，有些华为人文件夹里面完完整整地保存了百余幅鱼骨图，足以证明华为员工对问题的较真态度，而这正是现如今华为员工的真实写照。
因此，我们要像华为员工一样，不仅要应对问题的表面现象，而且要深究严查，一定要查清其背后的真正原因。
工作中多问几个“为什么”
丰田公司前总裁张富士夫先生在美国肯塔基州的一家工厂担任负责人期间有过这样一段经历。当时，张富士夫先生所追求的目标是让美国员工生产出同东洋国工厂质量相同的汽车。然而，虽然其他方面都能令人满意，但是汽车外壳的油漆喷涂技术总是出现问题。
技术人员和员工不得不对可能出现的问题进行逐一排查，抓到几个“嫌疑犯”后，重新制订了标准作业程序，还反复进行了改进，结果仍不尽如人意。在这种情况下，技术人员和员工都决定“妥协”了，并且一致认为“也许喷涂技术的品质就是这个水平吧”。
在我们的工作中，类似的情况经常发生。当我们“绞尽脑汁”想出解决问题的办法，而问题却没有得到改善时，我们很容易就会妥协，问题自然得不到解决。
事实上，并不是我们找不出问题的根本原因，而是我们没有掌握有效的方法。
把“为什么”反复想五遍。
遇到问题，不要动辄就说“我明白了”，而是要反复思考，多问几个“为什么”，或许就能够找到问题的关键所在了。
我们再次回到前面说过的例子。
张富士夫先生并没有妥协，还是执着地思考着。在连续几个月的时间里，他把车间的方方面面都彻底调查一遍，同时也不断地反问自己“为什么”会出现那样的异常情况。终于，张富士夫先生找到了问题的真正原因。说起来也很简单，就是那些年轻女工使用的化妆品和工厂自来水成分造成的。而这个结果是技术人员根本想不到的。
我们之所以不能找到真相，并非事实没有真相，而是我们没有坚持不懈地去寻找。如果我们像张富士夫先生一样多问几个为什么，相信结果就不一样了。
所以，在丰田管理模式中，有一句特别言简意赅却非常实用的话，那就是：“把‘为什么’反复想五遍。”这句话所要表现的其实就是丰田人精益求精的精神，他们不仅仅要找到问题表面的原因，而是要深究严查，查清其背后的真正原因。
事实上，丰田公司之所以能够成为世界上精益化程度最高的公司，同时也是把进取和改良做到极致的公司，奥妙之一就在管理者和员工都会多问几个为什么。
在不断提问中发现问题。
寻找问题的过程实际上就是一个不断提问的过程。针对问题现状，大胆地提出问题，直到发现问题的关键所在。
作为一家视产品质量为生命的企业，华为员工自然也不会向任何异常问题妥协，而是要寻根究底，直到发现问题的根本原因。
当然，华为不像丰田一样，要求员工反复把“为什么”想五遍，而是采用了一种类似的办法，就是在不断地自我提问中发现问题。
针对问题，华为员工掌握了一套问题分析的步骤。第一步就是把握问题现状。在这个步骤中，华为员工就会自我反问：我现在知道什么，实际发生了什么事情，还有其他的小问题存在吗，我需要去何处调查取证，我需要关注哪些问题，谁可能掌握有关信息，等等。通过回答这些问题，华为员工就能够大致了解问题的现状是什么。
接下来，华为员工就会着手调查问题。此时，他们又会提出这样的问题：这个问题为什么会发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，什么是潜在原因？怎么核实直接原因呢？
最后，华为员工就会依据事实来确认直接原因，然后再制订改善方案。
向自己追问“为什么”看起来是个简单的过程，但真正实践起来却绝非易事。很多华为员工都有过痛苦的体会：
“刚开始的时候，还能把‘为什么’问上一两遍，但是后来就问不下去了。这个时候的一般做法就是，抓几个‘嫌疑犯’给自己个台阶下，然后就完事了。有些问题的原因是很难找到的，真正要做到反复问自己‘为什么’，直到把问题弄明白，是一件非常困难的事情。”
的确是这样。人都有惰性，在反复地问自己几遍“为什么”仍然得不到所希望的答案后，经常会有人妥协，然后随便找两个原因敷衍了事。所以，在工作中追问“为什么”最重要的就是有相当的耐心和毅力，这一点非常重要。其实，丰田人说的“去想五遍”，真实的含义也是让人反复思考，次数可能远不止五次。因此，耐心和毅力是相当重要的。
要用团队的智慧实现改善。
巨阙宝剑固然锋利，但用来纳鞋底却不如尖利的锥子；锦绣丝绸固然华丽，但用来擦脸却不如一块粗布；豹子固然凶猛，但人们还是会用猫来捉老鼠。职场中，不可能个个都是精英，但每个人都有各自的优势，只要善加利用，就可以为我们创造价值。
2006年，华为在吉林的维护组刚从开发部调来三名新员工，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。
