目标是一切成功的起点。有目标才会有方向，给员工一个成功的方向，这样才能挖掘员工的潜力，释放员工的能量，增强员工的竞争力。目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标。目标是员工前进的动力源泉，目标是激励员工前进的指南针，目标是企业成功的风向标。目标就像一种刺激物，可以让人产生极大的动力，有目标才会有动力，有目标才会有奋斗！
“一切成就的起点是渴望。一个人追求的目标愈高，他的才能发展就愈快。一心向着自己的目标前进的人，整个世界都会给他让路。”
——美国成功学家拿破仑·希尔
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
——美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿
人们不是因为工作才有目标，而是因为有了目标才去工作，为了目标的实现才去努力工作。
——美国着名管理学家彼得·德鲁克
有一个小和尚每天都会准时撞钟，虽然坚持了半年之久，但还是觉得无聊之极。终于有一天，住持突然宣布调他到后院劈柴、挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声的目的是唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。”小和尚没办法，只好到后院去劈柴、挑水。
“做一天和尚撞一天钟”的最重要原因是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。设想一下小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，如果没有它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，于是便会造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏竞争或者目标参照物，时间久了员工往往容易形成自满情绪，以至于工作懈怠。
员工的工作热情和动力往往来自一个明确的目标。在公司或企业里面，只有下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度才会不断缩小达到目标的距离，这样他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的相应目标，让他们知道自己什么时候该做什么。
盛田昭夫是着名企业索尼公司的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标，让这个目标带领索尼走得更远。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当公司决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点“荒唐”，但公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识应用在一起，从基本的基础研究走向更高阶段的应用研究，着手每一个部件，潜心研究，创造开发，最后终于取得了巨大的成功。
因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。
盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们去进行创造开发。
当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好了这项新产品，感觉它完全有希望“打入”家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先对现有的美国产品进行研究，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。
新的试验样机不断地一台接一台造出来，一台比一台轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。但是感觉上，盛田昭夫总是觉得没做到位。最后，盛田昭夫拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该保持在一小时以上。
这样，工作目标就已经变得非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，发挥自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力和想象力，最后终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。
盛田昭夫还重点强调，企业领导者必须不断给工程师更新目标，这是作为领导者的首要任务。而作为领导者，制定的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能始终走在时代的前列，在竞争中立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还会挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。
只有提前为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，这样才会使员工创造出更高的绩效。这样的目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力去实现工作目标。相反，如果员工对组织的发展目标一点也不了解，对自己的职责更是模糊不清，这样没有明确的工作目标状态，必然会大大降低目标对员工的激励力量。
在美国一家调查公司的研究中，有这样一项报告，他们的顾问在研究与员工工作效率相关的问题中，发现了12个最重要的因素，它们是影响员工效率的最大的因素。这些因素，正好是区分优秀员工和“在职退休”员工的最主要的特点。而在这12个因素中最前列的两个问题是：
1.我知道公司对我的工作要求。
2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。
可见，真正的优秀员工最关心的还是目标、职责和工作支持方面的问题，也正是由于这些因素，才能够使他们获得好的业绩。
可以反过来看，如果员工连工作职责和目标都不清楚，他们又怎么去实现自己的价值？又何谈是否得到激励和产生满意感呢？
进一步的研究表明，企业通过目标管理机制来激励员工，不仅成本低、效果好，更能使资源更集中；目标明确，让企业的资源更加集中了，员工注意力也更加集中；让企业和员工都有了发展空间；在确定了明确目标后，可以鼓励员工的行为方式多样化，从而发挥每个人的优势，产生更好的结果，员工个人也因此会有更大的发展空间。
在目标指引下，优秀企业会鼓励员工通过对目标负责，依靠个人的自我努力来实现岗位价值，为公司作出贡献。优秀企业普遍关心的是思想的高度统一，而不是行为的完全一致；优秀企业鼓励的是对目标负责，而不是去迎合某些个人。也许这就是机制带来的“法治”效应。
各位企业老板、领导、管理者，我们何去何从？
不管是生活还是工作，人们的一个重要动力就是要实现一定的目标，人类的任何行为都是有目的的。就像恩格斯所说的那样：“人们通过追求每一个他自己的、自觉的期望的目的而创造自己的历史。”目标就像是一种刺激物，可以让人产生极大的动力，决定人们的行为方向。在心理学上我们通常把目标称为诱因。由诱因诱发人们达到目的的过程称为激励过程。由此可见，目标作为人们动力的诱因，对人们的积极性起着强烈的激励作用。有无目标可以说是人们生活或工作有无生命活力和动力的重要准则。
有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲首先问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”
我们在做任何事情的时候，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，努力去完成它。
有的企业管理者只会对员工说，好好干吧，努力工作吧；而有的企业管理者对员工说，加油吧，你的努力会换来超值的回报的。两个不同的管理者，不同的激励方式，哪个更实际一些呢？前者只知道让员工工作，没有目标，员工能有动力吗？后者不但让员工知道努力地工作，而且还给员工明确目标，有明确的目标，再加上实干，成功还会远吗？
给员工一个科学而且吸引人的目标，他们会主动发掘自己的潜能去实现这个目标。
目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。通过一定的目标激励可以激发人的动机，调动人的积极性。
人们的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。
一般说来，没有目的性的行为无成果可言，而有目的性的行为，才可取得最大最满意的成果。任何行为都是为了达到某个目标的。目标是一种外在的对象。它既可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标又可分为个人目标和集体目标。目标是一种刺激，是满足人的需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和结果。
合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达到目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。
第一，有利于激发员工的工作积极性、主动性和创造性。
通过对员工树立目标，不仅可以提高企业的决策水平，而且还可以使更多的员工主动努力去实现目标，这也是在实现企业的目标。让目标激发员工的创造性，调动员工的工作积极性、主动性，提高工作效率，使员工在工作中获得精神上的满足。
第二，有利于增强企业的凝聚力。
实践表明，不断地为员工更新目标，在增强企业凝聚力方面确实起到了一定的作用。不断地对目标进行更新，不断地上下一心共同为实现目标而努力，这样不仅仅实现了目标，提高了企业的生产效率，而且对于增强企业的凝聚力和向心力也有很大的作用。
第三，有利于提高劳动生产率。
员工为了实现自己的工作目标，必然会为之努力。有了强大的压力，员工面对目标就会不断努力，不断进取。这样对提高员工的劳动生产率来说也的确有着很大的作用。
而企业的目标是成为吸引人才的强磁场，领导的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使企业顺利成长。
如何制定目标
行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。
目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他们带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向有关联的。有研究结果表明：“目标的总平均水平很有意思地向上运转。”同样，许多人也注意到，如果在组织中目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断增加。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。作为重要激励因素和行为方面的目标，它的设定是有一定要求的：
(1)个人目标与集体目标一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向。如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，才能使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。
管理层目标和员工目标的关系。企业管理在共同的目标指导下，保证组织的整体性和行动的一致性十分重要。因此，确定目标必须按照企业管理组织的层级，逐级将管理者的目标转成为员工的目标，以保证企业总体建设的效果。同时，管理者的目标又要有利于充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，使之能制定出符合企业发展的工作目标(与总目标保持方向一致)。这是宏观与微观的关系问题，只有做到宏观目标不失控，微观才能搞活。
(2)设置的目标方向应具有明显的社会性。目标的社会效益越大，目标的吸引力就越大，也就越能激发人们的积极性。
(3)在目标的难度拟定上要适当。要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度，宜于激发进取心。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。
(4)设置的目标既要切实可行，又要具有挑战性。目标难度太大，让人可望而不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。
(5)目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。
