企业可以为员工提供假想的机会，起到集思广益的作用。有一家很有名的肥皂公司每隔几年就会举办一次策略规划讲习，以检讨市场占有率的概况。这家公司有一年发现，它在除臭肥皂上的市场占有率达到三成。在那么分散的产业里，三成的占有率看起来已相当不错，所以很多公司在选定策略时希望以步步为营的方式尽量提高占有率。结果这家公司并没有这么做，他们反倒自问：“我们要怎么样自我再造，才能在大市场中占领50%的位置，而不是光吃小市场的30%？”事实上，他们等于在问：“我们怎样才能把目前市场的占有率增大到50%？”像这样的策略谈的不是公司要怎样多卖一块肥皂，而是要如何让公司在较大的市场占有一席之地。
2.筛选
筛选这个步骤的目的只是要了解有哪些可能性，而不是要找出正确的解决之道。筛选这个环节就像给企业安装了一个过滤器，以企业的行为为参照物来对第一步骤产生的众多假想进行筛选。
对于某一个问题，企业可以选择的过滤器有很多种，有一种也许是：“同业的竞争对手遇到这种情况时会怎么处理？”或者是：“在截然不同又毫不相关的行业中，公司会怎么处理这种情况？”这两种不同的过滤器有着不同的参照标准，也就会得出不同的处理意见，然而，无论是哪种过滤器都不是让你真的做出最终的选择，而是根据企业的需要强调某些事，将某些特定的东西突出来。而究竟做怎样的选择，该往哪里走，要到下一个步骤才能确定。就像你在某一天上班迟到了，你就会注意到沿路上的时钟，而平时也许你根本没有正眼看过它们。至于你究竟要跑步去公司还是打车去公司，就不是这个环节讨论的问题了。同样，在企业里，如上面的那个肥皂公司，他们在第一个步骤就已经将企业的行为目标指定为“占有大市场50%的位置”，那么，在此环节他们就会将大家提出的与此相关的想法从想法的海洋中显现出来，如可从产品质量上下功夫，或可以从产品包装上下功夫，或从产品宣传上下功夫等想法，以便于下一步骤正式选择。
3.跃进
传统的脑力激荡创新法就是从这个步骤开始的。此时要针对先前所发现的机会，挖掘出可能代表某个可行契机的想法。但这个步骤不光是在尽量提出想法，关键在于把焦点放在关系上，而不是活动上，因为具有丰富关系的想法才有价值。
所以，在我们确定想法时要保证这个想法与其他想法的关系是比较密切的。如上面的那个肥皂公司的例子，为了进军大市场，已经形成一系列不成熟的想法，涉及产品与服务的方方面面，那么最终的成熟想法产生于其中，但不是某个单独的想法，而是联系到产品质量、品种、包装、服务等各个方面的一个想法，也是该企业最终要实行的想法。
4.实行
在这个最后的步骤中，想法要开始落实，所以必须设法找出能让想法顺利实现的手段和方法。许多人习惯于运用比较熟悉的方法，这样做使得他们的心里比较自在。然而，就如哈佛商学院的荣誉教授希尔多·李维特所说：“成功企业的最大特色，就是自愿放弃长期以来的成就。”
我们很容易相信我们所熟悉的东西可以帮我们解决一切问题，然而，创新型企业的一个特点就是，他们连实现目的的手段都会创新，而不会只在目的上创新。因此，除非实地去做，并找到一个最佳的方式去做，否则再严密、新颖与创新的想法也会变得毫无价值。
关键时刻的启示之八：企业管理者决策时必须把握正确方向
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人显然都不太相信马云的话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙先生不购物，网上不购物，我一定没有吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比作“鲸鱼”，把小企业叫作“虾米”，阿里巴巴只对“虾米”感兴趣，它的主要客户是“小虾米”而不是“鲸鱼”。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，其实是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。关于这一点，他讲了一个故事：
2003年冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”马云奇怪地说：“怎么了？”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。客户在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的？”客户回答说：“我们企业很小，是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。“例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷，可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”