陈路没有任何现场维护经验，当他听到要到客户机房现场定位时就很不自信。琢磨了好几天都没能整理出清晰的思路。不仅自己着急，客户也非常失望。
组长看到这种情况，立即召集了整个项目组员工，决定一起把问题梳理一遍。其他的团队成员并没有觉得这是跟自己无关紧要的事情，都积极参与进来，纷纷献计献策。大家在一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。后来，陈路仅仅用了不到两天的时间就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。
要任正非说：“一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就很光明。”
民主讨论会。
引导团队成员积极发言，让他们大胆说出自己的想法，然后从中吸取有价值的部分，为自己所用。
任正非非常注重团队智慧的开发，反对华为人单打独斗。任正非在《致新员工书》一文中这样说道：“华为是集体，在华为要有团队精神，公司不欢迎那些喜欢单打独斗的人。”
民主讨论的作风在华为是相当常见的，这种团队作战的工作方式不仅可以让团队成员都参与到活动中，更能够利用团队的智慧帮助我们完成工作。
在华为，很多部门经理的工作管理方法经常带有现场办公的感觉：发现问题或者遇上问题的时候就会叫上相关的人员到他的座位上开小会讨论。有时候部门经理会准备一块白板，现场一边讨论一边写，要么他自己安排工作计划给别人，要么由成员自己报工作计划，然后大家畅所欲言，通过头脑风暴的方式发表自己的看法和意见。最终，一次讨论或者工作安排下来就会发现很多问题，而这种集思广益的办法也大大提升了工作效率。
“役其所长，则事无废功”，只要发挥人们的长处，则凡事不会不成功。因此，作为团队中的一员，我们应该正视自己的不足，并懂得借助团队的力量，发挥出每个成员的优势，这样就能够将很多复杂的问题一一化解。
不用说教而用引导。
民主讨论会不是向别人说教，重要的是引发现场所有人的智慧，让每个人都能够说出一份独特的方案。
很多人都知道开民主讨论会效果显著，可是真正实践起来却困难重重。比如说，一些主管在开会讨论的时候，一直都是在讨论自己的想法，却没有去引导员工发表意见。结果，民主讨论会变成了个人表演。
丰田员工对民主讨论有明确的主张，他们认为：“好的改善活动，如果没有大家的协作是搞不好的。如果没有他人的帮助，哪怕我的工作成果得了一百分，实际上也只不过值五十分。有了团队的积极参与和协作，得出的成果才是一百分。”
丰田人对于民主讨论会的追求是：每个人都能够尽情展示自己，说出自己的想法，哪怕想法是错误的。为此，丰田还推行合理化提议制度，就是要利用团队的力量实现持续不断的改善。
丰田公司在企业当中推行合理化提议制度，他们称之为“创造性思考制度”。他们认为，好的产品来自于好的设想，故而他们使用的“创造性思考制度”就是采用“好主意”、“好产品”的口号。广泛采用合理化建议制度，以激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”。
因此，我们要重视团队的智慧，引导他们积极地说出自己的想法。对于好的建议，我们要接受；不好的建议，我们也要肯定对方的努力，以激发他们参与的积极性。
不要让相同的石头绊倒两次。
在工作中，大多数人还是习惯于“工作结束就没事了”，根本不考虑工作过程中犯了哪些错误，是否有更好的办法来解决。这种“做完就完”的工作行为就像“猴子掰玉米”一样，根本不知道从错误的行为中得到收获，自然也会在工作中不断地犯重复的错误。
聪明的下属哪怕看见别人不小心掉进坑里，他也会从中吸取教训，并告诫自己不要在同样的地方出现错误。
华为员工的工作效率之所以比较高，就在于他们重视每一次失败的经历，哪怕是别人犯下的错误。华为员工认为，自己的失败并不可耻，别人的失败也不应去嘲笑，只有那些看到失败后再次犯错的人才是最可笑的。
因此，善用失败法是华为员工的常用方法之一，他们会从大量失败的案例中学到很多宝贵的经验。
把失败作为参照物。
见到别人失败就耻笑的人很多，可是能够认真研究失败原因、从中汲取教训并进一步改进的人很少。
作为华为的总裁，任正非极力推崇从别人的失败中总结经验教训，以避免自己犯相同的错误。任正非说：“没有比较，就很难认清自己，也就会不思进取。对企业来说是这样，对个人来说也是如此。”
因此，任正非提出，自我提高最好的办法就是向一个领域的佼佼者学习，与优秀的人物交流，不仅仅要学习他们成功的经验，更要从他们以往的失败经历中汲取教训，这样才不会走弯路。
为了提升自己，华为公司的很多骨干都会到竞争对手那里“取经”，就连任正非自己都经常去国外进修。因为华为人相信，竞争对手才是最好的老师。
任正非和华为公司骨干曾多次访问美国、东洋国和欧洲国家，学习这些企业先进的管理方法，不断提升自己的能力。其学习对象中不乏像阿尔卡特、西门子这些强大的竞争对手。
从1992年开始，任正非就开始频繁地出国访问，前后多次到过美国、东洋国、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯维加斯、洛杉矶等大城市，先后访问了美国休斯公司、IBM公司、著名的贝尔实验室以及惠普公司等知名企业。
在任正非访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂以及德国西门子公司后，他被这些企业的先进的生产技术和员工的敬业精神所震惊了，这也让任正非受到了很大的刺激，并意识到自己的不足。
在《我们向美国人民学习什么》一文中，任正非还特意说了这样一番话：
五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落。随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此，很难再有盖棺定论的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给予推动。我们应该尊重他们、学习他们、批判地继承他们。
任正非认为，无论是国内的竞争对手，还是国外的竞争对手，都有值得华为去学习的优点，华为还需要以百倍的努力去学习，才能超越他们。
不善于总结就没有什么前途。
聪明的人不会犯同样的错误；愚蠢的人哪怕摔得再痛苦，他还会在同一个地方再次摔倒。
聪明的人每完成一件事后都回过头来总结不足然后提高，愚蠢的人则不停地抱怨然后继续犯同样的错误。
然而，愚蠢与聪明不是天生的，关键在总结和反省。任正非曾在华为人面前尖锐地指出：一个不善于总结的公司会有什么前途？因此，一个人不能只从别人身上发现错误，更应该从自己身上找问题，这样更容易提升自己。为此，任正非特意说了这样一段话来鼓励华为员工要懂得事后回顾并不断改善。
现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰苞米一样，掰一个，丢一个，最终没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步、一小步地前进，过几年当你回首总结时，就会发现你前进了一大步。
如今，华为员工凡事都会做到有始有终，不论项目成功还是失败，也不管项目大小，都不会忘记“收官”这个过程。“收官”的目的就是为了总结经验教训，避免犯同样的错误。
将“复盘”应用到实践中。
在事后，要对每一步的成败进行分析，同时提出假设：如果不这样做，还可以怎么样做？怎么做才是最正确的方案？这样的过程也是一个自我总结与提升的过程。
关于总结和反省，同是本土一流企业的联想将其称为“复盘”。“复盘”本是象棋术语，指对局双方在每次博弈结束之后，把下棋的过程再重新走一遍，以从中吸取教训避免下一次出错。
在联想，员工会将“复盘”熟练地应用到实践中，即要重新审视的工作，具体包括目的是什么、采取了哪些方式方法、当时的内外部环境是什么、边界条件是什么、其中的必然因素和偶然因素是什么，等等。
柳传志说过一个真实的故事，20世纪80年代他刚当上联想总经理的时候。在一间小屋子里，早上刚上班，一个同事就找柳传志谈事情，而且是一本正经地跟他谈。可是，正好谈到一半的时候，第二个人就把第一个人扒拉开，开始跟说柳传志说他的事情。接着第三个人也过来说。整个上午，先后有五个人来找柳传志，但是谁都没有把话说完。
晚上回家以后，柳传志把这件事情重新想了一遍，最后得出了两个结论：第一，每个人都没把话说完，都不知道他们最后要干吗；第二条更关键，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。
通过这样的复盘，柳传志就有了一个想法：我到底想要干什么？绝不能让同事们拽着我走，我心里得明白，所有这些事情跟我有关还是无关，然后按照轻重缓急排出来。
因此，要想提高谋定而后动的能力，懂得吸取教训很重要。尤其是在失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力才会不断提高。