另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标；帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，中小企业的电子商务更有希望、更好做。电子商务要为中国中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。马云把大企业比作鲸鱼，将小企业比作虾米，他只注重“虾米”的世界。
在马云眼里，小虾米并不小，它们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，Air Bus也好，都是没戏的。
马云的话以及做法告诉我们，作为企业管理者要具备掌控企业发展方向的能力，否则，企业发展就有可能误入歧途。也就是说，企业管理者在做决策的时候要弄清决策的方向。对企业管理者来说，为决策设置准则就是为决策确定方向。德鲁克认为，卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。决策的准则决定着决策的目的和宗旨。
沃尔玛始终把控制成本当作企业经营中的第一原则，这就使得沃尔玛的任何决策都是围绕如何控制成本来进行的。
每逢节日，沃尔玛进行促销活动宣传时，他们用自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传占到总运营费用的10.6％，沃尔玛则只占到0.4％。
平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多时候员工用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不但不能例外，还要把这种优良传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的只不过是招待所而已。
在沃尔玛中国的各个分店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在某沃尔玛店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型，沃尔玛的节省程度可见一斑。
事实上，只有符合企业价值观和一贯做法的决策才能较为容易地得到执行。这就提醒企业管理者在做决策时要对企业以往的表现进行判断，使决策符合企业价值观和企业精神，避免因相悖而遭到抵触。那么，作为企业管理者，在决策的时候应该如何把握方向呢？具体来说，可以按以下几个步骤进行：
首先，高瞻远瞩明确目标导向。决策目标是决策者所要达到的决策结果及效率。它具有严格的规定性：一是质的规定性，二是量的规定性。前者是决定决策方向正确与否、效益及影响好坏的尺度。任何不符合组织成员利益的目标，以及违反客观规律的目标，都有存在错误的质的问题。后者主要包括数量、时间两种规定性。数量定得太大，时间定得太紧，或者数量小，时间松，都会造成不必要的失误和损失。如果目标定得不切实际，无法实现，则会造成更大的灾难。只有做到质量与数量、速度与效益的统一，才能制定正确的目标。
其次，识别问题，确立决策具体目标。识别问题能力的高低是领导决策能力高低的重要反映，是衡量一个人杰出与平庸的尺度。领导者应通过信息反馈、对照比较、偏差记录、特征观察、组织诊断等方式发现问题与界定问题。发现问题并确认问题有必要通过决策加以解决后，领导者就要确定目标。只有确定了正确的决策目标，才能为未来发展指明方向，没有目标的决策是盲目的决策。
再次，依据目标，拟订备选方案。领导者的决策特别是重大决策应初拟几种可供选择的方案，本着择优汰劣原则，权衡利弊，全面对比，最后选择一个最难方案，这就是我们常说的“可行性分析”。拟订备选方案，须依据一定的目标，有了目标就有了拟订备选方案的准则和尺度。现代决策一般要求有多个备选方案以供选择。如果只有一个方案，决策实施孤注一掷，即使成功了也是侥幸。
接下来，权衡利弊，优选行动方案。达·芬奇认为，为了获得有关某个问题的构成的知识，首先要学会从许多不同的角度重新构建问题。人们发现自己看待某个问题的第一种角度太偏向于自己看待事物的通常方式，就会不停地从一个角度转向另一个角度，重新构建这个问题。人们对问题的理解随着视角的每一次转换而逐渐加深，最终便抓住问题的实质。领导者对备选方案分析对比，选择最优方案，这是决策过程的关键一步。
最后，指导实施，进行反馈调控。决策的实施过程，也是反馈调控的过程，即领导者将决策的实施情况与结果的信息反馈到整个运作过程中，以做到发现偏差，采取纠偏措施，使决策目标或方案不断完善。
我们并不要求领导者在每次决策中都必须亦步亦趋地完成以上步骤，尤其是许多危机决策和现场决策时，领导者根本就没有时间考虑那么多，只能说将这种决策思维养成一种习惯，然后灵活运用。
